Глава 3 Границы бизнеса: бизнес, квази-бизнес и he-бизнес

После рассмотрения тем двух первых глав мы можем уже вплотную подойти к определению того, что в данной работе будет считаться бизнесом и, соответственно, что будет иметься в виду под психологией бизнеса.

Как известно, многие люди считают себя неплохими политиками, педагогами или психологами. Из чего не следует, что практически каждый человек — готовый политик, учитель или психолог.

Известно также, что далеко не каждый политик, учитель или психолог по должности является таковым по сути или по своим возможностям.

Пытаясь определить, что такое истинный политик, педагог или психолог, можно сломать много копий. Однако есть ситуации, например при создании профессиональных ассоциаций, когда найти строгие формальные критерии для проведения разграничений необходимо.

Аналогично обстоит дело и с бизнесом. Является ли бизнесменом ваш знакомый, у которого по жизни с легкостью получается проводить невероятные сделки, никогда не возникало проблем с добыванием денег, но который в то же время продолжает числиться штатным сотрудником некоего учреждения? Или, наоборот, как быть с тем, кто открывает уже третью по счету коммерческую фирму, но и ее, как две предыдущие, похоже, вскоре ждет бесславный конец?

Решение этих вопросов будет зависеть только от критериев, которые будут введены в качестве ограничительных условий. Попробуем договориться о таких критериях и мы.

При установлении подобных критериев мы во многом сможем опираться на обстоятельную работу о бизнесе профессора Декстера Кизера, опубликованную в 1930 г. (см. 128). Время появления этой работы не случайно: это был тот период, когда после глубоких потрясений, связанных с первыми шагами становления нового бизнеса и только что прошедшими бурями Великой депрессии, исследователи социальных процессов особенно активно пытались осмыслить природу и смысл происходящего.

Приступая к исследованию бизнеса, Д. Кизер указывает на отмеченное нами обстоятельство — этимологическую смешанность понятия «бизнес» и использования глагола «to be busy» — «быть занятым чем-либо». Во избежание размывания строгости понятия автор обращает внимание на несколько основополагающих моментов, позволяющих отграничить специфику бизнеса как систематической деятельности от близких к нему или мимикрирующих под него видов активности. Следуя мудрой заповеди У. Оккама «не умножать сущностей без необходимости», мы также попробуем ограничиться минимально возможным набором отличий, определив их в виде трех ограничительных критериев.

Бизнес - это активность, имеющая своим результатом получение прибыли

Строго говоря, этот критерий содержит в себе две составляющие: активность и получение прибыли. Однако о психологии активности в бизнесе речь пойдет впереди, а для поставленной задачи определения специфики бизнеса нам важно подчеркнуть — как особый критерий отличения «истинного» бизнеса от «не-бизнеса» и «квази-бизнеса» — то, что результатом этой активности должно быть получение прибыли.

Важный для психологии бизнеса акцент, который стоит за этим простым и очевидным на первый взгляд критерием, состоит в том, что данный критерий позволяет отграничить намерение получить прибыль (сколько раз нам приходилось слышать: «Я собираюсь получить на этой сделке бешеный доход»!), или субъективную убежденность в том, что осуществляемая деятельность «очевидно» рентабельна. а значит, прибыльна, от реального получения прибыли в результате работы бизнесмена.

В контексте вводимого разграничения есть смысл несколько подробнее остановиться на уточнении понятия «прибыль», поскольку неточности в его интерпретации характерны не только для психологов, но, как показывает опыт, и для практикующих бизнесменов.

Прежде всего прибыль — это далеко не любые деньги, которые вы получаете. Деньги, которые вы взяли в долг,— это просто долг, или, используя более благородный экономический термин, «кредит». Деньги, которые вы нашли на улице,— это тоже не прибыль, а просто подарок судьбы. Деньги, которые выделяет правительство под определенные экономические программы, — также не прибыль, а только целевые средства. Точно так же не прибыль ваша зарплата, полученное наследство, выигрыш в лотерею и многое другое. Прибылью считается только результат нехитрой с виду коммерческой операции «деньги—товар(услуга)—деньги», осуществив которую вы должны из суммы полученного дохода вычесть все необходимые расходы, включая те, которые непосредственно ушли на проведение этой операции («прямые расходы»), те, которые на первый взгляд могут не иметь к ней отношения («косвенные расходы»), а также налоги. Остаток — только если он будет положительной величиной, да и то с учетом множества привходящих обстоятельств, — в итоге и будет считаться вашей прибылью.

Подробный разбор понятия «прибыль» и тех обстоятельств, которые на нее воздействуют, можно найти в любом учебнике экономики. Впрочем, и нам придется уделить этому внимание в разделе о «счетности мышления». Пока ограничимся констатацией того факта, что нехитрая подмена понятий «деньги» и «прибыль» или «доходы» и «прибыль» в ситуациях, когда люди считают, что цель бизнеса — делать деньги, получать доход, в жизни приводит к возникновению множества проблем у предпринимателей, а у сторонних наблюдателей вполне может порождать острые эмоциональные реакции вроде той, которую выразил нам один из коллег-консультантов, поработавший некоторое время с небольшой торговой фирмой в одном из приморских городов. «Представляете, — рассказывал он, — занял хозяин денег, купил целый корабль импортных продуктов, открыл небольшую лавочку в городе — сидит и все это продает. Живые деньги идут в руки, горы товара на складе, еще хорошо, что не портится, товар такой, — и счастлив. У меня, говорит, бизнес. И слышать никак не хочет про то, что на самом-то деле он медленно разоряется».

История эта, предельно понятная любому человеку с минимальным экономическим образованием, далеко не уникальный случай. Хуже того, на сегодняшний день при строгом употреблении вводимого здесь критерия весьма значительная часть коммерческих структур может попасть под определение «это не бизнес», поскольку эти организации либо еще не умеют считать свою прибыль, либо даже вовсе не ориентированы на расчеты по прибыли. И эта проблема не только экономическая. Ее психологические корни заслуживают отдельного рассмотрения.

Бизнес - это деятельность, а не сделка

Пожалуй, сегодня мало кто из психологов решится утверждать, что мышление — это просто ассоциации по сходству и по смежности или что это только способ разрешения когнитивного диссонанса. Хотя никто и не будет отрицать, что в целостном процессе мышления можно найти все эти отдельные интеллектуальные действия и операции.

Но применительно к бизнесу чрезвычайно часто можно встретить ситуацию подмены представлений о нем как о целостной деятельности представлениями об отдельных методах и действиях, характерных для этой деятельности.

Инженер может выгодно купить и вскоре перепродать свой автомобиль, получив на этой операции прибыль. Государственное учреждение может с большой выгодой совершить несколько операций с ценными бумагами. Командование воинской части может распродать неприкосновенный запас с заканчивающимся сроком годности или устаревшее оборудование и положить полученные деньги на депозит под выгодный процент до момента расплаты со строителями, которые строят для офицеров жилье. Все это хорошие примеры отдельных коммерческих операций, или, иначе, выгодных сделок, однако вряд ли стоит всерьез называть инженера, чиновника или командира бизнесменами.

Целое отличается от частного. Освоение методов бизнеса, технологии проведения различных сделок (торговых, финансовых, бартерных, посреднических и т.п.)— необходимый элемент бизнеса, однако бизнес к этому не сводится. Тема «сделки и бизнес» также заслуживает отдельного разговора с точки зрения психологии, но пока ограничимся констатацией факта: бизнес — это системно организованный процесс, целостная деятельность, содержание которой далеко выходит за рамки отдельной, пусть даже самой успешной коммерческой операции.

Необходимость данного критерия также следует из анализа практики. На уровне общей тенденции можно наблюдать, что значительная часть людей и организаций, так или иначе пробующих себя в бизнесе, начинает испытывать серьезнейшие проблемы уже после того, как они осуществили несколько удачных операций или сделок,

Примером может послужить ситуация, сложившаяся в одной из региональных коммерческих фирм, успешно действовавшей в качестве посредника на рынке купли-продажи акций приватизируемых в регионе предприятий. Руководителей этой фирмы без преувеличения можно было назвать специалистами высочайшего класса в подготовке и проведении конкретных сделок. Более того, предоставление консультаций в этой сфере в какой-то момент стало даже одной из основных услуг фирмы. Однако приватизация в определенный момент пошла на спад, и фирма обнаружила, что у нее фактически пропал бизнес. Ситуацию существенно усугубляло то обстоятельство, что большинство полученных в ходе предыдущих операций средств было израсходовано наличное потребление.

Однако к тому моменту на руках у руководителей оставалось несколько контрольных пакетов акций не востребованных рынком предприятий. И среди них, в частности, акции практически всей системы бытового обслуживания регионального центра. Первой реакцией руководства фирмы был поиск вариантов раздробления и распродажи имущества этих предприятии. Консультанты, работавшие в тот момент с фирмой, с большим трудом приостановили этот процесс, измучив руководство фирмы вопросом о том, как они собираются жить дальше, после продажи этого имущества, и не имеет ли смысл, вместо того чтобы резать курицу. попытаться получить от нее что-либо более перспективное. Характерно, что даже после рационального согласия с этой идеей предприниматели еще не раз и не два возвращались к привычной для них схеме действий «отнять и поделить» в период начальных неудач управления новым для них делом. Особенно обострялись эти тенденции в моменты, когда вставал вопрос о необходимости вложить в развитие предприятия новые средства — без гарантии того, что эти вложения когда-либо окупятся. Лишь через год, решив массу исходных проблем, вложив требуемые средства и найдя на место руководителя этого направления деятельного и эффективного менеджера, они признали, что принятый вариант действий помог им сохранить фирму и заняться организацией систематического бизнеса в других сферах своей деятельности.

Таким образом, переход от «психологии сделки» к «психологии систематического бизнеса» — это особый качественный этап в становлении бизнеса и бизнесмена, а умение получать прибыль на отдельных сделках еще не свидетельствует о том, что вы имеете дело с реальным бизнесом. Эту стадию мы скорее отнесли бы к «квази-бизнесу», который имеет много внешних сходств с реальным бизнесом, но не выдерживает проверки на прочность в сколь-нибудь долгосрочной перспективе.

Критический момент, который может служить здесь водоразделом,— это способ распоряжения прибылью. Пока основная часть прибыли уходит наличное потребление, даже при самых грандиозных масштабах этой прибыли, мы имеем дело только со «сделочным» предпринимательством, судьба которого в отдаленной перспективе более чем сомнительна. Если же основная часть полученных средств направляется в развитие дела — пусть даже эффективность этого дела. как и положено в рыночной ситуации, никогда не гарантирована,— это уже заявка на настоящий бизнес.

 

Бизнес - это юридически законная деятельность

Несмотря на нескончаемые, присутствующие в современном контексте разговоров о бизнесе ассоциации его с мошенничеством. моральной нечистоплотностью, рэкетом и коррупцией, примем на уровне определения, что бизнесом в строгом смысле слова мы будем называть юридически законную деятельность.

Серьезное исследование всегда требует отвлечения от эмоций, хотя именно на уровне эмоций каждый случай нечистоплотности бизнеса вызывает волну соответствующего отношения к нему. Проблема этики и законности в бизнесе — вполне достойный предмет для самостоятельного анализа. Тем не менее история бизнеса однозначно показывает, что одной из ведущих тенденций в этом движении является возрастание строгости требований к этике отношений и к законности проводимых операций. Это неудивительно, поскольку человеку, который зарабатывает деньги, приобретает собственность и наращивает капитал, крайне нежелательно оказаться перед угрозой моментальной потери всего этого. Следование законам — одно из необходимых условий сведения к минимуму подобного риска.

Данный критерий имеет и другую сторону. Критерии законности и этичности во многом ситуативны и зависят как от общего социального контекста, так и от сознательной политики государства. То, что еще несколько лет назад называлось спекуляцией, или фарцовкой, и преследовалось Уголовным кодексом, сегодня стало вполне легальными формами бизнеса.

С точки зрения психологии бизнеса, принципиальным для нас является то. что каждый нормальный бизнесмен стремится быть законопослушным в своей деятельности, как бы широко ни были распространены обратные убеждения. Реальная же проблема состоит в том, что следование этому стремлению может приходить в противоречие с требованием номер один — ориентацией на получение прибыли. Разумеется, каждый бизнесмен решает эту коллизию в рамках своих представлений о границах дозволенного и недозволенного. Тем не менее в качестве общего и наиболее типичного варианта разрешения этого противоречия приведем следующий пример.

В период стажировки в США нам довелось по приглашению одного из владельцев вполне среднего по американским меркам предприятия принять участие в двухдневной сессии, на которой трое бизнесменов аналогичного масштаба, сложившись для экономии средств, с пристрастием допрашивают нанятого на этот срок престижного юриста на предмет расширения возможностей легальной минимизации налогов, способов ухода из-под действия некоторых ограничивающих статей регламентирующего бизнес законодательства и т. п. Это пример классического подхода к решению «когнитивного диссонанса», возникающего на стыке требований получения прибыли и следования нормам закона. Закон свят, и его нельзя преступать, но все существующие возможности легальных действий для максимизации прибыли должны быть использованы.

Такого рода юридическое соревнование между бизнесом и государством, которое не ограничивается лишь поиском способов легального «ухода» от налогов, но дополняется сложной системой лоббирования, противодействием государственных и общественных институтов, таких, как общества защиты прав потребителей или торгово-промышленные палаты, приводит в конечном счете к более или менее оптимальному балансу сил, варианту «Общественного договора» между бизнесом и обществом, выравнивающему давление противоречивых интересов. Причем баланс этот никогда не закрепляется раз и навсегда, он устойчив лишь в силу своей динамичности и способности к видоизменениям в зависимости от новых требований жизни.

Вводимый критерий позволяет более четко обозначить предмет нашего исследования, отграничив бизнес от различных форм того, что называется «незаконным бизнесом» или «криминальным бизнесом». Бизнес — это бизнес, а незаконный бизнес — это соответствующие преступления, обозначенные в Уголовном кодексе. Соответственно, и речь здесь должна идти не о психологии бизнеса, а о юридической или криминальной психологии. Это на первый взгляд выглядит просто и логично — но первое же столкновение с российской реальностью порождает серьезные проблемы, которые требуют отдельного обсуждения.

 

 

Часть 2. Человек бизнеса

 

Глава 4. Действующие лица и исполнители на сцене бизнеса

Теперь, когда нам удалось что-то выяснить о природе бизнеса как вида деятельности, настало время обратиться к субъекту этой деятельности, то есть к Человеку бизнеса.

Слово, обозначающее человека бизнеса, бизнесмен пока еще режет ухо российскому гражданину, хотя, к примеру, все уже привыкли называть представителей спорта спортсменами, а шахматных мастеров — гроссмейстерами. В официально-газетной и административной лексике чаще используется другой термин — предприниматель, однако мы считаем, что это последнее понятие гораздо уже по смыслу, эти оттенки значений будут подробнее рассмотрены ниже.

Первая задача, которую нам необходимо решить в рамках данной темы,— это ввести «область допустимых значений». Кого можно называть человеком бизнеса? Будем ли мы относить к бизнесменам всех действующих в сфере бизнеса или же необходимо провести какую-то разграничительную линию и отделить «чистых от нечистых», «настоящих» людей бизнеса от тех, кто соседствует с ними? Необходимо ли для понимания ключевых моментов психологии бизнеса разбираться со всем потенциальным составом действующих лиц «игры в бизнес», или, так же как на сцене, можно отделить главных героев от «массовки», от тех, кто разнообразит и украшает действие, но не играет основополагающей смысловой роли.

Действительно, в сфере бизнеса действует внушительное многообразие фигур. Они различаются по сферам деятельности: торговцы, финансисты, банкиры, страховщики, промышленники, рекламисты, консультанты и другие. Внутри этих сфер существуют также свои специальности и специализации: дилеры, андеррайтеры, коммивояжеры, брокеры, маклеры, мерчандайзеры, промуотеры, логистики. Какие-то термины больше говорят нам о размерах бизнеса, например «руководитель холдинга», «оптовик» или «лавочник». Есть также и обозначения для позиций, занимаемых людьми в иерархической структуре бизнеса: «президент», «генеральный директор», «управляющий» или «специалист», «исполнитель».

Несмотря на несомненную значимость и самостоятельный интерес, которые представляет каждая из этих позиций в бизнесе, в этой работе мы не будем интересоваться ни профессиональной специализацией, ни особенностями, связанными с размерами осуществляемого дела. Надеемся, что когда-нибудь и у нас в стране будет написано много книг с соответствующими названиями и полезным содержанием — «Психология банкира», «Психология дилера», «Психология управляющего» и т. п. Но предмет нашего обсуждения — это психология бизнеса в целом, и поэтому мы должны выбрать для себя более широкий и обобщающий срез.

Основным критерием, который мы будем считать принципиальным для определения статуса Бизнесмена, выступает одновременное сочетание права собственности и факта управления своим предприятием. И изнутри самого бизнеса такое различение достаточно очевидно. Оно выделяет собственников, владельцев и хозяев бизнеса, тех, кто ежедневно рискует своим состоянием, своей судьбой и судьбами других людей среди наемных работников любого ранга: от управляющих, финансовых и коммерческих директоров, высококвалифицированных специалистов до рядовых исполнителей, секретарей, водителей, клерков. Только тех, кто вкладывает свои средства и имущество в бизнес, одновременно принимая на себя ответственность за его развитие, мы можем считать настоящими Бизнесменами, и в основном именно о них будет идти разговор в этой книге. Остальные фигуры — даже специалисты высокого класса — в случае неудачи предприятия Бизнесмена рискуют своим заработком, своим рабочим местом, но не делом, как таковым. Они станут предметом нашего рассмотрения лишь в той мере, в какой это необходимо для понимания всей сложности задач, стоящих перед главным действующим лицом бизнеса.

Хотя такое разграничение представляется достаточно естественным и привычным для юристов и экономистов, отметим все же. что, принимая его, мы нарушаем некоторые из сложившихся психологических традиций. Об этом можно судить, например, просмотрев многочисленные каталоги одного из наиболее популярных реферативных изданий в области психологии «Psychological Abstracts». В предметном указателе практически каждого из выпусков этого издания присутствует термин «бизнес». Однако 9/10 реферируемых здесь исследований посвящены психологии наемных работников и чаще всего связаны с проблемами утомления на работе, мотивации и отношения к труду, психологическими характеристиками отдельных профессий и специализаций, вопросами обучения менеджеров и управляющих и т. п. Практически все результаты подобных исследований с одинаковой легкостью могут быть транспонированы и на другие виды деятельности — работу в государственных или «нон-профитных» организациях, на производствах любой формы собственности, организацию управления и процессы обучения. И даже оставшаяся 1/10 публикаций относится не столько к фигуре Бизнесмена, сколько к анализу специальных видов деятельности или процессов, существующих или развивающихся в бизнесе — например, системы управления по результатам или системы управления качеством.

Эта позиция классической «академической» исследовательской психологии легко объяснима с точки зрения заказчика — ведь именно бизнесмены чаще всего оказываются заказчиками подобных исследований, и цель их — повысить управляемость своих предприятий, найти новые рычаги и средства для повышения их эффективности. Понятно также, что задача познания себя и своих индивидуальных особенностей, позволяющих эффективно «делать бизнес», далеко не так часто осознается или признается владельцем бизнеса в качестве задачи для академических исследований. Поэтому ценную информацию о психологических свойствах фигуры Бизнесмена гораздо чаще можно встретить у тех, кто прямо контактирует с ними — в работах финансовых и управленческих консультантов, юристов и адвокатов, биографиях и автобиографиях самих бизнесменов и т. п. Именно подобные работы могут оказаться для нас особо ценным подспорьем в понимании психологии бизнеса и психологии бизнесмена.

Следующий вопрос, который встает в нашей работе, — выбор способа исследования и описания фигуры Бизнесмена, который мог бы стать оптимальным для анализа его психологических особенностей.

В наиболее привычной для академической психологии перспективе оптимальным мог бы выглядеть следующий вариант: проведение массы сопоставительных исследований особенностей психических функций — мышления, внимания, памяти, навыков и др., или же сочетаний личностных характеристик бизнесмена Кузнецова, бизнесмена Смита, бизнесмена Ковальского и многих других бизнесменов. Тщательное сравнение показателей функций или личностных характеристик между собой проявило бы их статистически значимые сходства и различия. Явно или неявно мы могли бы предположить, что различия параметров можно отнести в фонд общечеловеческих качеств, а то, что окажется общим, и может считаться отличительным свойством человека бизнеса.

Но хотя подобный подход имеет полное право на существование, нам он не представляется ни простым, ни продуктивным.

Из многолетних занятий психологией нам известно, что подобного рода проекты, иногда грандиозные по своим масштабам. проводились и продолжают проводиться регулярно в рамках так называемой «trait psychology» («психологии черт»), «психологии индивидуальных различий» («differencial psychology») и в других направлениях психологии. Они направлены на поиск отличительных. уникальных особенностей людей науки, военных и других социальных групп и профессий с целью определения необходимых индивидуальных качеств для различных видов деятельности. Однако результаты множества подобных проектов оказывались в конечном счете достаточно своеобразными.

Типичная картина, наблюдаемая в итоге, обычно состояла в том, что со временем в рамках этих исследовательских направлений выделялось несколько лидирующих авторов, школ или теорий, каждая из которых утверждала, что для человека науки, настоящего военного или представителя другой профессии ключевым является такой-то или такой-то набор свойств. Но при любой попытке сравнить эти наборы свойств между собой возникали совершенно разные, иногда даже прямо противоположные человеческие образы. И хотя апологеты этих подходов до бесконечности готовы отстаивать свою правоту, многие сторонние аналитики не без основания приходят к выводу: подобные результаты означают, что наукой, военным делом и другими профессиями с одинаковым успехом могут заниматься очень разные по своему устройству люди, а причины их успеха необходимо искать не в стабильном наборе психологических черт или свойств личности, а в чем-то ином.

Основываясь как на своих наблюдениях, так и на мнениях многочисленных авторов, описывающих свою работу в бизнесе и свои впечатления от Человека бизнеса, мы убедились в том, что здесь в одинаковой мере могут быть успешными очень разные по своему психологическому складу люди. Сталкиваясь с одной и той же проблемной ситуацией, одни из них призывают на помощь свою коммуникабельность, другие — эрудицию и здравый смысл, третьи — фантастическую активность, четвертые — что-то иное.

Но главное, что делает бесперспективным анализ с точки зрения психологии «черт», — это отсутствие реальной потребности в такой работе. Ведь главный смысл, социальный заказ и направленность «дифференциальных» исследований личности, ее свойств и психических функций — это всегда в конечном счете оптимальный отбор и подбор людей на соответствующие позиции. Но задачи подбора бизнесменов не существует. Она, в соответствии с природой самого бизнеса, решается методом естественного отбора.

Бизнесмена может интересовать и реально интересует вопрос о психологических свойствах исполнителей, поскольку они должны являться эффективными проводниками его воли, реализаторами его целей и устремлений. Применительно же к себе самому его интересует только один вопрос — не то, каким он должен быть, ввязываясь в дело, а что ему делать для того. чтобы не проиграть. а точнее — выиграть в этой игре.

Однако главная характеристика игры, в которую он играет. бизнеса как деятельности в отличие от многих других видов активности состоит в том, что эта деятельность постоянно развивается, меняются ее правила и условия, и человек вынужден постоянно изменяться сам в соответствии с этими новыми правилами.

Спасает в этой ситуации только то, что в самих этих изменениях есть своя логика. Поэтому оптимальным при размышлении о психологии Бизнесмена мы считаем динамический подход, следование за Бизнесменом по пути его развития. Всем известно, что ступить на дорогу бизнеса может практически каждый человек. Но удержаться на этой дороге долгое время, а тем более пройти по ней значительный отрезок пути по направлению к манящим горизонтам удается немногим. Статистика свидетельствует, что в странах с развитой экономической системой не более 20 % людей, пробующих себя в бизнесе, остаются в нем по истечении 5—8 лет. Что помогает выжить в бизнесе на разных этапах его развития? Что приводит к неудаче тех, кто проигрывает эту игру? Именно эта линия будет для нас основной в построении логики дальнейшего движения.

Так как аппарат академической психологии мало пригоден для решения этой задачи, мы будем использовать в своем анализе достаточно свободный жанр практической психологии, опирающийся на описание и на тот метод познания, который один из авторов данной книги в свое время назвал методом «проживания», не подозревая, что почти за 40 лет до того, в 1947 г., группа учеников Курта Левина — Леланд Бредфорд, Кен Бенни, Рэнсис Лайкерт и Уоррен Беннис — разработали нечто подобное в качестве оптимального обучающего средства для практической работы с организациями в бизнесе, назвав этот метод «experiential learning». т.е. «обучение на основе переживания опыта» (см. 112).

Два других методологических приема, которые мы будем использовать в этой работе, можно было бы назвать «методом призмы» и «методом луковицы».

«Метод призмы» сводится к тому, что по ходу развития темы мы постоянно будем менять угол зрения и обращаться к поиску важных для понимания психологии бизнеса моментов то с точки зрения требований деятельности, то в контексте отношений с другими людьми, то с точки зрения организации и так далее, В противном случае мы можем легко уподобиться троим слепым из известной восточной притчи, у каждого из которых было свое мнение о слоне, которого им довелось потрогать. Один из них, ощупавший ногу, заявлял, что слон — это как бревно. Другой, трогавший хобот, говорил, что слон — это как змея. Третий, которому достался хвост, говорил, что слон — это как веревка. Как известно, эта дискуссия закончилась дракой между уважаемыми оппонентами: нам хотелось бы избежать подобной участи.

«Метод луковицы» исходит из того, что, вообще-то говоря, психология человека — это удивительно сложное и глубокое устройство. О ней можно говорить на разных уровнях и, соответственно, на разных языках. Мы решили попробовать здесь путь поэтапного следования от наиболее поверхностных уровней, начав с описания деятельности и ее очевидных требований к человеку, и осторожно продвигаться вглубь, разбираясь слой за слоем с различными пластами психологических особенностей: ролевым поведением, межличностным взаимодействием, установками и аттитюдами, мотивацией и т. д.

Для начала разговора о Человеке бизнеса мы сочли целесообразным остановиться на языке и способах описания, характерных для теории ролей. Социальные роли — термин, активно используемый как социальной психологией, так и социологией. Он концентрирует внимание на универсальных, всеобщих требованиях, предъявляемых к поведению человека, находящегося в определенной социальной позиции. И в то же время, вводя понятие индивидуального стиля исполнения ролей, этот подход оставляет достаточно широкое пространство для понимания большого спектра вариаций и различий, наблюдаемых в поведении людей, эти роли исполняющих.

Напомним несколько ключевых положений этой теории. «Весь мир — театр, все люди в нем — актеры, и каждый не одну играет роль»,— сказал великий Шекспир. И если рассматривать мир как сцену, то нам действительно приходится играть на этой сцене великое множество ролей. Мы все — сыновья и дочери, мужья и жены, подчиненные и руководители, ораторы и слушатели, пассажиры, зрители, специалисты и т. д. Причем весь этот репертуар живет внутри нас одновременно, и каждая следующая роль включается по мере того, как мы переходим из одной ситуации в другую. В каких-то из этих ролей нам приходится находиться более длительное время, в каких-то — относительно незначительное; с какими-то из ролей мы справляемся без труда, другие едва выносимы для нас.

Роли отличаются от других вариантов состояний и поведения человека — таких, например, как «веселый» и «грустный», «интроверт» и «экстраверт»,— главным образом тем, что они вырабатываются в ходе человеческой истории как некие обобщенные модели выполнения социальных функций, требуемые образцы поведения человека. Соответственно, возникают и некоторые представления о том, как эти роли должны «правильно» исполняться. Эти представления именуются в социологическом языке «экспектациями» — ожиданиями-требованиями к носителю роли со стороны окружающих.

Именно поэтому о человеке «в роли» всегда есть возможность говорить как о хорошем или плохом родителе, руководителе, программисте или бизнесмене, тогда как вряд ли возможно сказать, хорошо или плохо человеку удается «веселое» или «интровертивное» состояние.

При явно «внешнем», социальном происхождении ролей они всегда реализуются конкретными людьми и становятся частью их самих, их индивидуальной истории. Последовательное выполнение ряда ролей — «послушного ребенка», «успешного школьника», «студента» или «рабочего» — есть условие перехода во взрослый мир, освоения профессий, достижения успехов в жизни. Мы в разной степени сживаемся с нашими ролями, иногда даже срастаемся с ними: руководитель продолжает процесс руководства в семье или в дружеской компании; программист не мыслит своей жизни без компьютера. Какие-то из ролей всегда ближе и роднее нам, какие-то — дальше и более чужды. Наши роли — это неотрывная часть нашего Я, но ими не исчерпывается это Я.

С этой точки зрения Бизнесмен — это обобщенное название социальной роли. исполняемой людьми в бизнесе. Точно так же, как любой человек, действующий в науке, исполняет роль Ученого, а любой офицер — роль Военного.

Но в судьбе каждого конкретного действующего лица, играющего одну из этих крупных ролей, отчетливо видны этапные состояния, сменяющие друг друга. По крайней мере до тех пор, пока человек действует в бизнесе, науке или на военном поприще. Для военного существует возможность пройти путь от младшего офицера до полковника и затем — до генерала, а от ученого ожидают преодоления им этапов от аспиранта к старшему научному сотруднику и профессору, а потом — к академику. Не каждому суждено пройти этот путь до конца и стать генералом или академиком, однако именно этот путь целиком и представляет собой судьбу роли, которой посвящает себя человек, пришедший в эту сферу деятельности. Длина пройденного пути часто является самостоятельным мерилом успеха освоения роли для самого человека и для тех, кто оценивает его со стороны.

Можно ли выделить подобные этапы развития роли Бизнесмена? По нашему представлению, несомненно. Их существует как минимум четыре. Они достаточно широко известны, хотя и анализируются часто совершенно в разных контекстах и не всегда логически связываются между собой. Это роли Предпринимателя, Менеджера. Инвестора и Лидера. Они различаются между собой точно так же, как различаются роли аспиранта, научного сотрудника, профессора и академика в науке, и мы можем рассматривать Предпринимателя, Менеджера, Инвестора и Лидера как некие этапные ипостаси роли Бизнесмена, которые последовательно должен осваивать человек, посвятивший себя бизнесу.

Попробуем последовательно рассмотреть ключевые характеристики этих этапных состояний и понять их сущностные особенности. Но главное — нам важно попытаться увидеть, насколько сложным, требующим от человека качественных психологических изменений в себе и своей деятельности может оказаться переход от одной из этих позиций к другой.

 

Глава 5. Предприниматель

Предприниматель — первая ступень на пути вхождения в бизнес. Предпринимательство — это качество, на котором базируется бизнес. Термин «предприниматель» часто употребляется как полный синоним слова «бизнесмен», то есть он рассматривается как та самая ключевая фигура, которая делает бизнес. Эти утверждения как истины в последней инстанции повторяет практически каждая из многочисленных книг, посвященных предпринимательству.

При встрече с такими простыми формулировками легко может сложиться впечатление, что и сама суть предпринимательства, особенности человека-предпринимателя представлены с подобной же ясностью, и достаточно ознакомиться с ними, чтобы понять все те требования, которым должен отвечать человек, желающий справиться с этой ролью.

Подобных определений действительно много, они часто повторяют друг друга, так что мы с удовольствием предоставляем читателю возможность ознакомиться с относительно небольшой выборкой требуемых предпринимателю свойств. В этот список, составленный на материале всего трех современных изданий, входят (для простоты перечисляем в алфавитном порядке) адаптивность, активность, вера, воля, воображение, гибкость, деловитость, жизнелюбие, изобретательность, индивидуализм, инициативность, интуиция, контроль, находчивость, новаторство, образованность, оборотистость, оптимизм, ответственность, поиск новых решений, практичность, предприимчивость, самокритичность, свобода распоряжения средствами, склонность к риску, смелость, способность развиваться, умение контактировать с людьми, умение планировать (см. 2, 21, 63).

Это яркий пример того результата, который всякий раз получается при попытке описания той или иной роли через требуемую систему черт. Читатель легко может применить этот набор свойств к себе и оценить, в какой мере он пригоден к роли Предпринимателя. Если ответ будет положительным, то придется признать, что наш читатель — Герой, или, другими словами, совершенный человек, потому что все эти характеристики, в жизни достаточно редко сочетающиеся в одном индивиде, в совокупности есть не что иное, как описание свойств роли Героя практически в любой культуре и в любом виде деятельности.

Но как же тогда быть с тем не отрицаемым никем фактом, что предприниматели — это самое многочисленное племя в бизнесе, что это тот самый «дворовый футбол», для многочисленных представителей которого тренировки на маленьком поле — только первые шаги на фоне заманчивой перспективы со временем попасть в «высшую лигу» бизнеса. Конечно, можно согласиться с тем, что в душе каждый из начинающих футболистов — Герой, но утверждать, что каждый из них уже обладает всей этой массой великолепных качеств, было бы по меньшей мере неосторожно.

Попробуем подойти к пониманию роли Предпринимателя повнимательней и посмотреть, все ли качества из этого списка равноценны для человека, входящего в бизнес, и существуют ли здесь какие-то приоритеты, связанные с особенностями пути, который проходит человек в бизнесе. И первое, что хотелось бы сделать в этой связи,— это развести три разных понятия, которые часто сливаются при анализе феномена предпринимательства.

 

Предприниматель, предприимчивость и дух предпринимательства

Прежде всего попробуем развести три внешне сходных, но. по сути, существенно различных предмета обсуждения — это Предприниматель как роль в бизнесе, предприимчивость как особое качество, присущее человеку независимо от того, в какой сфере деятельности оно проявляется, и дух предпринимательства как характеристика состояния людей определенной исторической эпохи. Первое — главный предмет нашего обсуждения, последнее — просто удачный художественный образ. А предприимчивость как качество наверняка знакомо каждому человеку, который хоть раз в жизни решил попробовать себя в новом и нестандартном деле: поехать в отпуск в новое место, приобрести то, чего еще нет у других, устроить своего ребенка в супершколу или сад, посадить то, что еще не росло на участках у соседей.

Что касается «духа предпринимательства», то даже самый мимолетный взгляд на историю позволяет увидеть, что это явление обнаруживается далеко не только в самое последнее время и не только в связи с бизнесом. Мы можем вспомнить эпоху «пионеров», покорявших пространства Америки на рубеже последних веков. экспедиции мореплавателей, военные походы и набеги, миграции племен и народов, миссионерскую деятельность церкви. Только в этом контексте становится понятным, почему В. Зомбарт, наряду с купцами, относил к предтечам предпринимателей морских пиратов и разбойников, промышлявших на оживленных морских путях, авантюристов, путешественников, феодалов и даже государства.

Однако понятие о духе предпринимательства можно распространить еще шире, и тогда даже сторонники искать причины всего и вся в генах и наследственности легко найдут аргументы в пользу того, что предпринимательство — это врожденное, генетически заложенное качество не только человека, но и животных. Достаточно вспомнить, например, один из нашумевших в свое время экспериментов с крысами.

Он состоял в том, что различным популяциям крыс — животных на удивление ловких и сообразительных, чей уровень интеллекта среди многочисленных представителей животного мира не может не вызывать почтения, — предлагалось на какое-то время поселиться в специально сконструированном помещении, поделенном на две половины, условно обозначаемые как «крысиный рай» и «крысиный ад». В первой половине, как это и следует из названия, было все, чего только может пожелать крысиная душа: вкусная пища, приятная музыка, радующее глаз освещение, нежные самки, интересные игрушки для развлечения. Во второй, с точностью до наоборот, все то, что приводит крыс в ужас: неприятные звуки, колючки и ловушки, электрические разряды, омерзительные запахи...

Наблюдения за самыми разными группами крыс, попадавшими в это помещение, дали удивительный результат. Практически все крысы, вдоволь насладившись прелестями «рая», в силу своего врожденного любопытства рано или поздно засовывали свой нос в дверцу, ведущую в «ад». Получив электрический разряд по носу, услышав ужасный звук или еще что-либо в таком роде, подавляющая часть из них тут же возвращалась в свой райский «санаторий» и больше думать не смела о том, чтобы искать приключений. Так делало подавляющее большинство — но не все. От 10 до 20 % крыс в каждой популяции, слегка оправившись от потрясения, вновь и вновь отправлялись на исследование «ада» — до тех пор пока не осваивали его целиком.

Впрочем, любителей генетического объяснения всего и вся может несколько остудить тот факт, что поиски причин подобного поведения крыс-«предпринимателей» показали, что часть из них — причем часть статистически значимая — имела в своей биографии любопытную особенность. В крысиных сообществах для каждой особи мужского рода крайне значимо — не менее значимо, чем в обезьяньих стаях или человеческом обществе — место в иерархии отношений. Цель каждой крысы — пробиться наверх, уровень за уровнем, от презренной «дельты» к вожделенной «альфе», к позиции вожака стаи. Отличительной же особенностью наших искателей приключений было то, что они в какой-то момент потерпели на этом пути фиаско и по каким-то причинам не получили «допуска» на следующий уровень или были свергнуты с него на низший.

Можно было бы заложить и этот эксперимент в основу концепции предпринимательства. Но мы предпочитаем избрать другой путь — отдав должное красивой, но несколько фантазийной идее «духа предпринимательства», все же отделить от него как самостоятельное и независимое представление о роли Предпринимателя в бизнесе.

Следует сказать также несколько слов и о предприимчивости как качестве. Несмотря на очевидное желание заявить о несомненной связи этого психологического свойства человека с успешным продвижением его по пути бизнеса, мы не можем привести тому объективных доказательств. Хотя предприимчивые люди обычно проявляют себя успешно в самых разнообразных видах деятельности. В том числе и в психологии или около нее. Сошлемся здесь на пример человека, который, имея развитые предпринимательские свойства, так и не стал предпринимателем и бизнесменом. Главным образом потому, что этот человек был устремлен к другой цели и стал в результате достаточно своеобразным психологом и социальным философом. Интересны его в достаточной мере профессиональные размышления о происхождении собственных предпринимательских качеств. Тем более что они были высказаны просто «по поводу» в разговоре совсем на иную тему. Речь идет о воспоминаниях Г. Гурджиева.

«Вопрос, который мне задали, всегда интересует очень многих... Даже ближайшие ко мне люди не знают, откуда приходят ко мне деньги для колоссальных расходов, которые я нес все эти годы... Необходимым условием существования (моего предприятия) была его независимость.

Я значительную часть своей жизни занимался всякого рода коммерческими и финансовыми делами и хорошо знал людей. И кроме того, мое воспитание и образование, с моей точки зрения, приближались к идеалу, что также способствовало формированию деловых качеств.

Сильнейшее влияние на меня в детстве оказал отец, который понимал воспитание по-своему... Все детские игры, даже самые обычные, обогащались моим воображением, в котором я все стремился делать не так, как это обычно делают, а совершенно особым способом...

Наиболее характерным воспитательным методом моего отца был следующий: как только он замечал, что я особенно увлекался каким-нибудь ремеслом и оно начинало нравиться мне, то немедленно заставлял меня оставлять это дело и переходить к другому. Как я понял позже, его целью было не то, чтобы я узнал все виды ремесел, а развитие во мне способности преодолевать трудности, присутствующие в любой новой работе. И действительно, с того времени работа имела смысл и интерес для меня не сама по себе, а только как новое, неизвестное занятие. В результате я приобрел знания и навыки в огромном количестве профессий.... Благодаря изобретательности, широте взгляда и прежде всего здравому смыслу я стал способен схватывать из всей информации... самое существенное, оставляя в стороне пустой хлам.

Итак, в ранние годы я уже был достаточно хорошо подготовлен и способен зарабатывать много денег для обеспечения непосредственных нужд. Однако... я не направил свои способности на зарабатывание денег... Я возвращался к зарабатыванию денег лишь время от времени, когда это становилось необходимо для моего повседневного существования, чтобы иметь возможность выполнить то, что было нужно для достижения цели, которую я поставил себе...» (22, с. 228—231).

Господин Гурджиев весьма красочно описал многое из того, что помогало ему достигать успеха в самых разных предпринимательских начинаниях. И все же, напомним, имея необходимые склонности, он так и не стал ни предпринимателем, ни бизнесменом. У него была другая цель в жизни.

Когда-то одному из авторов этой книги довелось работать на сборочном конвейере телевизионного завода. Одним из самых сильных впечатлений того периода было воспоминание о людях, которые десятилетиями работали на этом конвейере, тысячи раз за день совершая одну и ту же простейшую операцию. Автора такая работа приводила в ужас, но эти люди были счастливы: они любили стабильность в своей жизни. Им не нужно было ничего Другого. Однако когда завод в силу отсутствия спроса на телевизоры практически закрылся, многие из этих людей занялись предпринимательством: ведь им нужно было кормить свои семьи. И поневоле обнаружили в себе необходимые предпринимательские качества. Поэтому, оставив в стороне художественные описания духа предпринимательства или перечни качеств, априорно необходимых для того, чтобы стать предпринимателем, попробуем просто посмотреть, как в сегодняшней действительности начинают путь реальные предприниматели.

 

Предприниматель: начало деятельности

Попробовать себя в предпринимательстве с той или иной долей надежды на успех может каждый человек — этой теме посвящены целые книги, и нет необходимости пересказывать их здесь. Но лишь немногие авторы утруждают себя доказательством того, что для начала этой деятельности человеку нет необходимости исходно приводить себя в состояние совершенства. Один из них — практикующий бизнес-консультант Майкл Гербер, посвятивший многие страницы своей интересной книги развенчанию «П-мифа» — мифа о Предпринимателе как Герое на материале анализа американского бизнеса (см. 20). Приводимые им примеры вполне соотносятся и с самыми типовыми случаями из истории российских предпринимателей. Рассмотрим некоторые из них.

История 1. Научный сотрудник, аспирант престижного вуза, в течение нескольких лет готовил диссертацию по очень интересовавшей его теме. За несколько месяцев до защиты диссертации у него возникает серьезный конфликт с научным руководителем на почве некорректного использования материалов диссертации шефом. Надежды на защиту, а заодно и на академическую карьеру рухнули. В сердцах будущий бизнесмен уходит из аспирантуры и занимается первым, что подворачивается под руку,— торговлей лекарственными средствами, опираясь на имеющиеся знакомства. Регистрируется соответствующий кооператив, который вскоре превращается в солидную торговую организацию.

История 2. Студент одного из московских вузов, приехавший из далекой провинции, со школьных времен привыкший зарабатывать себе карманные деньги и не отказывать себе ни в чем, попадает в группу, занятую скупкой и перепродажей театральных билетов — в то время большой дефицит. Сама эта деятельность — «на грани фола» и вполне допускает привлечение к ответственности за спекуляцию. Тем не менее к моменту окончания института он уже имеет некоторый начальный капитал и, используя институтскую подготовку, вступает в кооператив по изготовлению пластмассовых изделий на литьевых автоматах. Через несколько лет — совладелец крупного нефтяного холдинга.

История 3. Работник совхоза с экономическим образованием приглашается бухгалтером в кооператив по продаже саженцев. Никаких мыслей о предпринимательстве у него нет, и привлекает его главным образом приличный оклад. Однако, как это было принято в то время, приглашение подразумевает «партнерство» — долевое участие в предприятии. Через несколько месяцев, осмотревшись и войдя в курс дела, он начинает все больше чувствовать вкус управления организацией. После серии реорганизаций и изменения отношений с бывшими компаньонами становится единоличным владельцем фирмы, практически доминирующей в своей нише рынка.

История 4. Инженер-физик закрытого НИИ по задачам своего подразделения несколько раз сталкивался с необходимостью осуществить публикацию сборников научных материалов. В период перестройки, когда НИИ, подобно многим прочим организациям, явно захирел и перестал регулярно выплачивать зарплату, столкнулся со случайным запросом на издание книги от одного из своих знакомых. После того как книга была издана и успешно разошлась, подумал: а отчего бы не сделать это своим бизнесом? На сегодняшний день — совладелец издательства, устойчиво входящего в первую десятку по рейтингам газет.

История 5. Сотрудник государственной страховой компании успешно продвигался по ступеням организационной иерархии, пока не понял, что достиг «потолка». В этот момент он принимает решение уйти из своей организации и создает альтернативную коммерческую фирму, ориентируясь на тот же круг заказчиков и знакомую методологию работы. Через несколько лет действует в солидной и независимой компании, ставшей серьезным конкурентом бывшему монополисту.

История 6. Начинается на предприятии, на котором перестают платить зарплату. Женщина, перед которой остро встала проблема, как прокормить семью, соглашается на уговоры подруги и едет с ней в «челночный» рейс в Турцию. Появляются первые деньги, одна поездка следует за другой. Ввиду того что не хватает времени стоять на рынке и реализовывать партии товара, нанимаются надежные продавцы. С другой стороны, сколачивается хорошая «артель» товарищей, с которыми совершаются поездки. Через некоторое время это уже организация, занимающаяся систематизированным импортом и реализацией товара.

Приведенные истории показывают, что в начале пути многих предпринимателей не было ничего сверхъестественного и особенно героического. Просто они под давлением обстоятельств так или иначе сделали первый шаг, который, во многом также вынужденно, повлек за собой последующие действия. Кому-то сделать этот шаг было проще, кому-то сложнее, но, так или иначе, после того, как он был совершен, дальнейшее уже диктовали обстоятельства.

И все же, если подходить к вопросу о начале пути Предпринимателя более строго, следует перечислить все возможные стартовые варианты. Рассмотрим их последовательно.

Под давлением обстоятельств — примем за этот вариант историю 1, оговорив сразу, что наиболее чистые варианты этих историй происходят в тех случаях, когда человек переходит из одного вида деятельности к совершенно иному, как это было в приведенных примерах, за исключением истории 5.

Путь из специалистов в предприниматели наблюдается также достаточно часто как в российской ситуации, так и в западном предпринимательстве. Варианты такого пути прослеживаются в приведенных выше историях 3 и 5. Типичный же сценарий подобного начала состоит в том, что человек, работающий в качестве наемного специалиста в бизнесе (торговый агент, коммерческий директор, дилер и т. п.), в какой-то момент осознает: ясное понимание того, как делается дело в этом бизнесе, позволяет ему заняться этим же бизнесом независимо от «хозяина». Впоследствии ему предстоит сделать еще немало важных открытий, но, как бы то ни было, таким образом он осуществляет свой шаг в предпринимательство.

«Инкубаторные предприниматели». Этот вариант освоения роли Предпринимателя пока еще редкость на российской почве, но он хорошо известен и распространен в странах, осознавших роль малого предпринимательства в развитии экономики. В рамках государственных программ поддержки развития предпринимательства там создаются специализированные центры, «бизнес-инкубаторы», в которых все желающие рискнуть и попробовать себя в этой сфере деятельности проходят предварительную подготовку и обучение, в полном соответствии с теорией пишут бизнес-планы будущих предприятий и, успешно сдав экзамены, начинают свое дело, пользуясь на первых порах заметной поддержкой государства в виде льготных кредитов, налоговых освобождений и т. п.

«Предприниматели по традиции» — это также пока не существующий, точнее — хорошо забытый у нас в стране способ вхождения в бизнес, поскольку он предполагает передачу дела по наследству. В этой ситуации важно, что будущий бизнесмен исходно знает о предначертанной ему судьбе, живет в атмосфере родительского или родственного бизнеса, с детства усваивает часть опыта и, главное, этику ведения дел. Яркие примеры подобных ситуаций мы можем найти, например, в воспоминаниях представителей российского купечества (см. 12, 46).

«Предприниматели по природе». Мы не отрицаем также, что среди множества людей, приходящих в бизнес, существуют и такие, для которых выраженный «дух предпринимательства» являлся естественной предпосылкой выбора этого пути. Для нас важно только то, что у подобных людей в целом не больше шансов пройти этот путь дальше или успешнее, чем у других. Пример, описанный в истории 2, отчасти может быть иллюстрацией такого типа людей. Таким образом. Предприниматель начинается всегда в конкретной ситуации, в которой требования жизни встречаются с устремлениями и возможностями человека. Говорить о том, что из этих двух факторов важнее, бессмысленно. Выяснять, какие качества априори окажутся полезны, опасно. Люди с предпринимательской жилкой еще в советскую эпоху ярко демонстрировали возможность преодолеть силой своих устремлений давление жизненных обстоятельств. Кто-то из них ходил на Северный полюс, кто-то выпускал самиздат, кто-то занимался фарцовкой и спекуляцией.Нов сегодняшней ситуации, когда природа этого давления изменилась, мы наблюдаем в бизнесе множество неудач бывших успешных фарцовщиков, равно как и уныло сидящих по домам и ругающих власть бывших походников и диссидентов. Психология человека, а значит, и психология бизнеса, часто оказывается намного загадочнее, чем это кажется на первый взгляд.

 

Путь предпринимателя

Если невозможно априори предсказать, что необходимо Предпринимателю для успешного выполнения своей роли, не легче ли это понять, зная, что ему предстоит делать? Существует ли общий алгоритм действий предпринимателя?

В общем виде — да, и его можно описать. Проведем для этого мысленный эксперимент.

Представим себе, что некто, очень могущественный и авторитетный в ваших глазах, говорит вам решительно: «Все. Хватит. С завтрашнего дня становишься предпринимателем. Думай сам и начинай действовать».

Задача, что и говорить, непростая — почти из серии «поди туда, не знаю куда». И самая первая проблема — это осуществить выбор: чем заняться?

Естественно, что прежде всего придется обратиться к себе и перебрать весь спектр своих возможностей. Если вы решите эту задачу, вы сделаете первый шаг. Если нет, несостоявшийся Предприниматель так и умрет в вас.

На первый взгляд кажется очевидным, что этот выбор легче осуществить тому. кто имеет профессию или специальность, на которой можно делать хоть какой бизнес. Водитель в этой ситуации скорее склонится к мысли об извозе или о небольшом автотранспортном предприятии, журналист — к изданию новой газеты или дайджеста, психолог — к созданию консультационной фирмы.

Труднее будет тем, у кого такой очевидной возможности нет. Им придется задать себе еще более сложный вопрос: а что я вообще могу и хочу делать? — и рассмотреть возможности, скрытые в таких простых вещах, как способность двигаться, носить тяжести, любить детей, печь пироги, думать и т. д. Как известно, один из первых предпринимателей России — человек, оформивший патент на индивидуальную трудовую деятельность в качестве носильщика на одном из столичных вокзалов. Другие выборы могут быть не хуже. Можно стать «челноком» и точно так же таскать тяжести — но заодно и повидать мир. Можно открыть частный детский сад или ясли, где ваша способность любить детей станет основой дела. Можно организовать мини-пекарню и попробовать сделать свои «фирменные» пироги любимым лакомством всего города.

Что там говорить, например, австралийский экономист Эрик Смит проанализировал возможности открытия своего дела с нуля, опираясь исключительно на хобби или элементарные знания. В результате только в сфере услуг он насчитал 27 вариантов бизнеса (от ухода за животными до перетяжки теннисных ракеток), в торговле было обнаружено еще 22 возможности (от организации оптовой торговли до производства и продажи игрушек), в сфере увлечений — еще 10 (от астрологии до выращивания японских бон-сай) плюс возможности бизнеса в сфере творчества (писательство, живопись, резьба) плюс еще несколько десятков других предприятий от агентств по трудоустройству до сдачи помещений в аренду (см. 80). Так что, если сказать честно, вопрос: что можно делать? — это не настоящая проблема, проблема только в правильном выборе и внутренней готовности начать делать что-то.

Обратим внимание на одну важную особенность. В отличие от широко распространенного убеждения, составляющего одну из характерных особенностей «П-мифа» — мифа о Предпринимателе, получается, что начинающий предприниматель в перспективе времени гораздо больше ориентирован на прошлое, чем на будущее. К будущему у него только одно требование: он хочет, чтобы там все было хорошо. Однако его реальное действие, его выбор детерминированы прошлым опытом, накопленным умениями, освоенной специальностью, пристрастиями, в крайнем случае — теми возможностями, которые уже сегодня существуют и опробованы на рынке. «Знакомые съездили в Турцию — и я смогу». «Получилось же издать одну книгу — почему бы не издать еще десять?» «Все сейчас торгуют сахаром — и я найду нужные связи».

Как бы то ни было, если выбор сделан, становится значительно проще. Но тут же встает следующий вопрос: где взять деньги? Для того чтобы начать дело, обычно нужны какие-то средства (предприниматели любят называть их красивым словом «начальный капитал») — на покупку билета и вещей при поездке за границу, на аренду офиса, издательского оборудования, приобретение мини-пекарни или на что-либо еще, без чего никакое действие невозможно. Хотя и это очень непростой вопрос, но все же возможности занять деньги существуют практически всегда.

Истинная проблема состоит не в том, где достать деньги, а в том, можно ли быть уверенным, что вернешь их в срок в требуемом количестве. За чисто техническим вопросом, таким образом, обнаруживаются две очень сложные психологические проблемы — проблема ответственности и проблема готовности пойти на риск.

Именно в этом и состоит одна из ключевых особенностей «свободного предпринимательства» — неизбежность риска. И этот риск совсем не той природы, на который идут бесстрашные прыгуны со скалы или укротители тигров. Он очень прост и конкретен: на карту поставлены ваши или тем паче — чужие средства, которые необходимо вложить в дело и вернуть обратно, желательно с прибылью. Но, как говорил великий экономист А. Тюрго, свойство бизнеса таково, что предприниматель вынужден «покупать по известным ценам, а продавать — по неизвестным», и потому ни прибыль. ни даже возвращение вложенных средств никто гарантировать не может.

Если вы решаетесь на такой риск и берете на себя ответственность, вы делаете еще один шаг в освоении роли Предпринимателя. Если нет — Предприниматель умирает в вас уже на этом этапе. Если же вы достаете деньги, но потом не возвращаете их, вы еще можете чувствовать себя Предпринимателем, но вы уже конченый Бизнесмен.

Если вы успешно прошли эти два первых шага, то дальше какое-то время в вашей деятельности нет ничего специфически предпринимательского — это обычная, хотя, может быть, и весьма интенсивная (поскольку мысль о необходимости возвращения средств подогревает вас) организационная работа. Это может быть оформление массы документов, бесконечные поездки, строительство и отделка, покупка и ремонт техники, поиск необходимых сотрудников — одним словом, рутина конкретного дела.

Результат этой работы воплощается в том, что в какой-то момент вы уже готовы выйти в новое для вас пространство — пространство рыночных отношений. На руках у вас уже есть «товар», то, что вы готовы предложить, и весь вопрос состоит только в том, как точнее выйти на «своего» покупателя и продать ему то, что у вас есть.

Именно здесь, при встрече с главной составляющей бизнеса — клиентами, покупателями или заказчиками,— Предпринимательство несет свои основные потери. Не всем удается решить два ключевых вопроса бизнеса: найти своего клиента и продать ему то, что вы предлагаете, по той цене, которую вы считаете для себя приемлемой. Именно ваша способность ответить на эти вопросы в конечном счете определит, останетесь вы в бизнесе или нет. И именно поэтому сколь-нибудь опытные бизнесмены, если перед ними поставить точно такую же задачу — начать новое дело с нуля,— начнут уже не с размышления о своих способностях и не с вопроса о том, где найти средства, а запросят данные маркетинговых исследований.

Примечательно, что на этой стадии у людей, начавших путь в предпринимательство с нуля, а не от известной и привычной профессии или специальности, появляются некоторые преимущества. Их не отвлекают профессиональные представления о том, как «правильно» делать те или иные вещи, их не раздражает проявляемая клиентом наивность, переходящая в дремучесть, по поводу качества и свойств того, что ему предлагается. Разговаривая с клиентом на языке здравого смысла, «непрофессионалы» в результате часто оказываются более восприимчивыми к самым странным запросам и пожеланиям своих клиентов. Приведем в этой связи небольшой пример.

Профессиональный специалист по рекламе, имевший многолетний опыт работы в этой сфере еще в рамках одной из советских внешнеторговых организаций, в соответствующий период времени решил уйти в бизнес и создал собственное рекламное агентство. Для работы в агентстве он подбирал самых грамотных специалистов, много времени и сил уделял их профессиональной «доводке», среди существующих в рекламе стилей и направлений этот руководитель явно отдавал предпочтение одному, считая его самым эстетичным и эффективным. Люди, работавшие в агентстве, также высоко ценили свой профессиональный уровень и не жалели сил и времени на работу — каждый продукт на выходе должен быть шедевром, считали они.

Агентство успешно росло в период, когда оно было одним из немногих представителей этого бизнеса на рынке услуг, но столкнулось с серьезными трудностями, когда появились многочисленные конкуренты. В разговорах с нами руководитель агентства более всего любил обсуждать две темы — какие непрофессиональные поделки или в лучшем случае ширпотреб выпускают конкуренты и какой странный человек заказчик, который идет к этим конкурентам, не понимая всей глубины и тонкости рекламного дела.

Однако, с точки зрения благополучия бизнеса, дело нашего рекламиста находилось под очень большой угрозой. Агентство уже долгое время держалось на двух-трех давних заказчиках, и даже относительно этих клиентов не было уверенности, что они продолжат сотрудничество. Новых заказов практически не поступлю. Что будет, если кто-либо откажется от очередного этапа работы, легко можно догадаться.

И все-таки даже вопрос о способах работы с клиентами после первых встреч с ними многим Предпринимателям кажется уже не настолько сложным, чтобы нельзя было справиться опытным путем.

Успехи окрыляют — и вслед за первой успешной продажей вы осуществляете вторую, третью, десятую, тысячную. У вас все более четко обозначается технология работы, обнаруживаются свои причины многих естественных и неизбежных поначалу сбоев, и вы находите способы их устранять, вводя новых людей и новые функции в организацию дела. Постепенно, но неуклонно возрастает число людей, работающих с вами, у них все время возникают какие-то проблемы, и перед вами новая мучительная дилемма: либо заниматься их вопросами, либо продолжать делать то дело, которое вы привыкли делать сами и про которое вы точно знаете, что никто не понимает и не делает его лучше, чем вы.

Это последний принципиальный водораздел, который стоит на пути Предпринимателя. В какой-то мере он уже не так «опасен для жизни», как предыдущие проблемы. Дело все равно уже идет и приносит доход. И вы можете избавить себя от ненужных проблем, продолжая сами печь пироги и продавать их, занимаясь извозом на своей машине, перенося вещи на вокзале или продуцируя рекламные слоганы. В таком случае вы просто остаетесь «индивидуальным частным предпринимателем», а ваш бизнес — тем, что несколько пренебрежительно называют «мелким предпринимательством». Но при всей незначительности размеров этого дела оно все же остается бизнесом, а вы — Предпринимателем. И вполне возможно, то, что вы зарабатываете, вполне соответствует вашему уровню притязаний, вашим амбициям в бизнесе. Вы независимы в той мере, в какой это возможно, вы самостоятельны, вы хозяин своего дела. Конечно, возможны проблемы, если какие-либо крупные и хорошо организованные коммерческие структуры придут на ваше поле. Но ваше преимущество — гибкость, всегда можно попробовать придумать что-либо еще и «перейти в другую нишу».

Пожелаем удачи таким Предпринимателям. Они сделали свой выбор и остановились там, где захотели. Именно предпринимательство всегда составляло и будет составлять основную массу бизнеса. Нам же необходимо двигаться дальше, за теми, кто не удовлетворился масштабами начатого. И их путь в этом направлении начинается с того момента, когда они, совершив большее или меньшее насилие над собой, отвлекаются от самостоятельного выполнения всех ключевых дел в своем бизнесе и делают шаг к тому, чтобы заниматься в большей мере решением проблем тех людей, которых они привлекли в свою фирму.

Собственно говоря, этот требуемый естественным течением процесса очередной шаг означает, что ваша роль Предпринимателя уже сыграна и вам вплотную приходится переходить к освоению иной по своей сути роли — роли Менеджера.

Майкл Гербер считает, что Предприниматель существует всего одно мгновение — в тот момент, когда он осуществлял выбор и решался на риск создания нового дела. Мы не будем столь категоричны, хотя вполне согласны с ним в том, что дух предпринимательства с наибольшей силой проявил себя именно в этот момент. Но роль Предпринимателя заканчивается, на наш взгляд, не с рождением идеи бизнеса и не с принятием на себя риска и ответственности за ее воплощение. Роль Предпринимателя заканчивается с ее перерождением в роль Менеджера — в тот момент, когда созданная Предпринимателем организация отвлекает его самого от личного выполнения всех дел, напрямую связанных с бизнесом, вынуждая его заняться решением задач по управлению другими людьми, выполняющими это дело.

Прощаясь на этом этапе с ролью Предпринимателя, которого мы еще не раз будем поминать добрым словом, попробуем вслед за Б. Сабанти сформулировать несколько признаков, которые позволяют идентифицировать эту роль на основе достаточно формальных критериев. В соответствии с этими критериями Предприниматель — это человек, который:

• добился успеха в проведении как минимум нескольких коммерческих операций, использовав собственные или заемные средства, и принял личное участие в формировании первоначального капитала коммерческого предприятия;

• принимает личное участие в исполнении своего дела;

• несет материальную ответственность за результаты своего дела;

• обладает правом принятия решения при выборе направлений развития дела;

• обладает правом распоряжаться получаемой в деле прибылью (74, с. 148).

Присутствие каждого из этих критериев необходимо для соответствия статусу Предпринимателя. Но, как вы понимаете, недостаточно для гарантированного обеспечения успеха.

 

 

Глава 6. Менеджер

Однажды мы в очередной раз пришли в договоренное время на встречу к одному из своих заказчиков, руководителю крупного холдинга, включавшего в себя более 80 дочерних направлений. Как обычно, руководитель был еще занят, кто-то был у него в кабинете, в приемной дожидались еще 2—3 человека, заглянувшие на минутку, чтобы решить срочный вопрос, и секретарша, сообщив о нашем приходе, как обычно, попросила нас немного подождать. После нескольких минут ожидания в приемную влетел знакомый нам человек, руководитель одного из направлений холдинга, действующего в регионах. По тому, как он обратился к секретарю — «Ну что, еще не освободился ?» — было видно, что в приемной он уже не в первый раз. Вслед за этим он сделал попытку молниеносно ворваться в кабинет, но секретарша предугадала его маневр и умело преградила дорогу к двери. «У него расписание, — мягко, но укоризненно проговорила она. — Я же сказала, он сможет с вами встретиться завтра во второй половине дня».

«Как же так, завтра?—едва не взвыл от отчаяния посетитель.— У нас завтра в регионе уже вводятся в действие новые законы. Нам сегодня надо срочно решить, что мы делаем с активами».

«Ничего не знаю, — секретарша была непреклонна, — у меня четкое указание—завтра, в 17». Посетитель в ярости развернулся и выскочил из кабинета.

Когда настал наш черед встретиться с заказчиком, на столе у него мы увидели привычную фигуру тайм-менеджмента. Не так давно руководитель прошел соответствующие курсы, которыми известная датская фирма «Time Management International» под руководством «гуру» Клауса Меллера охватила весь мир, и очень гордился своим умением по-новому организовывать время. Впрочем, проблема, по поводу которой мы с ним работали, состояла в том-, как не просто организовать время, но еще и организовать его так, чтобы решать все неотложные дела не за 14, а хотя бы за 10 часов ежедневно и чтобы когда-то таким образом возникла возможность съездить в отпуск и отдохнуть от дел хотя бы неделю.

Узнав от нас о ситуации в приемной, заказчик рванулся было разыскать приезжего, но узнал, что тот срочно улетел к себе в регион. Мы не знаем, как закончилась та конкретная ситуация. Но мы знали, с чем нам предстоит работать — с мучительным процессом перерождения Предпринимателя в Менеджера.

Эта история — типичная иллюстрация к той ситуации, когда фактически Человек бизнеса уже шагнул на ступень Менеджера, но психологически еще не оторвался от пуповины Предпринимателя. Границы между этими двумя ипостасями Бизнесмена нелегко уловить. С одной стороны, они отчетливо видны при «крупном разрешении»: менеджер — это тот, кто умеет организовать свою работу так, чтобы она укладывалась в расписание с 9 до 18; он умеет поставить дело так, что оно не разваливается с его уходом в отпуск и не останавливается с его отъездом в важную командировку; он знает все, что ему необходимо знать, и знает, у какого специалиста он может выяснить то, что ему самому знать необязательно; он работает с организацией дела, а не с самим делом.

Но все эти простые и разумные вещи, хорошо известные практически всем Предпринимателям, не так просто освоить, В каком-то смысле они напоминают те добрые советы, которые все знают и которые щедро раздаются на каждом шагу, но следовать которым получается далеко не у всех. «Нужно заботиться о своем здоровье», «не надо нервничать», «курить вредно», «полезно делать зарядку и обливаться холодной водой». Мы рады бы делать все это и еще такое же количество разумного, доброго и вечного, но... почему-то не делаем. Что-то в нашем внутреннем устройстве каждый раз дает сбой в тот момент, когда мы в очередной раз обещаем себе: «Сегодня уж ладно, в последний раз, а вот завтра...»

Осознание необходимости подобной перемены образа жизни часто порождает в Бизнесмене чувство мучительной и бесконечной борьбы с самим собой и в результате приводит к появлению сомнений в своих силах и возможностях, снижению планки желаемых достижений. Вот характерный пример из интервью:

«Я не уверен, что сегодня могу оставить свою деятельность на фирме. Везде я ускоряю процесс, но понимаю, что контролировать все невозможно. Изматываю себя бесконечными отчетами, отучил людей думать: в результате они все время приходят ко мне с проблемами. Мой компаньон мне говорит: «Ты психологически не сможешь перейти этот уровень, ты здесь и останешься. Сегодня ты — основной тормоз для решения проблем, если не можешь оторваться от текущих ситуаций».

Но что делать, если я — сторонник монотонного каждодневного труда; я не считаю себя человеком озарения. Лучше синица в руках. Поэтому не думаю, что наш бизнес выльется во что-то необыкновенное. Просто хотелось бы видеть нормальное предприятие, разросшееся до определенных размеров, обеспечить тыл, а потом уж заняться чем-то новым».

По сути, главное отличие Менеджера от Предпринимателя не во внешних проявлениях — они являются лишь признаком того, что основной переход уже совершен, — но во внутренней позиции. Предприниматель работает в своем бизнесе, находится «внутри» него: дело Предпринимателя неотрывно от него самого, оно гибнет, начиная с того самого момента, когда Предприниматель по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший результат, когда бизнес начинает жить самостоятельной жизнью, может быть легко отделен от него и передан другому менеджеру, например профессиональному Управляющему.

Напомним еще раз важное для нас обстоятельство. Менеджер (с маленькой буквы) — это универсальная управленческая профессия, собственно, в переводе это и есть управленец, руководитель. Как таковая, профессия менеджера существует в разных сферах, хотя она получила свое современное наименование и отточила характерный набор приемов управления именно в бизнесе. Менеджер с большой буквы — это новая роль, очередной этап становления Человека бизнеса, для перехода на который Предприниматель должен пережить мучительный для многих процесс отчуждения от своего дела, сделать свой бизнес как можно более независимым от своих собственных пристрастий и организовать его не под себя, а в максимальном соответствии с объективными требованиями ситуации, в которой находится его предприятие.

Вернемся еще раз к случаю, описанному в начале этого раздела. Руководитель нашего холдинга был, вне сомнения, талантливым Предпринимателем. Его огромная империя взаимосвязанных организаций создалась всего за полтора года из обычного кооператива. Он сам нащупал тот ход, который позволил маленькому кооперативу превратиться в огромного монстра, и сам без устали работал над этим превращением. Рядом с ним работала масса людей, но они были простыми исполнителями его воли и решали вопросы только в рамках конкретных поставленных им задач. Однако в какой-то момент его дело переросло его персональные, просто даже физические возможности. Он не успевал не только продумывать все необходимые решения — даже собирать всю информацию, необходимую для принятия эффективных решений. И его только что выстроенное в огромных масштабах дело стало разрушаться, как старое здание, грозя задавить под обломками его самого.

Разумеется, руководитель понимал, что это все неправильно. Он делал то, что считал необходимым в этой ситуации, и в том числе учился навыкам менеджмента, начав с самой острой для себя проблемы — организации времени. Однако если вас физически хватает на тридцать вопросов из ста существующих, никакой тайм-менеджмент не поможет решить все сто. Тайм-менеджмент — это только инструмент для организации времени, который поможет использовать его более эффективно, но он никогда не сделает из 24 часов, имеющихся в сутках, 60 или 100.

Настоящая же проблема состоит в том, что на переходе от одной роли к другой Предприниматель, как это делается на психотерапевтических сеансах, должен попрощаться со своим детищем, со своей любимой игрушкой, своим Делом и отдать его на попечение другим людям. Почти так, как в американских семьях прощаются со своими детьми и отдают их в колледжи и университеты других городов.

Это совсем не значит, что он должен отойти от этого дела, забросить его и забыть. Наоборот, его ответственность за все происходящее еще более возрастает. Но теперь в фокусе его внимания должны находиться совершенно иные вещи — не технология бизнеса, не то, насколько правильно или неправильно происходит процесс, а люди. Люди, которым по частям раздается процесс и технология работы. Задача Менеджера — управлять и контролировать действия людей, занимающихся процессом, но не сам этот процесс.

Этот переход хорошо известен в консультативной практике под красивым, хотя и вновь несколько иностранным словом «делегирование». «Технология делегирования полномочий достаточно обстоятельно прописана во множестве пособий, однако все они дружно утверждают, что главная проблема здесь — не в рецептах организации делегирования, а в том, в какой мере руководитель готов к принятию самой этой задачи. И это проблема сугубо психологическая.

Далеко не всем удается осуществить описанный переход, и на этой стадии развития в предпринимательстве начинается очевидный массовый отсев. Сценарии развития событий здесь могут быть разнообразны. Часть из них развивается независимо от воли и желаний Предпринимателя, если в один не самый прекрасный день он осознает, что его бизнес кончился. То есть осталась идея люди, возможно — офис и телефон, но ни в карманах, ни на счетах нет денег, равно как нет и перспектив, что они появятся в ближайшее время. Часть Предпринимателей не сдается и в этих условиях: подумав еще и еще, они начинают все заново — с новой идеей, с новыми деньгами, обычно и с новыми людьми. Непросто работать рядом со свидетелями своего поражения. Другая часть, помучившись, решает расстаться со сладостной независимостью Предпринимателя и уходит в наемные работники. Особенно легко такое решение дается Специалистам, ведь теперь кроме сугубо профессиональных вопросов они кое-что понимают и в бизнесе, а это дорого стоит на рынке труда.

В бизнесе остаются те, кто в конце концов находит в себе силы и возможности для изменения своей внутренней позиции. Переход от роли Предпринимателя к роли Менеджера — далеко не одномоментный процесс, и многим людям для него требуется от нескольких месяцев до нескольких лет. Весь вопрос состоит только в том, в какой мере они будут успевать со своими внутренними изменениями за изменениями требований развивающегося бизнеса и ситуации вокруг него.

Однако когда позади несколько главных моментов этого перехода: переход от управления делом к управлению людьми, делегирование полномочий, отказ от стремления тратить доходы на себя и осознание необходимости максимум вкладывать в развитие дела, остается только одна задача — учиться, учиться и учиться всему тому, что называется регулярным менеджментом.

Нет необходимости, равно как и возможности, пересказывать в этой книге весь объем полезных знаний и технологий, которые были разработаны для повышения эффективности работы менеджера. Важно заметить только: очень многое из того, чему современным российским бизнесменам приходится учиться на ходу. в большинстве западных стран воплощено во множестве достаточно рядовых учебных программ, по которым готовятся как будущие наемные менеджеры, «линейные» и «функциональные» руководители в организации, так и Менеджеры — владельцы предприятий, которые имеют возможность пройти такую подготовку еще до начала своего дела в «бизнес-инкубаторах» или непосредственно в процессе развития своего бизнеса.

Приведем в качестве примера одну из систематизированных картин, отражающих определенный вариант представлений о том, какие навыки должен отработать в себе человек, желающий успешно справляться с функциями Менеджера. Это так называемая «Пирамида развития менеджерских навыков», разработанная компанией «Management Systems Consulting Corporation» в 1986 г.

В этих 19 блоках навыков, расположенных на пяти «этажах», сконцентрированы все основные проблемы, премудрости и задачи менеджмента. Обратим, однако, внимание на два обстоятельства. Первое — список этих навыков расположен именно в пирамиде. Идея, которую попытались выразить таким образом авторы, заключается в том, что освоение менеджерских навыков предполагает «наращивание» более сложных и комплексных умений над более простыми. Если вы осваиваете навыки первого «этажа», которые именуются базовыми и без которых, соответственно, осуществлять деятельность менеджера вообще невозможно, то вы уже пригодны для того, чтобы руководить небольшим подразделением в рамках организации. Этих базовых навыков всего четыре, но лишь один из них — управление временем — направлен на самого менеджера и чисто технологичен. «Три же остальных, как легко можно увидеть, связаны с управлением людьми, построением эффективных отношений с окружающими. Причем базовый навык №1 — это также делегирование ответственности, отказ от стремления брать решение всех вопросов на себя и ежеминутно показывать другим, как это правильно делается.

Не менее важна для менеджера «межличностная эффективность», то есть умение общаться с людьми, решать возникающие вопросы без конфликтов, заинтересовывать, доходчиво и просто объяснять. Вместе с тем «эффективное оперативное лидерство» предполагает, что менеджер должен прекрасно знать тонкости работы своего подразделения и в случае необходимости суметь взять управление процессом на себя и вывести ситуацию из кризиса.

Практически столь же большой объем живой работы с людьми заметен и на следующем, втором «этаже» пирамиды. И работа с подбором кадров, и их обучение текущим процессам (тренинг), и управление совещаниями и проектами, и даже организация повседневного контроля исполнения требуют высоко развитых качеств и навыков, комплекс которых П. В. Растянников и Л. А. Петровская называют «межличностной компетентностью в общении» (см. 65). Тем не менее менеджер этого уровня — это все еще менеджер среднего звена, и, чтобы расти дальше, ему надо учиться новым качествам.

Даже самый беглый взгляд на третий и четвертый «этажи» пирамиды позволяет заметить существенное отличие в формулировках — здесь они звучат более сухо и «бюрократично». И в этом есть свой особый смысл, поскольку суть большинства навыков, которые необходимо выработать менеджеру этого уровня, относится к эффективной работе с документами: это их подготовка, анализ, разработка. Это правда — для кого-то приятная, для кого-то огорчительная. Для того чтобы стать менеджером высшего звена, необходимо учиться бюрократии. «Умение работать с документами — одно из базовых качеств высшего менеджмента. Хотя, заметим еще раз, каждый новый пласт навыков в этой пирамиде надстраивается над предыдущим и предполагает их полную сохранность при переходе с этажа на этаж. Потому что если в документе вы будете видеть только текст, сухую информацию, вы — неэффективный бюрократ; если же за строками отчетов и планов вы будете видеть процессы, происходящие с людьми и с организацией, вы — эффективный менеджер.

Наконец, остается высший «этаж» пирамиды, всего одна строка: «навыки организационных изменений». Все, чему менеджер учился раньше, оказывается лишь предпосылкой решения этой задачи, без которой развитие организации, а следовательно, и развитие бизнеса невозможно.

Когда речь идет о росте обычного менеджера, все просто и понятно: в рамках личной карьеры осваивать и совершенствовать навык за навыком, перебираться с этажа на этаж и, в конце концов, стремиться к освоению высшего из них. «Тогда крупнейшие фирмы и корпорации будут стремиться перекупить вас друг у друга, предлагая все большую и большую цену, вы сможете выбрать для себя самое интересное из предложений, а если вы уверены в себе и своих силах, то выберете из них самое трудное, с наименьшей надеждой на успех. И если вы действительно менеджер высшего класса, то, подобно Ли Якокке, вы вытащите из провала такую фирму, что о вас будут писать учебники и монографии и вы сами когда-нибудь поделитесь своим опытом и переживаниями в автобиографии.

Пирамида развития менеджерских навыков

© Copyright Management Systems Consulting Corporation 1986

Но все это могут позволить себе наемные менеджеры, к каковым и принадлежал Якокка. Менеджер же, выросший из Предпринимателя, владелец своего дела, должен осуществлять организационные изменения не тогда, когда он готов к этому, а тогда, когда от него этого требует назревшая или даже перезревшая ситуация. Но чтобы это сделать успешно, он должен согласовать изменения со сложившейся организационной культурой, стратегически спланировать их, проконтролировать имеющиеся ресурсы, организовать необходимые совещания, обучить и замотивировать людей, эффективно распределить время и т. д. и т.п.

Что же будет с тем, кто не успел всерьез освоить какой-либо из этих навыков? Приведем вместо ответа цитату из работы М. Гербера:

«Только вдумайтесь в следующие цифры... Каждый год более миллиона человек (в Соединенных Штатах) начинают какое-либо деловое предприятие. Статистика говорит, что к концу первого года работы по крайней мере 40 % из них будут вынуждены закрыть свое дело. Через пять лет более 80 % из них — 800 000 — закроются. Но плохие новости на этом не заканчиваются: если вы являетесь владельцем малого предприятия, которое сумело выжить в течение этих пяти лет, не стоит вздыхать с облегчением. Потому что более 80% малых предприятий, которые смогли выжить в эти первые пять лет, закроются в следующие пять. Почему же так?» (20, с. 18).

Оставим этот вопрос для размышлений нашим читателям и обратимся к более приятной ситуации — что же происходит дальше с теми, кто сумел успешно пройти путь Предпринимателя, сохранить в себе его лучшие черты и стать Менеджером и, наконец, достиг и здесь если не своих вершин, то, по крайней мере, того необходимого минимума, который позволил ему и его Делу сохраниться, а значит, и развиться и окрепнуть. Теперь, а может быть, даже и несколько раньше, где-то по ходу пути, ему приходится осваивать новую роль — роль Инвестора.

 

Глава 7. Инвестор

«И настанет тот день, когда мои деньги станут работать, а я наконец-то смогу отдыхать». Эта золотая мечта, или, точнее говоря, идефикс, множества начинающих предпринимателей несколько приближается к реальности только тогда, когда они, последовательно пройдя определенный путь и освоив в совершенстве роли собственно Предпринимателя и Менеджера, сталкиваются со следующей задачей, решить которую призваны в роли Инвестора.

Задача эта возникает из того внешне радующего глаз обстоятельства, что в распоряжении владельца бизнеса оказывается слишком много свободных средств. Кому-то это может показаться весьма приятным событием, но только не настоящему Бизнесмену. Деньги должны работать — это правило он накрепко усваивает в течение всего предыдущего пути своего развития. Свободные средства — это головная боль, потому что они простаивают в тот момент, когда могли бы и должны были бы находиться в обороте и приносить дополнительные доходы. И если работающий, вложенный в дело рубль может приносить в среднем от 20 до 100% годовых, то жалкие 2—4 %, которые дает обычный банк в обычной экономике, — это, разумеется, просто разорение.

Новая задача требует развития и нового качества. Если ранее Бизнесмен в роли Менеджера был сосредоточен главным образом на вопросах управления делом и организацией, то на этом этапе возникает необходимость самостоятельного управления деньгами. Причем не просто на уровне учета доходов и расходов и точного распределения средств по имеющимся нуждам, а именно эффективное распоряжение «лишними», не требующимися существующей организации и делу деньгами.

Конечно, в окружающей среде всегда есть много мест, где требуются деньги. Но мы сейчас оставляем за скобками возможность вложить деньги в благотворительные акции — предусмотрительные и ориентированные на благотворительность бизнесмены всегда вносят в свои планы отдельную строку на эти цели. Мы оставляем в стороне возможность и хорошо отдохнуть и хорошо расслабиться — настоящий Менеджер также уже давно запланировал время и средства на необходимые ему для релаксации два коротких отдыха в году. Вопрос, повторяем, только в одном: как найти возможность для свободных средств эффективно сработать на рынке?

Как Менеджер, вы прекрасно понимаете, что возможности вашей организации или, по крайней мере, действующих в ней направлений в этом отношении уже задействованы до предела. Совершенно очевидно, что средства надо вкладывать в новое дело, и здесь вы снова начинаете чувствовать в себе дух и зов Предпринимателя — ведь в воздухе опять запахло риском и возможностью сотворить что-то новое: это было так важно для вас в самом начале вашего пути! Разница состоит лишь в том, что в этот раз вы не обязаны сами с начала до конца погружаться в новое дело и проживать его целиком вместе со всеми не очень-то приятными, рутинными заботами. Для всего этого можно нанять Специалиста, или Менеджера, который будет управляющим этой новой затеей, и весь вопрос состоит только в том, как эффективнее наладить контроль над разворачиванием этого дела и его соответствием задуманному. Но для этого у вас уже есть за плечами собственный опыт Предпринимателя и Менеджера.

Итак, решая вопрос о том, куда бы деть свои деньги, вы вспоминаете, что еще на заре вашей предпринимательской юности многие газеты пестрели объявлениями, смысл которых сводился к одной простой фразе: есть идея, требуются деньги. «Почему бы не попробовать этот вариант?» — решаете вы и, наугад раскрыв одну из газет, вызваниваете несколько номеров. Из бесед, которые вам удается провести, наиболее интересным и перспективным представляется разговор с молодым человеком — изобретателем нового телефона. Автор явно увлечен своим изобретением, в деталях представляет себе все технологические тонкости, необходимые для производства его изделия, готов при необходимости разработать и представить бизнес-план. Впрочем, по поводу последнего он замечает, что его разработка может обойтись едва ли не дороже, чем сумма необходимых ему инвестиций, и такая серьезность и озабоченность состоянием вашего кошелька окончательно подкупает вас. В конце концов сумма риска выглядит для вас достаточно незначительной, перспективы нового аппарата разрисованы в самых розовых красках и, главное, надо же на чем-то набираться опыта инвесторской работы.

Чем, однако, заканчивается история с изобретателем телефона, вы уже знаете — она была описана в первой главе.

Впрочем, обжегшись на молоке, вы не собираетесь дуть на воду. Весь предыдущий опыт уже научил вас, что ошибки и неудачи — это лучшие уроки, которые преподает бизнес, и если вы не относитесь к ним панически и не рвете на себе волосы, а пытаетесь сделать из них практические выводы, то в конечном счете вас ждет открытие множества новых перспектив в развитии дела.

Вы решаетесь продолжать свои опыты на ниве инвесторской деятельности, но теперь собираетесь действовать осторожнее и только в среде своих знакомых, людей, которым вы можете доверять.

Первые разговоры в этой среде несколько обескураживают вас. Оказывается, что многие из тех, кто, как вы знаете, разворачивает достаточно интересное дело и кому явно не хватает средств для интенсивного развития своего бизнеса, категорически отказываются принять от вас деньги, вежливо благодаря, но твердо заявляя при этом, что они приняли принципиальное решение развиваться на собственных средствах и по возможности обходиться без кредитов.

Наконец вы находите в среде своих знакомых вариант, который представляется вам перспективным. Близкий знакомый выводит вас на группу предпринимателей, которые уже провели не одну успешную сделку и у которых есть множество серьезных планов по поводу того, как двигаться дальше. Вам нравятся амбиции этих ребят, немаловажным кажется и то, что их очень разный жизненный опыт с разных сторон дополняет друг друга. Один из них, возможно и не очень хороший организатор, имеет тем не менее отличные связи в самых разных кругах. Другой, бывший научный сотрудник,— хороший аналитик, способен глубоко копнуть любую проблему. Третий — человек из золотой молодежи, который очень хорошо знает ту среду, в которой предполагается использовать ваши деньги, — рынок модных товаров. Ну а четвертый — просто неплохой организатор и человек, который явно умеет ценить и использовать деньги.

Конечно, сумма, которая нужна этим ребятам, намного больше того, что просил телефонист-изобретатель. Миллион долларов — это солидные деньги даже для вашего уже развернувшегося бизнеса. Но в конце концов из проектов этих ребят — модного магазина в фешенебельном районе города и строительства элитного жилья в центре — следует, что хотя бы половину этой суммы вы всегда сможете вернуть, если подстрахуетесь приобретением прав на землю и на товары на складе.

Ощутимую отдачу команда бизнесменов обещает дать уже через год, и вы передаете им деньги под джентльменское честное слово вернуть все с большими процентами на исходе года.

Естественно, после того как вы вложили средства в новое дело, его судьба начинает живо интересовать вас. Однако первое изменение, которое вы замечаете, состоит в том, что ваши предприниматели дружно меняют свои автомобили на новые модели иномарок и сами становятся носителями той модной одежды, которую они в перспективе хотят продавать. Впрочем, все это они объясняют необходимостью создания соответствующего имиджа, и, как опытный бизнесмен, вы не можете не признать правоты этих аргументов.

Вскоре, однако, появляется и сам магазин модной одежды. Его первые продажи идут на ура, хотя в результате едва покрывают десятую часть затрат на его создание. Дело со строительством тем временем затягивается, что объясняется множеством объективных причин и физической нехваткой времени у учредителей, занятых раскруткой магазина.

Так проходит еще несколько месяцев, и, зайдя как-то в престижный магазин, вы видите пустующий торговый зал и унылые лица продавцов, разглядывающих развешанные вдоль стен модели ушедшего сезона. Выясняя ситуацию, вы вновь узнаете массу объективных причин того, почему новая коллекция одежды не могла успеть к сезону, а также то, что текущие расходы на содержание магазина намного превышают доходы от его деятельности. Однако команда предпринимателей радостно сообщает вам, что они уже наняли консультантов для обучения продавцов навыкам эффективных продаж и что скоро проблема с долгами будет решена. Когда вы вежливо интересуетесь, что происходит со строительством, лица предпринимателей заметно грустнеют, и они уныло сообщают, что за истекшее время конъюнктура на этом рынке существенно изменилась, предложение уже начинает превышать спрос и им едва ли удастся выручить, даже в случае успешного завершения дела, хотя бы третью часть того, что планировалось.

Впрочем, заметив, что по вашему лицу гуляют интенсивные эмоции, предприниматель с аналитическими способностями спешит обрадовать вас новой идеей. Оказывается, совсем недавно он узнал о великолепной возможности эффективно сыграть на Лондонской бирже, и таким образом все проблемы будут решены в ближайшее время. Тут вам становится совсем нехорошо, и единственное, на что вы находите в себе силы, — это спросить его о том, знает ли он. что простой сбой связи в одну минуту, отведенную для сообщения о принятом решении, на Лондонской бирже может обернуться потерей нескольких сотен тысяч долларов.

Короче говоря, сейчас, когда вы давно отнесли потраченный миллион в графу «безнадежные долги», вы вспоминаете эту историю с грустной улыбкой.

Этот случай авторы выбрали в качестве одной из самых ярких по нелепости известных им историй инвестирования средств. Впрочем, вышеописанная история перестает быть столь интересной, если учесть, что в реальной жизненной ситуации инвестированные средства были добыты не то чтобы упорным трудом, они сами имели достаточно легкое и случайное происхождение. Гораздо более удивительны в этом отношении случаи, когда руководители бизнеса инвестируют свои кровью и потом заработанные деньги в столь же безнадежные предприятия. Единственная, но весьма существенная разница в подобных историях состоит обычно в том, что средства инвестируются не вовне фирмы, а в создание и развитие новых направлений внутри нее. Это может быть просто увлечением руководителя, не выросшего в своем развитии из предпринимательской стадии, и тогда рядом с одним направлением-кормильцем возникает сорок девять новых инвестиционных проектов, которые в конечном счете втягивают в себя, подобно пылесосу, львиную долю ресурсов организации. Это может быть и не столь бросающееся в глаза многолетнее вялотекущее существование трех-четырех некогда казавшихся перспективными венчуров*. Однако даже самая простая арифметическая прикидка сумм, в которые обходится долгое существование этих неудавшихся ростков нового бизнеса, заставляет руководителей всерьез задуматься о тех немалых упущенных возможностях, которые могли бы быть реализованы с помощью утраченных средств.

*От англ. «venture» — «рискованное предприятие», «сумма, подвергаемая риску». На языке руководителей российских бизнес-организаций термин часто используется для обозначения не окупающих еще себя новых направлений деятельности.

Хотя каждому Предпринимателю и Менеджеру в той или иной мере приходится решать задачи оптимального распоряжения средствами, мы выделили роль Инвестора как самостоятельную ипостась Бизнесмена, поскольку здесь возникает несколько новых качеств. Инвестор в отличие от Предпринимателя работает с относительно свободными средствами. Даже если часть средств или вся сумма берется в кредит, они уже, так или иначе, подстрахованы действующим бизнесом. В отличие от Менеджера Инвестор направляет эти средства не на внутренние потребности действующей организации, а в новое дело со всеми сопутствующими рисками. Главный смысл приведенных выше примеров состоял в том. что делать это успешно Инвестор способен только на базе накопленного прежде опыта деятельности в позициях и Предпринимателя и Менеджера — в той мере, в какой ему необходимо адекватно оценить перспективность и меру риска новой деятельности, разобраться в людях, которым поручается дело. организовать текущий и эффективный контроль над тем, как развиваются в этом деле организационные механизмы и процессы.

Теоретически Инвестор может отойти от прямого управления делами, от роли Менеджера, но при этом он не может отойти от задачи контроля за эффективностью работы вложенных средств. С другой стороны, работа с инвестированием средств может превратиться и в совершенно самостоятельный бизнес, где его владелец призван одновременно играть роли и Менеджера, и Инвестора.

Освоение роли Инвестора требует от бизнесмена очередной серьезной перемены в работе с перспективой времени. Если Предприниматель, при всех рисках своего предприятия, даже при наличии самой перспективной идеи, опирается главным образом на свой прошлый опыт и на опыт, накопленный в окружающей бизнес-среде, если Менеджер работает прежде всего с ситуацией в настоящем, актуальным состоянием организации, балансирует между накопившимися вчера проблемами и задачами завтрашнего дня, то Инвестор в силу особенностей своей деятельности обязан все более заботиться о будущих перспективах. «Дальномерность» этого интереса к будущему может сильно зависеть от характера инвестиционных процессов: не случайно в среде экономистов их традиционно делят на «длинные» и «короткие» инвестиции в зависимости от срока оборачиваемости средств. Как бы то ни было деятельность Инвестора достаточно быстро приводит к пониманию, что эффективность любых инвестиций определяется точностью долговременных прогнозов. Однако само это «перемещение» в будущее в немалой степени способствует тому, что на определенной стадии Инвестор может сменить свою роль на следующую, высшую из известных нам позиций в бизнесе - роль Лидера.

 

Глава 8. Лидер

Мы в очередной раз встречались со своим хорошим знакомым, владельцем и руководителем одной из франчайзчнговых компаний. Против обыкновения, у него был заметно расстроенный вид. Невооруженным глазом было заметно, что он чем-то очень сильно озабочен. «Что-то случилось?» — спросили мы его. «Да нет, вроде ничего особенного. Даже наоборот, все хорошо. Просто только что закончилась очередная конференция организаций — участниц франчайзинга. Нас там признали лучшими — по оборотам, по организации дела, еще по каким-то номинациям...» — «Ну так поздравляем, это отлично! Чего же ты не радуешься?» — «Уже порадовался. А теперь вопрос серьезный — куда дальше? Что делать дальше? Я только сейчас понял, что раньше мы всегда на кого-то ориентировались, задачи ставили «по образцам», а теперь впереди никого».

Человек, продвигающийся по пути бизнеса, встречается на нем не с одним кризисом. Преодоление каждого из них — необходимое условие следования дальше. Не редкость среди этих кризисов и кризисы целеполагания, и кризисы достижения цели. Однако случай, о котором здесь идет речь, — особый.

При всех ранее возникавших проблемах развития, решая вопросы о возможных целях и средствах дальнейшего движения, всегда можно было в той или иной мере ориентироваться по образцам. В тот момент, когда вы становитесь Лидером в своей сфере бизнеса, вы превращаетесь в первопроходца. Разумеется, какие-то ходы и способы еще можно искать, но они не дают ответа на главный вопрос: как и куда вы идете теперь? Только здесь вы наконец-то становитесь Пионером в полном смысле этого слова, Первопроходцем, и теперь уже не вы, а на вас будут равняться другие.

Безумная путаница, существующая в описании свойств Предпринимателя, во многом как раз и обусловлена тем обстоятельством, что этой фигуре одновременно приписываются качества, необходимые для первых шагов в бизнесе, и отличительные признаки тех, кто подбирается к вершине развития. Масса рецептов для предпринимателей основаны на примерах того, что делали и делают успешные лидеры своих направлений. Единственное, что забывается при этом, — что такие лидеры прошли уже огромный путь в своем развитии, и та «стартовая площадка», на которой они стоят, равно как и тот нажитой опыт, из которого они исходят, в принципе несопоставимы с тем, что есть у начинающего предпринимателя.

Вернемся, однако, к роли Лидера в бизнесе. Получение права на эту роль — мечта почти каждого бизнесмена. Практически в любой сессии, посвященной стратегическому планированию развития бизнес-структур, мы сталкиваемся с этой формулировкой: «Нам нужно стать первыми в своем деле», «Мы должны быть лидерами в своем бизнесе».

Но за видимой простотой подобной цели таится ловушка. Она подобна тому, что происходит с традиционным российским отношением к позиции начальника, руководителя. Нам неоднократно приходилось наблюдать весьма своеобразные различия в реакции на предложение занять очередной руководящий пост у западных и у российских менеджеров. Первая реакция западных менеджеров — озабоченность, первая реакция российских руководителей — радость. В ответ на расспросы о причине озабоченности от западных менеджеров обычно следует ответ: «Это очень большая ответственность. Я не знаю, готов ли я справиться с ней». О причинах радости расспрашивать бесполезно, потому что радостное выражение тут же сгоняется с лица и заменяется нормативной для таких ситуаций маской скепсиса: «Не очень-то и хотелось... Ну да если им нужно, то уж так и быть, я готов попробовать...». Однако всего лишь недели через две выражения лиц наших собеседников меняются с точностью до наоборот. Западный менеджер начинает светлеть лицом и все чаще улыбаться: «Кажется, у меня получается, я справляюсь». Российский руководитель также очевидно мрачнеет: «Это, оказывается, такая морока. Никакого просвета. Сплошные проблемы и ответственность».

Но точно то же самое присуще и роли Лидера. Как только вы оказываетесь впереди, вы становитесь в фокусе внимания всех. Любой ваш успех анализируется, любые неудачи преувеличиваются в обсуждениях и интерпретациях, немедленно превращаясь для окружающих в свидетельства неизбежного и быстрого краха. Неприятнее всего, однако, то, что позицию Лидера действительно очень трудно удержать. Поиск новых, неизвестных до того ходов и способов действия — не только сложное, но к тому же и требующее больших затрат занятие: оно отвлекает деньги, людей, требует времени. Однако как только вам, потратив множество усилий, времени и средств, удается найти эти новые ходы и внедрить их у себя. как они тут же подхватываются окружающими.

Поэтому, пожалуй, наиболее подходящий образ для описания ситуации, в которой находится Лидер,— это жонглер на канате: ему приходится неустанно манипулировать своим бизнесом, ежесекундно рискуя при этом потерять равновесие. Впрочем, вряд ли кто может сказать об этом более красноречиво, чем Питер Дракер, сделавший эту область бизнеса одним из основных предметов своих исследований.

«Экономических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства... Это не означает, что предприятие должно быть гигантом в своей отрасли. Это также не означает, что оно должно быть первым в каждом направлении производства, на рынке, в технологии или еще в чем-то, чем оно занимается. Быть крупным не значит быть лидером. Второе или даже третье место часто является предпочтительным, так как оно позволяет сконцентрировать усилия на каком-либо одном участке рынка, на одном классе потребителей, на одной технологии, в чем и заключается подлинное лидерство. На самом деле вера многих компаний в то, что они могли бы (или им следовало бы) занять позиции лидера во всех областях в рамках своего рынка или своей отрасли деятельности является самым большим препятствием на пути к достижению поставленной цели...

Если же данное предприятие не является лидером, оно быстро вытесняется на обочину. Да, оно может казаться лидером, может снабжать товарами большую долю рынка и т.д., но в конечном счете его выживание невозможно, не говоря уже об обеспечении прибылей. Оно существует на терпимости и инерции остальных. Раньше или позже, как только спадет бум, его вытеснят.

Любое лидерство преходяще и скоротечно. Ни одно деловое предприятие не может считать абсолютно надежными свои позиции лидерства. Эти позиции являются не более чем временным преимуществом, так как для рынка существующие результаты и знания, являющиеся ресурсами развития, доступны и легко достижимы. В бизнесе (как и в физической системе) энергия всегда проявляет тенденцию к рассеиванию. Бизнес стремится к движению от позиций лидерства к позиции посредственности.

Таким образом, долгом руководителя является изменить и повернуть вспять нормальное течение событий. В его обязанности входит сконцентрировать внимание предприятия на существующих возможностях и отвлечь это внимание от текущих проблем, постоянно развивать позиции лидерства и противодействовать движению в направлении посредственности, заменить инерцию новой энергией и новым направлением движения» (27, с. 13—15).

О проблемах организаций-лидеров написаны горы книг и статей, и по прочтении их остается устойчивое впечатление, что с сугубо экономической точки зрения, с точки зрения темпов и возможностей развития бизнеса, быть вторым или третьим намного выгоднее и эффективнее. По-видимому, главная причина того, что лидеры в бизнесе тем не менее существуют, — психологическое устройство человека. По счастью, стремление к лидерству — один из существенных элементов человеческой натуры (и даже более того, устройства природного, свойственного, как мы видели, практически всем сообществам стадных животных). Благодаря этому свойству движение вперед осуществляется, несмотря на неизбежные здесь потери, а энтропия «усреднения» результатов разрывается прорывами инноваций.

Бизнес — это сложная и динамичная деятельность, которая разворачивается сегодня в многочисленных сферах и направлениях, в нее вовлечено множество различных людей. Истинным субъектом бизнеса в этом многообразии действующих лиц тем не менее можно считать только владельцев бизнеса, собственников, управляющих своей организацией, тех, кто своим капиталом, имуществом и именем отвечает за результаты деятельности коммерческого, финансового или иного предприятия.

Развиваясь вместе со своим предприятием. Бизнесмен на своем пути в бизнесе проходит через разные качественные ипостаси. Наиболее принципиальные этапы этого пути — роли Предпринимателя, Менеджера, Инвестора и Лидера.

Важно понимать, что на каждом этапе, в каждой ипостаси Бизнесмену приходится решать отдельные задачи, характерные для последующих или предыдущих этапов. Предпринимателю приходится решать задачи управления. Менеджеру — принимать решения об инвестировании средств в те или иные проекты, Инвестору и Лидеру — продолжать заниматься текущими организационными вопросами.

Но в массе текущих задач целесообразно выделять то, что на психологическом языке принято называть «ведущей деятельностью» и «зоной ближайшего развития»,

Ведущая деятельность и главная забота Предпринимателя — это становление и выживание дела, зарабатывание текущих средств, освоение существующих для него возможностей получения прибыли — и срочное затыкание дыр интенсивно растущего предприятия. Его «зона ближайшего развития» — это управление растущим и крепнущим предприятием, что, в свою очередь, требует от него отвлечения от текущего, повседневного самостоятельного участия в проведении бизнес-операций. Наиболее важные категории мышления Предпринимателя — это заказы и заказчики, эффективность сделки, схемы сделок, способы максимизации прибыли от операций, опробование возможностей и др.

Для позиции Менеджера ведущей деятельностью становится «организация организации», которая приносит ему прибыль. Используя аналогию с военным делом, он теперь не должен, как сержант, ходить в атаку со своим отделением, но, как офицер, обязан обеспечить эффективный выбор позиции и взаимодействие подразделений для достижения успеха. В терминах спорта Менеджер — это уже не игрок и даже не играющий тренер, теперь он не обязан сам водить свой автомобиль, но, подобно хорошему механику, он должен найти все ресурсы мощности, повысить управляемость и динамичность и, главное, обеспечить надежность автомобиля для того, чтобы он смог ровно и уверенно пройти предназначенную ему трассу. Соответственно, работа Менеджера требует переключения на новые категории мышления — управление, организационные схемы и структуры, взаимодействие подразделений, делопроизводство, организация контроля и исполнения.

В случае успешного решения этой задачи Бизнесмен вынужден осваивать следующую роль — Инвестора, ключевая задача которого: заставить эффективно работать получаемые в его бизнесе деньги. Это также организационная задача, но ее решение требует привлечения нового набора категорий — перспективность рыночных ниш и направлений, различие политик управления «венчурами» и действующими бизнес-направлениями, бизнес-планы, перспективная оценка эффективности рисков и т. п. Только развитые навыки регулярного менеджмента позволяют эффективно справиться с этими задачами, но одних этих навыков уже недостаточно.

Ведущая деятельность следующего уровня развития Бизнесмена, роли Лидера — это инновации. Статус Лидера и особенности его положения на рынке вынуждают его изыскивать ходы, ниши и способы действий, не использовавшиеся ранее в этой сфере. Деятельность Лидера протекает в условиях наибольшего риска, но и ожидаемая отдача также может быть максимальной. Постоянное балансирование на грани больших выигрышей и больших потерь предъявляет свои высокие требования к уровню внутренней устойчивости и зрелости личности Бизнесмена на этой стадии.

 

 

Часть 3. Психологические качества человека бизнеса

После того как мы в первом приближении сквозь призму представления о ролях посмотрели на Человека бизнеса, можно задаться следующим вопросом: чем характеризуется этот субъект деятельности, что отличает бизнесмена от представителей других видов человеческой активности? Или - это еще более практически важно — что реально помогает человеку продвигаться в бизнесе, в необходимый момент делать очередной шаг вперед и добиваться заметных преимуществ в своем деле?

Наблюдая Человека бизнеса, мы действительно можем увидеть у него определенные качества, которых нет, во всяком случае в таком сочетании, у представителей других профессий. Но это совсем не те простые, «базовые» свойства или черты характера, которые традиционно ищутся и определяются пусть даже самыми изощренными методами психологического тестирования. Скорее это достаточно уникальные сплавы установок и аттитюдов, способов восприятия и принятия решений, действий и навыков, которые формируются на определенных стадиях жизни в бизнесе, видоизменяются вместе с изменением и развитием самого бизнеса и постоянно переходят из одного качественного состояния в другое.

В этом разделе книги мы хотели бы обсудить всего несколько таких специфических качеств, которые тем не менее представляются нам ключевыми. Одно из них — умение управлять людьми, качество во многом социально-психологическое, нам будет удобней рассмотреть в следующем разделе, хотя, так или иначе, мы еще не раз будем обращаться к нему и далее.

Данный раздел в основном посвящен трем другим свойствам, характеризующим Человека бизнеса. Первое из них наиболее традиционно для психологии и более всего может быть описано в контексте известных психологам теорий и исследований. Это — активность, готовность действовать в условиях неопределенности — наименее специфическое для бизнеса, как такового, но необходимое условие для первых шагов в этой деятельности, для достижения и закрепления успеха, формирования фундамента того бизнеса, который может быть возведен позднее. Тесно связанные с активностью способы целеполагания также имеют в бизнесе свою специфику, которая заслуживает особого внимания.

Два других качества наиболее явно определяются по мере развития зрелости бизнеса и бизнесмена. Это — счетность мышления и маркетинговая ориентация. От развития этих качеств впрямую зависит не только успешность, но и само выживание дела Бизнесмена.

Можно спорить о том, насколько глубоко эти качества врастают в человека, занимающегося бизнесом, и формируют его личностные особенности. По-видимому, как и в других видах деятельности, мера укорененности профессиональных свойств в человеке может варьироваться в широком спектре от поверхностно-знаниевого уровня до того, что Маркс в своих работах грубо, но метко называл «профессиональным кретинизмом».

Как бы то ни было, деятельность человека в бизнесе требует от него освоения еще одной картины мира — наряду с теми, которые ему, так или иначе, приходилось осваивать в своем предыдущем опыте. Человек может жить преимущественно в рамках одной из этих картин мира либо гибко чередовать их. Можно пытаться закрывать глаза на существование множественности картин мира, но можно и делать выбор между ними в зависимости от целей и требований ситуации.

Можно видеть окружающий мир как мир «политический» — сквозь призму политических решений и событий; либо как мир «экономический», находящийся под влиянием макроэкономических законов и тенденций; либо как мир «психологический» — сквозь динамику человеческих мотивов и отношений; либо как мир «технотронный»; либо как «экстрасенсорно-энергетический»; либо просто как «семейный». Точно так же, как хороший медик видит по массе внешних признаков особенности протекания физиологических процессов в организме человека, так и Бизнесмен рано или поздно приходит к созданию своих способов формирования картины мира и действия в нем, акцентируя внимание на собственных ключевых факторах. И особые принципы восприятия и построения отношений с людьми, методы проявления активности и целеполагания, способы анализа и «просчета» ситуации, организации действия в динамических процессах рынка являются неотъемлемыми компонентами специфической картины мира Бизнесмена.

Все эти качества не даются в неизменном виде и не являются чем-то раз и навсегда сформированным, стабильным и застывшим. Они постоянно видоизменяются, переходя из одного состояния в другое, и на каждом новом уровне, с освоением каждой новой роли и позиции в бизнесе приобретают новые, особые свойства. Динамика этих изменений определяется одновременно внутренней потребностью и готовностью человека, а также развитием условий самого бизнеса. Человек может своим намерением опережать будущие требования деятельности или запаздывать в своей реакции на них. И в этом одна из составляющих тех жестких правил игры, которые предлагает бизнес человеку: кто не успел, тот опоздал. И если Бизнесмен не успевает изменить способ своего мышления, свои установки и свое поведение раньше, чем изменения вокруг него достигнут критического уровня, он выбывает из игры.

 


 

Глава 9. Активность - готовность действовать в неопределенности - целеполагание

Встречаются на бегу два приятеля. «Слушай. — говорит один,— тебе вагон сахара не нужен?» — «Нужен, конечно, — отвечает другой,— А почем?» — «Да за сто тысяч».— «Давай!» И разбежались. Один — искать деньги, другой — искать вагон сахара.

Из анекдотов эпохи перестройки

Среди множества качеств, считающихся необходимыми для Человека бизнеса, и в особенности для Предпринимателя одним из первых по порядку — на букву «а» — значилось слово «активность». Актуальность этого качества очевидна на уровне простого здравого смысла: слово «бизнес» означает «дело», но никакого дела без активности быть не может.

Однако если бы весь разговор об активности можно было свести к этому короткому замечанию, вряд ли понадобилось бы отводить этой теме особый и немалый раздел. Но вопрос об активности в бизнесе заслуживает обстоятельного разговора, поскольку при более внимательном рассмотрении он оказывается не таким уж однозначным.

Наличие крайне высокой, едва ли не фанатичной активности утех, кто занимается бизнесом, не отрицается никем. При желании мы легко могли бы заявить вслед за многими другими авторами, что бизнес — это удел тех, и только тех, кто по жизни постоянно отличается заметной активностью. В отстаивании этого тезиса нам могли бы помочь внешние наблюдения — например, тот факт, что среди первой волны российских бизнесменов было огромное количество «активистов», бывших комсомольских и партийных функционеров, руководителей разных рангов, спортсменов, альпинистов, походников и т. д. Мы могли бы подобрать соответствующие фрагменты из своих интервью с бизнесменами — например, такую типичную историю руководителя одной из бизнес-структур, регулярно занимающей высшие места в рейтинге предприятий своего профиля:

«Я очень увлеченно учился и получил возможность выбирать место работы... Потом активный этап в жизни был до защиты диссертации, а потом стало скучновато. Надо было делать какой-то другой шаг. Был период почти двухлетних мучений, происходил выбор искать новую тематику или преподавать. Через 2 года в институте, где я работал, создалось несколько новых направлении. Я перевелся на одно из них начальником отдела, это был зажигательный период. Интенсивный период жизни продолжался 5—6 лет, вгрызался в книги, мы получали интересные результаты, уже была утверждена тема докторской диссертации. Но потом все это кончилось...»

Подобных историй, из которых так и брызжет активностью человека, можно привести великое множество. Беда только в том, что при желании точно такие же истории про активность можно найти и у людей, никакого отношения к бизнесу не имеющих. Или, наоборот, что вовсе уж занимательно, — оказывается, существуют также и рассказы, в которых описывается, что путь человека в бизнес начинался с долгого периода практически абсолютного безделья.

«В его жизни был период, — рассказывает корреспондент газеты о президенте одной из крупнейших строительных корпораций, — который он сам называет пробелом в биографии. Диссертацию не защитил. Тяжело болела мать. Потом ее не стало. Что-то тут ещё, по-видимому, сошлось, а что-то не сошлось — в общем, очень долго, казалось, почти безнадежно долго он просто лежал на диване в своей коммуналке, курил, читал, смотрел телевизор; впрочем, если последние глаголы создают иллюзию деятельности, то можно без них: просто лежал» (75, с. 3).

А потом этот человек просто встал и пошел. И стал создавать свое дело...

Однако всерьез задуматься над природой активности Человека бизнеса нас побудила не столько эта курьезная история, рассказанная в газете, сколько одна из вполне конкретных рабочих ситуаций, случившаяся какое-то время назад.

Однажды нас попросили провести занятия с группой безработных, которые намеревались попробовать себя в бизнесе. Мы с готовностью приняли это предложение, поскольку нам чрезвычайно интересно было посмотреть на этих людей и постараться понять, что отличает их от тех, с которыми мы постоянно имели дело, консультируя развитие организаций в бизнесе.

Самым большим эмоциональным впечатлением от этих занятий было постоянно нараставшее чувство удивления. Как ни странно, у наших слушателей можно было обнаружить практически все качества, присущие тем, кто вполне успешно действовал в бизнесе. В чем-то наши безработные даже демонстрировали совершенно превосходные качества: кто-то был очень умен, кто-то блестяще образован и эрудирован, кто-то великолепно обходился с людьми, кто-то фантастически быстро умел считать, кто-то радовал нас своим быстродействием в исполнении заданий, кто-то отличался замечательными лидерскими качествами и т. д.

Более того, эти люди прекрасно видели и с удовольствием обсуждали самые разные варианты новых возможностей, с помощью которых можно было сделать карьеру в бизнесе.

Понимание единственного, но принципиального различия пришло к нам только в конце занятий. Это произошло в тот момент, когда от обсуждения возможностей и перспектив мы перешли к программам действий и к необходимости сделать первый шаг. Вдруг моментально оказалось: все, что обсуждалось раньше, было для людей интересной, но не накладывающей на них обязательств теорией. Задача перевести теорию в действие, сделать практические шаги — пойти на переговоры, предложить свои услуги потенциальным клиентам, обсудить возможность получения кредита — вызвала массированную мощную реакцию, которая в современной практической психологии обычно называется «сопротивление». У кого-то это был открытый страх, у кого-то — железное рациональное обоснование невозможности или нецелесообразности определенных действий, кто-то тут же выдвигал условие: «Если Павел Иванович пойдет, то и я с ним, а один — нет» и т. д.

Этот результат был тем более неожиданным, что в течение занятий участники неоднократно вспоминали о своей былой активности на местах прежней работы, весьма искренне говорили о том, что они жаждут действовать, не могут жить без дела и готовы пожертвовать многим, лишь бы такая возможность вновь появилась в их жизни. И у нас не было никаких оснований не доверять их искренности.

Однако, как оказалось, свою активность эти люди готовы были проявить только в ситуациях с гарантированным результатом. Их не устраивал вариант «действия в пустоту», когда нет никакой уверенности в том, что совершение каких-то действий отзовется ощутимым результатом.

После завершения работы с группой мы прежде всего попытались понять причины неудачи. Ведь почти из двадцати участников только трое или четверо попытались сколь-нибудь всерьез заняться предпринимательством. Характерно, что это были самые молодые и обладающие самой низкой профессиональной квалификацией люди. Остальные, в большинстве своем представители достаточно редких профессий и специальностей, хорошие мастера в своем деле, предпочли искать место Специалиста в какой-либо из коммерческих организаций, хотя было маловероятно, что их предложение легко встретит соответствующий спрос.

Пример этой конкретной группы безработных можно счесть частным случаем. Однако, как показывают данные социологических исследований, подобный разрыв между «хотелось бы» и реальной активностью в направлении желаемого — явление весьма распространенное. Как свидетельствует В. Г. Рябков, по данным одного из социологических опросов, «...в принципе не против иметь свой бизнес 40 % опрошенных рабочих и 50 % специалистов. Однако практических результатов на этом пути достигли лишь 6 % рабочих и 2 % специалистов» (73, с. 30).

Одно из возможных объяснений этой тенденции разрыва между намерением и действием можно найти в работе исследователя психологического феномена «проволочек» («procrastination») П. Бурки. Всем нам хорошо известны люди, склонные ставить перед собой серьезные цели, но не спешить с их достижением, до последнего откладывать намеченные дела, срывать установленные сроки и, что не менее важно, глубоко страдать и переживать по этому поводу, постоянно бороться с собой в стремлении исправиться, вечно давать себе зароки и обещания — и в очередной раз затягивать или срывать их выполнение. Стол, почти скрывшийся под грудой бумаг; лица старых друзей, которым вы годами собираетесь написать; воспоминания об учебных днях, превратившихся в ночные бдения; проекты, мучительными усилиями завершавшиеся в последние секунды или вовсе не дождавшиеся своего осуществления,— все это многочисленные симптомы проявления одной общей тенденции: склонности к проволочкам, оттягивания выполнения дел до последнего момента.

Исследования темы «проволочек» вспомнились нам в связи с тем, что как раз такая же разорванность между поставленной целью и готовностью к ней двигаться наблюдалась и в группе «условно безработных». Многие из них говорили в процессе знакомства, что уже давно собираются «пойти в бизнес», но чувствуют, что им не хватает еще чего-то, какой-то малости для того, чтобы осуществить это. Они точно так же, как и в описываемых Буркой случаях, до последнего пытались оттянуть выполнение данных им практических заданий, отыскивая для своего промедления самые разные обоснования. Более того, в процессе работы у участников группы явно просматривалась и одна из характерных примет людей, склонных к «проволочкам», которую психологи именуют «перфекционизмом» — внутреннее стремление человека к совершенству, идеалу или абсолюту в исполнении дел, которыми они занимаются. Отвлекаясь от вопросов происхождения самого этого качества. отметим только, что подобной тенденцией к совершенству, стремлением быть если не лучшим, то безукоризненным, многие наши участники группы отличались на местах своей предыдущей службы. Они часто и с гордостью вспоминали об этом в ходе занятий, и для них явно важным было также—если и быть в бизнесе, .то быть безукоризненным в этом деле. А за мотивировками отказа действовать в новой, незнакомой ситуации также часто проглядывал страх, точно обозначенный японцами как боязнь потерять лицо.

Но оборотной стороной медали жизни перфекциониста как раз и является отказ от проявления себя в деле в критические моменты. Страх возможной неудачи от какой-либо допущенной ошибки или, что не менее характерно, страх возможной удачи в тех случаях, если она еще больше поднимет планку требований к исполнению, приводит к неосознаваемым попыткам оттянуть осуществление задуманного, поскольку свершившееся действие — это факт, который невозможно отрицать, тогда как неосуществившееся намерение в конце концов найдет для себя массу возможных оправданий. Именно поэтому симптомы «перфекционизма» не менее часто, чем у успешных людей, встречаются и у тех, кого называют неудачниками в жизни. И для тех и для других важно одно — они готовы проявить активность, если необходимо — даже гиперактивность, но только в условиях, гарантирующих результат, либо уж — в совершенно безнадежной ситуации, из которой нет другого выхода, кроме как в сумасшедшее по активности действие, характерное обычно для ситуаций «за пять минут до экзамена».

Все это относится к объяснениям того, что могло помешать людям, которые хотели видеть себя в бизнесе, сделать в этом направлении практические шаги. Но это же позволяет понять, что помогает на практике осуществить подобные действия тем, кто нашел-таки в себе силы реализоваться в бизнесе. Это готовность быть активным, несмотря ни на что, действовать в соответствии с принципом «любой маломальский результат на пути к цели лучше отсутствия результата». Какова же специфика той активности, которая приводит к успеху на предпринимательской стадии?

Проще всего в этой связи присмотреться к анекдоту, приведенному в качестве эпиграфа к данному разделу. Мы видим в нем много активности — герои анекдота встречаются на бегу, договариваются на бегу и так же быстро разбегаются, чтобы попытаться выполнить задуманное. Анекдотичность и юмор ситуации с точки зрения обыденного сознания в том, что ее участники лихо договариваются между собой о том, чего ни у кого нет. Они уже дали друг другу обещание — но большой вопрос, удастся ли каждому раздобыть то, что он пообещал.

Но с точки зрения практики бизнеса — это достаточно естественная, если не сказать похвальная, для начинающего Предпринимателя ситуация. Да, у тебя сейчас этого нет, но ты точно нашел то, что можно продать, покупательский спрос, нишу — и это главное. Все остальное дело техники и времени. И чтобы успеть вовремя и не потерять лицо, не выполнив своих обязательств в сделке, надо бежать. Действовать, постоянно решая уравнение со многими неизвестными.

В течение многих лет мы используем для диагностики этого качества — готовности быть активным в условиях неопределенности — особую, странную на первый взгляд диагностическую процедуру. Удивительно, что она каким-то мистическим образом с очень высокой степенью достоверности прогнозирует вероятность достижения результатов той группой людей, с которой мы работаем. Выглядит эта процедура следующим образом.

Собрав группу предпринимателей или менеджеров организации, мы ставим перед ними закрытый черный ящик, в котором находится тщательно спутанная в клубок веревка. Затем мы сообщаем группе, что в ящике находится «нечто», о котором известно только одно — что оно находится в неправильном состоянии. И мы просим группу привести это «нечто» в надлежащий вид.

После такой «глухой» инструкции, столь же неопределенной, как и сама ситуация, мы обычно удаляемся «за кадр» и наблюдаем за происходящим. В этой ситуации можно увидеть многое, но первый вопрос, который нас волнует, — это активность: способен ли кто-либо в группе (и если да, то какое количество людей) шагнуть в эту неопределенность и просто начать действовать. Мы можем увидеть здесь также и сложившуюся структуру группы, и привычные способы построения отношений и управления, и методы выработки и принятия совместных решений, но все это уже потом. Первое, что нас интересует, — будет ли совершено действие. Потому что оно бывает далеко не во всех случаях.

Самый поразительный пример полного отсутствия реального действия показали нам когда-то народные депутаты первой волны, в течение почти часа не сделавшие ни одного движения в сторону загадочного ящика и ограничившиеся только «всесторонним обсуждением» массы надуманных вопросов вокруг поставленной задачи. Результативность этих людей в жизни теперь, когда мы можем посмотреть на них уже почти в исторической перспективе, оказалась практически такой же: мало кто сегодня может вспомнить конкретные результаты их работы, однако многим памятны бесконечные речи и дискуссии, звучавшие в то время с трибун.

Однако если подобная ситуация возникает среди представителей бизнеса, мы понимаем, что нам достался наиболее трудный для практической работы случай и что вероятность получения результата в этой ситуации весьма незначительна. Только те, кто быстро и решительно, действуя даже больше руками, чем головой, открывал ящик, быстро и дружно разматывал клубок и приводил веревку хоть в какое-нибудь иное состояние, впоследствии так же быстро демонстрировал нам плоды своего успеха в бизнесе. Приятно вспомнить чемпионов в этом «виде спорта» — одну из региональных строительных организаций, которая не только успешно выбралась из кризиса (по поводу чего и состоялась наша первая встреча), но и за полтора года выросла со 150 до 800 человек, захватив практически весь региональный рынок в своей сфере деятельности.

Таким образом, можно сказать, что для начала пути в бизнесе необходима не просто активность, но специфический вид активности — «поисковая активность», соединенная с готовностью действовать без гарантии результата. Хотя это, несомненно, совсем не то, что называется «действием в пустоту». У предпринимателя есть ясная цель — добиться заключения сделки, контракта, организовать продажу, заработать деньги, так необходимые ему для развития своих начинаний. Из десяти или ста переговоров девять или девяносто девять могут завершиться ничем. Из десяти или ста потенциальных покупателей реальную покупку может сделать один. И этот результат можно воспринимать как катастрофу, как крушение надежд, как негативную оценку своих способностей, а можно — просто как необходимую работу или то, что англичане называют «learning experience», опыт, из которого извлекаются полезные выводы. Это хорошо понятно с точки зрения устройства бизнеса, ведь, «покупая по известной цене, а продавая — по неизвестной», мы никогда априори не знаем, где найдется и как точно должна выглядеть та ниша, тот род и тот алгоритм, деятельности, в котором оптимально совместятся наши умения, наши действия и готовность потенциальных покупателей платить за них деньги. Теоретически эту нишу можно попытаться рассчитать исходно, проработав детальный бизнес-план на основе предварительного анализа рынка. Хороший бизнес-план позволяет сэкономить усилия, более прицельно направляя их, однако он отнюдь не отменяет задачи активно проводить разработанный бизнес-план в жизнь.

Но в реальности это делают лишь единицы, и этот путь сегодня — лишь «правильное исключение из правила». Как правило же, подавляющей массе предпринимателей, для того чтобы обнаружить свой оптимальный алгоритм действий, приходится перебирать массу возможностей, варьировать тысячи деталей ситуации, пробовать разные ходы в надежде на то, что в результате этой тысячи проб может сложиться тот паттерн, который и станет их делом в бизнесе. Но может и не сложиться.

Мы вспоминаем, как долго и трудно продвигался начальный, предпринимательский этап бизнеса у одной из ирландских компаний, решившей создать центр по оказанию традиционного набора бизнес-услуг — от предоставления телекоммуникационных каналов и офисов для переговоров до перевода и копирования документов. Владельцы предприятия не в первый раз брались за подобное дело, они хорошо представляли себе технологическую сторону организации работ и имели проработанный бизнес-план, — и все же у них ощутимо затягивался срок подготовки к началу бизнеса. Работа над оформлением документов, строительством и отделкой помещений, набором и обучением сотрудников, установкой и наладкой оборудования занимала у них, казалось, 24 часа в сутки — и тем не менее времени, чтобы успеть в срок сделать все необходимое, не хватало. Когда все подготовительные работы были завершены и настал срок «запуска» бизнеса, руководители уже основательно перерасходовали не только лимит времени, но и средства, предназначавшиеся для этого пускового периода. Нужно было срочно наверстывать упущенное, но тут возникла очередная типичная для бизнеса проблема — клиент не шел.

Проходили дни, а в прекрасно отделанном помещении, начиненном сверхсовременным оборудованием, с вышколенными сотрудниками, большинство из которых имели высшее образование, отлично знали как минимум один иностранный язык, появлялось в лучшем случае несколько случайно забредших прохожих. В периодических изданиях уже появилась вся необходимая информация о фирме, уже был дан не один, казалось бы, прицельный «рекламный залп» в соответствующих газетах и на телевидении, но эффект от всего этого был практически незаметен.

Отчаявшиеся сотрудники уже стали поговаривать, что хозяева компании промахнулись с самой идеей бизнеса, подобные услуги мало кому нужны в городе, где каждая приличная фирма предпочитает сама обзаводиться всем для себя необходимым. Однако времени для разговоров у них стало оставаться все меньше и меньше, потому что как раз в это время их загрузили работой, не имевшей, казалось бы, никакого отношения к изначально планировавшейся.

Руководители стали внимательно читать газеты и посылать персонал своей фирмы на все выставки и презентации, проводившиеся в это время в городе. Они несколько раз — то-то была буря возмущения! — организовали парадное прохождение сотрудников, в фирменной одежде, с фирменными плакатами и эмблемами, по улицам квартала, где разместилась компания. И наконец, что более всего выводило из себя сверхквалифицированных сотрудников со многими высшими образованиями, руководители компании обязали ежедневно половину работающей смены брать в руки «флайерсы», рекламные листовки с описанием услуг компании, выходить с ними на улицы, ловить прохожих за фалды, ласково с ними разговаривать — и приглашать заходить в их фирму. Это нужно было делать не только на улицах, но и на вокзалах, в кафе, во всех тех местах, где хотя бы с самой малой долей вероятности мог появиться потенциальный клиент фирмы.

Это было тяжелым испытанием для персонала. Многие из сотрудников, гордо заявив: «Я не для того сюда пришел, чтобы по вокзалам шататься», — хлопнули дверью и ушли искать другое рабочее место. Но всего через месяц после того, как начались эти во многом бессмысленные на первый взгляд проявления активности, к стойкам, за которыми сидели оставшиеся сотрудники, выстроилась очередь. Причем большинство клиентов обнаружилось именно среди тех людей, которые просто проходили по улицам и по пути получили листовку. Уже потом, став постоянными посетителями фирмы, многие из них вспоминали об этом сами.

Таким образом, даже предварительный взгляд на природу активности в бизнесе показывает, что речь здесь идет не о простой моторной активности человека, из чего могло бы следовать, что люди с соответствующими врожденными психофизиологическими предпосылками априори имеют больше шансов на достижение успеха в предпринимательстве. Хотя внешне активность предпринимателя, бизнесмена вполне может выглядеть хаотическим нагромождением не слишком логически связанных действий, тем не менее по сути своей она достаточно осмысленна. Ее смысл сочетает в себе, с одной стороны, следование природе самого бизнеса с его «броуновским движением» привходящих факторов и обстоятельств, с другой — следование мотивации самого человека, тем целям, которые он ставит перед собой.

 

Активность и мотивация человека бизнеса

Тот факт, что активность человека находится в прямой зависимости от мотивации уже давно не требует специальных обоснований в психологии. Потребности, мотивы и интересы — это именно то, что дает реальную энергетику нашим действиям, проявляется в зримой активности, упорстве и настойчивости, помогает концентрировать внимание, искать решения и достигать целей.

Среди многочисленных психологических исследований проблем мотивации с деятельностью в бизнесе чаще всего связывают работы, посвященные понятиям уровня притязаний и мотивации достижения. Хотя оба этих понятия разрабатывались в «общечеловеческом» контексте, для деятельности в бизнесе они важны прежде всего тем, что тесным образом связаны с вопросом: каким образом человек может быть ориентирован на достижение успеха в жизни и деятельности? Напомним основные постулаты этих теорий.

Мотивация достижений — это, собственно говоря, и есть стремление человека добиваться успеха в жизни, вырастающее из базовых потребностей в признании, уважении и социальной значимости. Сложная по своему происхождению, тщательно исследованному в работах автора этого понятия Д. С. Мак-Клелланда, мотивация достижения не менее сложна и по своему внутреннему составу. Как пишут в этой связи Д. Мак-Дэвид и Г. Хэрари: «Высокое стремление к персональному успеху может быть составным продуктом, состоящим из тревожности и страха неудачи, стремления к знаниям и компетентности, желания создать собственное окружение в жизни по своему вкусу, желания обладать социальной властью над другими, конкурентного стремления превзойти в деле других и т, п.» (137, с. 60). Образ человека, отличающегося высокой мотивацией достижений, в обыденном сознании устойчиво ассоциируется с авторитетностью, компетентностью, агрессивностью и доминантностью. Исследования, проведенные в самых разных национальных культурах, как правило, подтверждают наличие связи выраженной мотивации к достижению с достижением успеха в предпринимательских начинаниях, причем результаты, получаемые людьми с высокими уровнями мотивации такого рода, часто оказываются более устойчивыми во времени (см., напр., 148).

Уровень притязаний — это, образно говоря, «высота планки» тех целей и достижений, которых намеревается достичь человек. «Я должен быть отличником» или даже: «Я должен быть лучшим среди отличников», или же: «А мне и в троечниках неплохо» — такими могут быть варианты уровней притязаний уже в школьной жизни. «Хочу стать генералом» или: «Буду работать, как все, на заводе» — это варианты уровней притязаний относительно более глобальных жизненных целей.

Важное обстоятельство, на которое указывают многочисленные работы, посвященные разработке этих двух психологических понятий, — наличие драматических перипетий, постоянно возникающих в результате столкновения двух составляющих мотивации достижения: стремлений и желаний человека, с одной стороны, и реальных свидетельств успехов и неудач конкретных действий человека — с другой. Полководцами хотели стать многие, но выигрывать бои удавалось далеко не всем, так же как не всем нам удавалось по жизни всегда быть отличниками, победителями в спортивных состязаниях или конкурсах, донжуанами или лоллобриджидами, успешными воспитателями своих детей или бизнесменами. Мы обречены в жизни не только на успехи, но и на неудачи, и в зависимости от того, как мы реагируем на них, складываются характерные особенности и нашей мотивации достижения, и нашего уровня притязаний.

Особенность человеческой природы заключается в том, что на стыке наших притязаний и суровых требований действительности находится некий посредник — самооценка человека, вооруженная мощным психологическим инструментарием. Это приписывание причинности событий (детально описанные в теориях каузальной атрибуции и локуса контроля), изощренные способы разрешения когнитивных диссонансов и т. п. Призвание самооценки — контролировать и разрешать несоответствия, возникающие между желаниями человека и его «образом Я», с одной стороны, и «обратными связями» от окружающей действительности — с другой. И делать она это может по-разному — либо усиливая мотивацию достижения («Я не пробежал эту дистанцию первым, но я все равно хочу быть чемпионом — значит, мне надо больше тренироваться»), либо снижая, вовсе подавляя или трансформируя ее («Ну не получается в беге. Так, может быть, мне и не надо быть великим спортсменом. Зато я буду самым умным и великим ученым...»), либо опротестовывая саму реальность («Просто в этот раз у меня жали кроссовки и судили неправильно...»), либо — разрушая саму себя и занимаясь «самоедством» («Я — жалкая, ничтожная личность...»).

В результате подобных действий самооценки у человека, наряду с мотивацией достижений, повышающей его реальную активность в направлении достижения цели, может сложиться и совершенно обратный вариант мотивации — детально описанный Дж. Аткинсоном мотив избегания неудачи как тормозящая сила. Именно его проявление мы наблюдали, например, в приведенной выше ситуации с группой безработных. Классические следствия интенсивного развития такого мотива — это варианты «избегания реальности» и уклонение от решения любых практических задач, в которых человек не видит гарантии успешного достижения результата, а в самых крайних случаях — «бегство от реальности» с помощью алкоголя, наркотиков, психосоматических заболеваний и т. п.

По счастью, природа создала человека таким образом, что в норме он демонстрирует определенный запас прочности по отношению к этим последним реакциям. Как показали исследования М. Шнайдера и других авторов (см. 92. т. 2, с. 243). в различных экспериментах, сравнивавших объективную вероятность наступления каких-либо событий и субъективную оценку человеком вероятности успеха действий в этих же условиях, эта субъективная вероятность имела устойчивую тенденцию к постоянному завышению — кроме наиболее трудной части шкалы вероятности успеха. Из чего следует, что в массе своей люди все же оптимисты, предпочитающие перестраховывать свою самооценку лишь в наиболее трудных ситуациях. Кстати, этот результат замечательно иллюстрирует и одну из особенностей жизненного пути многих известных нам предпринимателей. Многие из них и в мыслях не представляли себя в бизнесе, внутренне полагая, что эта дотоле неизвестная им деятельность относится к той самой части шкалы, где вероятность достижения успеха минимальна. Лишь убедившись более или менее случайным образом, что совершить успешную сделку не так сложно, как это представлялось со стороны, они с помощью своего первого случайного успеха получали заряд оптимизма, достаточный для того, чтобы начать всерьез заниматься своим делом.

Сильно упрощая ситуацию применительно к проблеме активности в бизнесе, можно резюмировать суть рассмотренных идей в виде достаточно простой формулы:

 


Иначе говоря, активность будет тем выше, чем сильнее развито у человека стремление к достижению поставленной цели и чем ниже вероятность того, что его самооценка будет реагировать на текущие события по принципу избегания неудач.

Теоретические исследования Д. Мак-Клелланда и других авторов создают хорошую основу для понимания многих процессов, происходящих в бизнесе, а также и для понимания сути множества работ, посвященных бизнесу.

В контексте этой формулы может быть понятен, например, тот эффект, который в мире бизнеса в свое время произвела популярная работа Наполеона Хилла «Думай и богатей», изданная впервые в 1937 г. и выдержавшая с тех пор 42 издания только в США (см. 94). Еще до появления работ Мак-Клелланда и его коллег Хилл на основе своего опыта работы в бизнесе сформулировал практически ту же идею: основа успеха бизнесмена — это концентрация желания и энергии на достижении цели и преодоление всех и всяческих разновидностей страха, живущего в человеке. «Воистину нет ничего, чего не смогли бы преодолеть вера, соединенная со страстью!» — так завершает Хилл рассказ о. пожалуй, самом трудном случае в своей жизни, историю о том, как он смог помочь своему глухонемому от рождения сыну стать не просто нормально функционирующим человеком, но и успешным бизнесменом. Характерно, что, говоря о «шагах к успеху», Хилл, по сути, описывает самые разнообразные виды мотивов и энергий, которые могут быть задействованы в этой работе. Среди них —отчетливое желание, вера в себя, подкрепляемая при необходимости самовнушением, энергия фантазии и воображения, сила планирования и интеллекта, доверие к интуиции и так далее, вплоть до сексуальной энергетики в различных ее проявлениях — от сексуальной привлекательности до сублимации и простого умения любить свое дело, своих клиентов, своих партнеров и конкурентов.

Незатейливая по форме, но глубокая по содержанию работа Хилла породила, как это обычно бывает, множество книг-подражаний, большая часть из которых непременно имеет подзаголовок типа «Простой способ добиться успеха в бизнесе», «Верный путь к успеху в бизнесе» и пр. Характерное содержательное отличие подобных пособий состоит в том, что в них, как правило, обнаруживается достаточно поверхностное знакомство авторов с бизнесом, практически отсутствует материал для размышлений, зато усилена «рецептурная часть», где с надлежащим апломбом подается «абсолютно надежный и проверенный метод» достижения успеха, на поверку оказывающийся очередной разновидностью техник аутогенной тренировки, методом «творческого решения задач», упражнениями нейролингвистического программирования и им подобными.

Приведем характерный в этом отношении пример — оглавление одной из книг с подобными подзаголовками: Преодолевайте стрессы и расслабляйтесь. Увеличивайте вашу энергию и преодолевайте утешение. Чувствуйте себя увереннее и имейте высокое чувство собственного достоинства.

Ставьте себе цели и достигайте их. Совершенствуйте ваше мастерство и творческую энергию. Создайте индивидуальность и желаемый имидж. Поймите других людей, и вы сможете улучшить ваши взаимоотношения и быть более убедительным при побуждении других людей к действию. Решайте проблемы и пробуйте решения.

Улучшайте ваше здоровье и избавьтесь от вредных привычек (см. 78).

И за всем этим обилием полезных советов — простейшая техника самовнушения под громким названием «техника силы ума» и философия, лучше всего парафразируемая известной народной пословицей: «Кто не курит и не пьет, тот здоровеньким (в данном контексте — «богатеньким») умрет». Впрочем, все советы, приведенные в оглавлении, действительно правильны и хороши, и — кто знает? — может быть, для кого-то реально полезны.

Однако практикующим психологам лучше, чем кому бы то ни было, известно, как велика дистанция между самым верным советом или благим пожеланием и реальным превращением его в мотив, побудительную силу действия. Пожалуй, лишь весьма незначительная часть людей, испытывающих в жизни те или иные проблемы, не понимает головой, как нужно было бы правильно действовать, чтобы решить их. Но трудность ситуации обычно в том и состоит, что, понимая головой, что именно нужно делать, люди не могут собрать в себе силы и энергию для того, чтобы действовать в этом направлении. И это истинная проблема мотивации.

Попробуем в связи с этим увидеть, что происходит с мотивами и активностью бизнесмена в его текущей деятельности, какие реальные сложности возникают в его повседневной практике, каким именно образом концентрируется и рассеивается его энергия действия.

Обратим прежде всего внимание на следующее обстоятельство. Опираясь на данные исследований, свидетельствующих, что у большой части успешных бизнесменов действительно отмечается развитая мотивация достижения, многие авторы однозначно считают ее необходимой исходной предпосылкой достижения успеха в бизнесе. Наш опыт, однако, заставляет нас относиться к этому вопросу гораздо осторожнее и утверждать, что такая мотивация может стать результатом, который формируется на пути достижения успеха; более того, эта мотивация не есть нечто стабильное, постоянное по своему уровню и качеству, она представляет собой достаточно динамичное образование, способное изменяться по интенсивности, содержанию и наполнению от очень высоких уровней до почти полного падения, переходя едва ли не в депрессию и вновь стремясь к возрождению и новым возможным падениям.

Для понимания этой динамики важно вспомнить классическую формулировку теории деятельности А.Н. Леонтьева, утверждавшего, что мотив, с одной стороны, связан с потребностью человека, придающей мотиву свою энергетику, с другой же — он связывается с предметом потребности, превращаясь таким образом в цель. Мотив может быть «опредмечен» в разных целях. Чувство голода можно удовлетворить, съев кусок хлеба со стола или заказав роскошный ужин в ресторане. Жажду славы и признания можно удовлетворить, став публичным политиком, бизнесменом или героем-любовником. В зависимости от того, насколько точно избранный в качестве цели предмет соответствует реальной внутренней потребности, способен удовлетворить ее, будет соответственно высока или низка энергия действий в направлении этой цели. И если анализ самих потребностей, которые обычно не так-то легко осознаются,— это задача самых глубинных направлений психологии, от психоанализа до экзистенциальной психологии, то, что происходит с целями, лежит на более поверхностном и, соответственно, наблюдаемом практически невооруженным глазом уровне. Поэтому следующий наш шаг будет сделан именно в этом направлении — к анализу процессов постановки целей в бизнесе.

 

Целеполагание и активность в бизнесе

Использование понятия «мотивация достижения» применительно к объяснению активности Человека бизнеса «в лоб» заставляет предположить, что чем больше исходная сила мотива «хочу стать успешным бизнесменом», тем больше вероятность успешного достижения цели. Однако в практике бизнеса далеко не все участники этой игры изначально задаются подобной целью.

Действительно, вспомним хотя бы несколько историй о начальных этапах вхождения предпринимателей в бизнес, приведенных в предыдущей главе. Из этих историй явственно следует, что часть людей попала в бизнес просто случайно, часть — под давлением обстоятельств, но мало кто из этих людей исходно строил наполеоновские планы о том, каким великим должно стать его дело. Реальным источником активности для множества людей в подобных ситуациях выступал не столько «образ желаемого будущего», сколько, например, отчаяние или безнадежность перспектив в сложившейся жизненной ситуации.

Эта ситуация, по-видимому, особенно характерна для сегодняшнего российского бизнеса, и тому есть свои причины. Одна из них, самая очевидная, неоднократно отмечалась различными авторами. Состоит она в том, что мысленно сказать себе фразу «Я хочу быть бизнесменом» многим мешает негативный образ бизнеса и бизнесмена, культивировавшийся в социуме в течение многих десятилетий. Причем это относится не только к советской эпохе. Ведь конкретизировать цель всегда проще, если существуют позитивные примеры, образцы для подражания, некие «идеальные другие», на которых нам хотелось бы быть похожими. Военный легко может сказать себе: «Я хочу быть в своем деле не меньше чем Наполеоном», или Клаузевицем, или графом Суворовым, или маршалом Жуковым. Короче, у него есть достаточно большое количество позитивных образов, образцов поведения, с помощью которых он может конкретизировать свою цель, построить свой собственный, подходящий к его личностным свойствам «образ желаемого будущего».

В традициях российской истории бизнесмену сегодня выбирать особенно не из чего. Наиболее известные и популярные образцы предпринимательства, такие, как господин Чичиков из «Мертвых душ» Гоголя или господин Бендер из «Двенадцати стульев» Ильфа и Петрова при всей симпатии к ним оставляют достаточно сомнительное впечатление относительно способов и результатов их действий, а многочисленные представители торгового сословия в пьесах Островского, от Дикого до Кабанихи, равно как и мелкие ремесленники и фабриканты в изображении пролетарского писателя М. Горького, производят и вовсе ужасающее впечатление.

В результате, как отмечает В. Г. Рябков, опираясь на данные соответствующих социологических исследований, «...большинство наших соотечественников смотрят на предпринимателя с изрядной долей подозрения. Зачастую считают его просто спекулянтом, жуликом. Опросы населения свидетельствуют о том, что глубинного поворота в отечественном сознании в сторону позитивного отношения к экономическим реалиям в целом не произошло. По-прежнему многие с недоверием относятся к предпринимателям, бизнесменам и не видят разницы между понятиями «предприимчивый» и «преступный». Ведь долгое время стереотип бизнесмена как воротилы, стремящегося в целях личной наживы любыми средствами извлекать крупные барыши, активно внедрялся и прочно осел в сознании большинства людей» (73, с. 12).

Но это контекст, создаваемый общественным мнением, та среда, в которой приходится действовать современному российскому предпринимателю. Конечно же это давит на сознание, но при наличии развитой мотивации достижения этим контекстом в той или иной мере можно попытаться пренебречь. Проблема, однако, состоит еще и в том, что аналогичное состояние часто обнаруживается в сознании самих бизнесменов и предпринимателей. Об этом, в частности, современный исследователь этой проблемы И. В. Антоненко сообщает: «...В силу того, что долгое время личная инициатива была наказуема, а традиции предпринимательства прерваны, в современном предпринимательстве существует специфическая проблема. Отсутствие образца для идентификации приводит к кризису идентичности, люди не знают, как им быть предпринимателями, каким набором профессионально значимых качеств обладать. В среде бизнеса наблюдаются хаотические попытки идентифицировать себя то с западным предпринимателем, то с отечественным дореволюционным купцом и фабрикантом, то с современным криминальным бизнесменом...» (2, с. 3).

Подобные проблемы идентичности Человека бизнеса не проходят бесследно для процессов постановки и достижения целей и способны самым прямым образом сказываться на его активности, Отсутствие позитивного образа, помогающего построить привлекательную цель, приводит к появлению другой проблемы, порождающей не менее серьезные последствия. Это проблема негативного определения целей, целеполагания через отрицание.

«Надоело жить в нищете», «Я понял, что в моей профессиональной области у меня нет будущего и что нужно заняться чем-то другим». Подобные обоснования причин своего прихода в бизнес — типичные варианты такой постановки целей. В них четко обозначено только то, от чего человек хочет избавиться, но нет практически никаких признаков того, к чему он хотел бы прийти. Априори конечно же предполагается, что хорошим результатом должно стать нечто обратное. Но ничего глубже формулировок типа «Хочу, чтобы все было хорошо», подозрительно похожих на «Хочу быть счастливым», в этих предположениях обычно нет. Следствия подобной постановки целей вполне предсказуемы.

Нам никогда не забыть давней встречи с руководителем некогда широко известной по рекламе торговой фирмы. Расположенный на задворках остановленного и полузаброшенного завода, офис фирмы являл собой полный контраст с окружающей обстановкой: ковры, картины, мрамор, многочисленная охрана и вместе с тем ощущение какой-то пустоты и уныния во всем здании. Здесь практически не звонили телефоны, не ходили, как это обычно бывает, люди с бумагами, пустовали прозрачные переговорные комнаты. За открытой дверью кабинета с надписью «Вице-президент» мелькнула картинка: человек, в унылой позе гоняющий на компьютере какую-то из популярных «игрушек». За дверью с надписью «Президент», куда нас подвел дежурный охранник, оказался человек в почти такой же позе и тоже за компьютером. Однако то, как он начал разговор, сразу обозначило в нем делового человека. Не став ходить кругами и задав лишь пару вопросов для знакомства, он заявил следующее: «У нас проблема. Мы хорошо поставили дело. Товар закупается. Машины идут караванами. Разбирается все почти с колес. Процесс отлажен, десяток человек на своих местах решает все вопросы. Можно, конечно, еще увеличить объемы и обороты, но это принципиально ничего не изменит. Нам стало скучно. Машина крутится, деньги идут, их более чем достаточно. Надо что-то делать дальше. Скажите нам как консультанты: что делать?»

К сожалению, дальнейший разговор не удался. На наши попытки хоть что-нибудь выяснить о нем самом и других учредителях, их интересах и увлечениях неизменно следовал один ответ: «Про нас не надо. Это неинтересно. Вы скажите, что делать с бизнесом». После нескольких подобных заходов обеим сторонам стало ясно, что ситуация слишком походит на разговор слепого с глухим. Вежливо пожелав друг другу успехов, мы разошлись.

Сегодня мало кто уже вспомнит о той компании, так же незаметно сошедшей со сцены, как и множество других. Но уроки этой истории полезно понять и запомнить.

Попробуйте в качестве эксперимента спросить двоих-троих знакомых бизнесменов, зачем они занимаются- своим бизнесом. Скорее всего, эти люди посмотрят на вас круглыми от удивления глазами: не рехнулся ли ты, парень? — и ответят попросту: «Как зачем мне бизнес? Деньги делать!»

И это будет чистой правдой — но только не ответом на поставленный вопрос. Потому что делать деньги — это цель, относящаяся к природе самого бизнеса, и все люди, которые занимаются бизнесом где бы то ни было, должны быть ориентированы на эту цель. Иначе это не бизнес. Побочные продукты такой деятельности, в свою очередь, могут быть как очень хорошими (инвестиции в развитие национальной экономики, рабочие места и пр.), так и не очень хорошими («капиталистическая эксплуатация», конкурентные схватки, лоббирование и коррупция); однако само стремление к этой цели во все времена оживляло экономическое развитие, способствовало становлению новых форм деятельности, развивало отношения между странами, людьми и регионами и т. д.

Но задача определения цели своего бизнеса отличается от общей задачи бизнеса. У человека, занимающегося бизнесом, эта общая цель бизнеса как вида деятельности должна быть привязана к своим собственным интересам и мотивам, иначе получается, что он занимается не своим делом, а неким делом вообще и через какое-то время начинает ощущать себя «зомби», роботом, рабом своего дела. Весьма характерны даже внешние признаки развития подобных синдромов — скучающие лица людей, отсутствие блеска в глазах, когда они говорят о своем деле; проскакивающие в разговорах высказывания типа «Деньги зарабатываются, бизнес идет — но что-то не так», «Мне стало скучно», «Я потерял интерес», «Вроде бы все есть, но чего-то не хватает»; среди проявлений этого синдрома также и пренебрежительное отношение персонала к своей работе, обращение к делам «по обязанности» и вообще тот комплекс симптомов, который можно было бы назвать «неуважением к своему делу».

Для того чтобы справиться с таким синдромом, необходима более чем серьезная работа по поиску собственной позитивной цели, достижение которой было бы действительно важно и значимо для данного конкретного человека, и лишь затем эта цель должна быть хорошо сопряжена с законами бизнеса как деятельности. Приведем в этой связи еще один пример.

Жил-был человек. Достаточно умный, достаточно грамотный, в чем-то оригинальный, одним словом — простой советский перспективный инженер со страстью к изобретательству. Когда стало можно работать не в НИИ, где этой страсти уже не хватало ни места, ни зарплаты, а в не очень еще понятной «альтернативной экономике», он вместе с друзьями ушел туда и организовал производство того. что все они очень хорошо умели делать. Со временем друзьям показалось более интересным и выгодным работать в торговле, и они более или менее спокойно разошлись, оставив каждому по его бизнесу. Наш герой, попробовав попроизводить то одно, то другое, в конце концов разработал продукт, за которым к нему стали съезжаться со всего большого города и его окрестностей. Люди так хотели поскорее получить то, что он делал, что даже предлагали ему взятки за то, чтобы получить это поскорее и без очереди. Пришлось найти место побольше, нанять побольше рабочих, купить побольше сырья и поставить дело на большой поток. В конце концов большое дело закрутилось, со взятками в кабинет уже никто не приходил, рабочие работали, продавцы продавали, бухгалтера отчитывались — и все пошло своим чередом. Да так хорошо пошло, что наш герой даже заскучал. Попробовал поизобретать что-нибудь еще — поизобретал, все получается, да только делать ли — неизвестно, то ли нужно это кому, то ли нет. Попробовал поотдыхать — тоже быстро надоело. Так и жил год и другой — то поизобретает, то поотдыхает, то поуправляет, а дела все равно как шли, так и идут.

И считал себя наш герой если не вполне приличным бизнесменом, то удачливым деловым человеком. Ему было приятно видеть плоды своих усилий в работающих цехах, загруженных людях, цифрах на счетах, осознавать те возрастающие возможности, которые ему дают деньги. Но при этом опыт НИИ подсказывал ему одну очень вредную идею: бизнесмен — это как начальник: один раз забрался в руководящее кресло, а дальше тебя уже очень трудно оттуда вынуть. Если только с повышением вперед и вверх.

Пока не пришел к нему в кабинет главный по продажам и не сказал: что-то плохо стало у нас продаваться. Народ, видно, несознательный стал или всем уже хватило — не приходят больше. Но поскольку как раз в это время наш бизнесмен заканчивал изобретать для души очередную штуковину, выслушал он своего главного по продажам вполуха и спросил: «Ну а по регионам-то ты пробовал? Нет? Ну видишь как! Так пойди и попробуй».

Опять все стихло на какое-то время, а потом приходят к нашему бизнесмену уже из бухгалтерии и говорят, что не хватает денег. На это не хватает, на то и но десятое. Удивился наш руководитель и спрашивает: «А что же регионы-то?» Ему и отвечают: «Товару в регионы много заслано, а вот денег у них сейчас нет, и все слезно просят еще подождать. Хоть с полгода, потому что денег всем им обещают, и как будут, они тут же вернут».

Стал тогда руководитель по сторонам гонцов рассылать, чтобы выведали, что на рынке творится, да своих помощников — менеджеров собирать, чтобы совет с ними держать, нужно ли что-то делать или не нужно. И увидел картинку, от которой стало как-то не по себе. Увидел, что за то время, пока они спокойно себе продукт производили да спокойно его продавали, появились на рынке злодеи конкуренты. Да не один и не три, а пожалуй, что и все тридцать три. И не то страшно, что тридцать три, а то, что некоторые из них уже и так попробовали продукт делать, как сами они делают, а потом и другую технологию купили, по которой продукт лучше да дешевле выходит, а некоторые уже и вовсе на третий круг вышли, поставили у себя технологию технологий, которая все технологии переплевывает быстро, много, дешево и качество недосягаемой величины. Стали менеджеры прикидывать — а не пора ли и нам у себя такую поставить? — ан денег-то и не хватает. Целый год по-старому — так, чтоб люди в очереди стояли, — надо работать, чтобы эту проклятую европейскую технику купить. А сейчас где такие деньги возьмешь? Ситуация, как в шоферских байках говорится, из серии «сливай воду».

Но, как правильно пелось в песнях Высоцкого, «это только присказка — сказка впереди». Потому что наш герой, по счастью, относился к той категории людей, которых надранные уши активизируют, а не выводят из строя. Александр Македонский, который отбирал воинов в свою гвардию среди тех, кто краснеет, а не бледнеет перед решительной битвой, наверняка принял бы его в свои ряды.

Он стал искать выход. И вскоре понял, что проблемы он получил потому, что внутри себя разделил «правильный», но неинтересный бизнес, и «неправильное», но интересное увлечение изобретательством. И что где-то эти две вещи прекрасно соединяются. Даже в той неприятной ситуации, в которую он попал. Потому что если быстро доработать кое-какие изобретения и применить кое-какие устройства, то можно ощутимо снизить себестоимость и поднять качество продукции. А значит, есть шанс вновь обрести пошатнувшееся равновесие на рынке.

Но главное, он понял, что на самом деле ему нужен другой бизнес — не унылое, монотонное производство и продажа ходкого товара, а реальное соединение производства и продаж с изобретениями и разработками. Это было его персональное, но важное открытие — что в организации способов продаж тоже есть простор для изобретений. И что действительно важно — что как раз такой бизнес ему интересен и что здесь он не теряет, а находит себя.

Подобные случаи показывают, что негативная формулировка цели, постановка цели через отрицание практически неминуемо раньше или позже приводит Человека бизнеса к потере смысла в деятельности и, как следствие, к утрате столь необходимой активности. То же самое происходит, если предприниматель не задумывается об индивидуальных целях в бизнесе и удовлетворяется «очевидными» целями бизнеса как деятельности.

То обстоятельство, что мотив деятельности человека может быть реализован через множество промежуточных целей, порождает большое количество не менее важных и интересных коллизий в бизнесе. Многие из них еще будут нами рассмотрены. Завершая обсуждение проблемы бизнес-активности в этом разделе, мы хотели бы подчеркнуть еще одну принципиальную мысль.

Расхожий стереотип, который часто возникает при поверхностном ознакомлении с идеями мотивации достижения, состоит в том, что человек исходно должен определить желаемую цель, усилить ее «фокусировку и яркость», всеми способами повысить ее привлекательность и на этом фоне ощутить прилив сил и энергии, требуемый на всем пути к достижению этой цели.

Реальная ситуация намного сложнее. Мотивы и потребности — достаточно глубинные и часто скрытые от поверхности сознания образования человеческой психики. Далеко не во всех случаях человеку исходно ясны собственные истинные интересы и свое призвание. Наоборот, ему естественно в жизни преследовать «не свои», ложные по тем или иным причинам цели, добиваться их, убеждаться в том, что результат не приносит удовлетворения, и — ставить новые цели, возможно — снова ошибочные, снова добиваться их и снова делать в связи с этим новые открытия о себе. Такой метод проб и ошибок — гораздо более распространенный путь к себе, чем традиционно считается в психологии. Человек, приходящий в бизнес, через какое-то время может убедиться в том, что это не его путь, и с большими или меньшими потерями искать себя в других сферах деятельности. Столь же вероятны и обратные ситуации: люди, которые никогда не предполагали увидеть себя «капиталистами» и «эксплуататорами», внезапно обнаруживают, что нашли себя в бизнесе, что эта деятельность приносит им глубокое удовлетворение и позволяет реализовать потенциал, о котором они даже не подозревали.

Поскольку бизнес — жесткая игра, цена подобных ошибок и подобных приобретений может быть чрезвычайно высока. Погоня за «пустыми» целями или их достижение часто стимулирует развитие у представителей бизнеса серьезных личностных проблем. Букет этих проблем включает в себя алкоголизм и наркоманию, сексуальные расстройства, экзистенциальные кризисы, доходящие иногда до суицидальных попыток.

Однако не менее высокой может быть и награда для тех, кто находит себя в бизнесе. Конечно, такой человек в разговоре с ним по традиции будет сетовать на многочисленные проблемы и заботы, утверждать, что в существующей ситуации бизнесом вообще заниматься невозможно и т. д. Это самый подходящий момент для того, чтобы спросить его: а не хочет ли он вообще уйти из бизнеса? Ручаемся, что серьезный ответ будет отрицательным. И если серьезно поговорить о смысловых мотивах этого решения, то можно выяснить: главное, что привлекает человека в бизнесе, — это крайне своеобразное ощущение внутренней свободы, независимости от многих тяжелых и давящих свойств окружающей среды, одновременно связанное с азартом риска и ощущением ответственности за свои действия и свою судьбу. Короче говоря, чувство хозяина своей жизни.

 

Глава 10. "Счетность" мышления

Встречаются два бывших одноклассника. Один когда-то отличник и медалист, теперь — явно нищий научный сотрудник. Другой — бывший двоечник и прогульщик, теперь, судя по всему, «новый русский». Поговорили о том, о сем, потом научный сотрудник не выдержал и спрашивает: «Слушай, Вовка, скажи, как так получилось? Ты же всегда таким неучем был, как же ты так смог разбогатеть?» «А очень просто,— отвечает тот. — Мне арифметики хватило. Видишь, сигареты какие курю? Так вот, покупаю их в Штатах за доллар, здесь за два продаю, вот на эти два процента кое-как и живу».

Из анекдотов эпохи перестройки

В этой нехитрой истории, приведенной в качестве эпиграфа настоящего раздела, содержится сразу несколько глубоких истин, вольно или невольно подмеченных творцами анекдотов с их природной мудростью.

Первая из них — это тема, которой мы уже коснулись, — преобладание роли активности над «грамотностью» в бизнесе, особенно на порах его становления, в период раннего предпринимательства. Встречаясь с аудиториями, которые больше всего озабочены вопросом, как правильно делать бизнес, мы часто поддразниваем их ответом, что успех Предпринимателя — не в голове, а в ногах. Тот, кто быстрее бегает, ближе к успеху, нежели тот, кто больше знает о бизнесе.

Хотя, разумеется, весь вопрос здесь в качестве знаний. Не случайно «синдром отличника» оказывается не только излюбленной темой анекдотов, но и серьезным предметом для работы профессиональных психологов. Сказывается этот синдром и в бизнесе. Лучше всего одну из форм его проявления в этой сфере описал известный американский бизнес-консультант Майкл Гербер:

«Вопрос, который мне очень часто задавали, звучит так: «Что знают владельцы успешных предприятий, чего не знали бы все остальные?»

В противоположность широко распространенному убеждению мой опыт показывает, что люди, которые исключительно успешно ведут свои дела, способны к этому не вследствие того, что они что-то знают, а из-за своей ненасытной жажды знать больше.

Проблема же большинства находящихся в упадке деловых предприятий, которыми мне доводилось заниматься, заключается не в том, что их владельцы не обладают достаточными знаниями о финансах, маркетинге, менеджменте и ведении деловых операций, — они действительно не знают всего этого, но всему этому достаточно легко можно научиться, — проблема состоит в том, что они тратят свою энергию и время, чтобы защищать то, что, как им кажется, они знают...» (20, с. 13—14).

Однако если роль активности превосходит роль знания поначалу, то чем более зрелым становится Предприниматель и чем серьезнее развивается его бизнес, теме большей необходимостью «опробование вероятностей» заменяется аналитическими действиями, метод проб и ошибок — логическим поиском направления приложения сил. Иными словами, глубокое понимание бизнеса позволяет значительно сэкономить на активности, сконцентрировать ее там, где можно ожидать наибольшей отдачи. И особую роль в этом процессе играет формирующееся у бизнесмена качество, которое мы в этой главе предлагаем назвать «счетностью» мышления.

«Счетность» мышления в нашем понимании — это не особый набор знаний, а именно аттитюд, установка, форма мышления, ориентированная на анализ ситуации в измеримых категориях, то, что в обыденном языке часто связывается с «умением просчитывать ситуацию». В этом отношении друг Вовка из приведенного анекдота уже в определенной мере обладает подобным качеством, поскольку ответ на вопрос «Как это получилось?» он предпочитает давать не в терминах «Я — крутой» или «Съездил туда -сюда...», а именно опираясь на счетные параметры, в языке «серьезного» бизнеса: «На эти проценты и живу».

По нашим наблюдениям, чем больше погружается человек в бизнес, тем в большей мере выковывается у него эта установка — добиваться понимания ситуации в как можно более точных, желательно измеримых и сопоставимых величинах и понятиях. Отсюда пресловутая страсть бизнесменов к статистике, родившееся в этой среде и ставшее притчей во языцех для сатириков выражение «я стою столько-то», поражающий многих талант моментально просчитывать потенциальную выгоду тех или иных проектов и предложений, нелюбовь к общим и абстрактным разговорам и т. п.

Но это уже разговор о высоких материях счетности. Попробуем лучше с самого начала пройти вместе с предпринимателями и бизнесменами часть традиционного пути их развития, чтобы наглядно увидеть, как закладывается и развивается эта достаточно специфическая особенность менталитета Человека бизнеса. Начнем с простейшего примера.

«СЧЕТНОСТЬ» ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

«Да что там бизнес! — это же очень просто, — горячился на одном из занятий по психологии маркетинга некий гражданин. — Купил на оптовом рынке в центре города пачку сигарет, отвез ее на окраину, продал у метро — вот и весь бизнес». Заметим при этом, что гражданин характеризовал себя как «временно безработного» и посетил занятия как раз с целью «понять, как правильно делать бизнес».

Проверим эту гипотезу и попробуем начать наш путь в бизнес с этой идеи, — а почему бы и нет? Разумеется, вместо сигарет мы могли бы выбрать и что-нибудь более благородное — разноску газет, продажу «Гербалайфа» или консультационные услуги,— суть процесса от этого не изменится. Остановившись на примере с сигаретами, мы в какой-то мере выразим наше глубочайшее почтение бабушкам, торгующим сегодня этим товаром у станций метро, за то, что они, не убоявшись возраста, сделали тот самый шаг в предпринимательство, который помогает им выживать и сохранять независимость от обстоятельств в этом непростом мире.

Итак, мы попадаем на оптовый рынок и покупаем там пачку сигарет. Стоит она там на сегодняшний день 4 рубля. Потом мы садимся в метро, выходим на окраинной станции и...

Здесь, разумеется, начинается отдельный рассказ про психологию продавца и покупателя. Было бы чрезвычайно любопытно воочию понаблюдать за тем, как продавали бы вы, наш любезный читатель, и как по-разному реагировали бы на вас и ваше предложение прохожие. Но эти темы — предмет разговора о психологии маркетинга, а пока займемся сугубо счетной ситуацией, в которой, тем не менее, нам не обойтись без психологии.

Итак, вы начинаете продавать. И очень скоро убеждаетесь, что в ответ на ваше естественное стремление заломить цену вдвое выше той, за которую вы купили ваши сигареты, покупатели выразительно шевелят пальцем у виска и отходят прочь. Последовательно снижая цену предложения, вы эмпирическим путем приходите к выводу, что максимум, который готов заплатить покупатель, — это 5,5 рубля. И вот, в конце концов, первый ваш клиент отходит от вас с пачкой сигарет в руках, а в ваших руках — теперь уже бывшие его деньги. Поздравляем, — вы совершили классическую коммерческую сделку, и теперь уже можно подсчитать ее результаты.

Разница между ценой покупки и ценой продажи (здесь можно щегольнуть даже специальным термином — «маржа») целых 1,5 рубля. На эти деньги уже кое-что можно было бы купить, Однако приходится вспомнить, что поездка на метро обошлась вам в 2 рубля. Итак, результат вашей первой коммерческой операции минус 50 копеек.

Получается, что товарищ, который горячился на лекции, вольно или невольно обманул нас: если обратиться к нашим критериям хорошего бизнеса, то получение убытка вместо прибыли означает, что бизнеса здесь нет.

Не будем, однако, горячиться и мы, в том числе по поводу безобразной примитивности примера: мы выбрали именно его потому, что в нем, как в капле воды, отражены многие стороны развития бизнеса в реальной действительности и сопутствующего этому развития психологии Бизнесмена и возникновения у него необходимых навыков.

Настоящего предпринимателя первая неудача не обескуражит, но лишь заставит задуматься. И именно «счетность» мышления поможет найти несколько разумных возможностей.

Во-первых, а что, если продать не одну пачку сигарет, а 10? Тогда расходы на метро (2 рубля) окупятся с первых двух продаж, а прибыль от следующих продаж составит 8 умножить на 1,5=12 рублей, да плюс 1 рубль—остаток от расходов на метро со второй продажи. Итого: 13 рублей. Уже неплохо.

А если вы продадите не 10 пачек, а 100? Тогда уже прибыль — 130 рублей. А если 1000-и вот уже прибыль переваливает за тысячу!

Остановим на секунду этот увлекательный арифметический процесс и обратим внимание на психологию и на бизнес. Во-первых, трудно отрицать, что простейшее арифметическое вычисление, связанное с просчетом какой-либо возможности, уже вызывает у нас определенные эмоции. Мысль о тысяче или потенциальном миллионе рублей трудно назвать эмоционально нейтральной — для большинства людей она выглядит как весьма привлекательная и «заряженная» энергетикой цель. И — что не менее интересно с точки зрения бизнеса — из этого простого арифметического просчета вырастает самостоятельная стратегия деятельности даже самых больших коммерческих предприятий. Называется она экстенсивным развитием бизнеса, поскольку ставка в таком варианте делается на увеличение прибыли за счет всемерного увеличения количества и объема продаж всеми доступными средствами и методами.

Но гладко было на бумаге. Подобный пыл по поводу миллионов на раннем этапе предпринимательства обычно остужает опыт, на более зрелых — своевременный просчет. Потому что, напоминаем, «счетное» мышление считает все; и то, что сейчас необходимо посчитать, это уже ресурсы времени.

Сколько времени вы стояли на улице до первой продажи и между продажами? Где-то по полчаса? Значит, для продажи 10 пачек понадобится 5 часов — почти полная рабочая смена, для продажи 100 пачек — 50 часов, т. е. больше рабочей недели; ну для получения заветной тысячи рублей прибыли надо ловить прохожих за фалды целых 500 часов, а это почти месяц круглосуточных продаж. При том, что в таком случае нужно еще отдельно подсчитать интенсивность покупок по ночам.

Однако уже искушенный в началах «счетности» ум продолжает просчитывать новые возможности. Ведь вы стоите у одного из четырех выходов из метро, а из трех других точно так же выходят люди — для нас уже потенциальные покупатели! — и они не знают, что вы продаете сигареты именно здесь. Бегать между выходами бесполезно, потому что просчитать вероятность появлений нового покупателя из того или иного выхода вряд ли возьмется даже ваш лучший приятель — знаток теории стохастических систем. Но почему бы тогда не попросить кого-то постоять с вашими сигаретами — ведь даже если поделить с ними прибыль пополам, вы все равно должны остаться в плюсе. Предположим, каждый из них продаст те же 10 пачек, но на метро уже потратитесь только вы. Зато вы сможете привезти целых 40 пачек на продажу, значит, дневная прибыль будет уже — 13 рублей ваших да 75 копеек «половинной» прибыли с пачки умножить на 10 пачек да на 4 человека — итого 30 рублей в день, На эти деньги можно купить даже калькулятор — почему-то в этот момент у вас уже возникает такое желание, — а желанная тысяча получится всего за месяц, но уже только 5-часовой, а не круглосуточной работы.

В этом месте мы можем вас поздравить. Произведя подобные расчеты и осуществив их на практике, вы, во-первых, уже во многом воспроизводите логику «большого бизнеса», именуемую расширением рынков сбыта, развитием региональных, дилерских и т. п. сетей продаж. Но главное — вы незаметно для себя практически перешагнули одну из важных граней, отделяющих незатейливого «индивидуального частного предпринимателя» от настоящего бизнесмена. Вы уже готовы нанять рабочую силу. Или говоря «по-старому», стать эксплуататором наемного труда. В результате вы конечно же получите ощутимый прирост прибыли. Но, заметим, вы наверняка также получите и новые проблемы — в отношениях с теми, кого наняли.

Однако это не имеет прямого отношения к теме «счетности», поскольку, вдохновленный ощущением результата и чувством живых денег в руках, вы продолжаете просчитывать возможности дальше. Самая простая механическая возможность, очевидно, заключается в том, чтобы поставить кого-то на выходах из еще 10 станций метро и тем самым увеличить уровень прибыли еще в 10 раз. Впрочем, реализация этой простой возможности потребует, чтобы вы сами отказались от выполнения функций продавца, и заставит бесконечно мотаться по всем 10 станциям, чтобы вовремя доставлять очередной товар, контролировать действия продавцов и следить, чтобы они не сбежали вместе с вашими доходами и т. п. Иначе говоря, количественное увеличение доходов потребует качественного изменения содержания вашей деятельности.

Впрочем, практический опыт может быстро подсказать вам, что в сложившейся ситуации существует и другой ход. Как ни странно, в голову он приходит не сразу и далеко не всем, казалось бы, успешно работающим бизнесменам.

Проще говоря, в какой-то момент вы замечаете, что если вы продаете свою пачку сигарет не по 5,5 рубля, а всего по 5 рублей, то, хотя вы теряете свою прибыль на треть, покупают у вас сигареты теперь вдвое быстрее, чем раньше. Сосчитали? Давайте проверим результат:

Прибыль в час «по-старому» = 2 продажи х 1,5 рубля = 3 рубля. Прибыль в час «по-новому» = 4 продажи х 1 рубль = 4 рубля. Итак, теряя доход с одной продажи, вы явно можете выиграть на том, что экономисты называют термином «скорость оборота». Для этого надо только, чтобы к тем, кто продает вместе с вами, вовремя поступало необходимое количество товара.

Собственно говоря, к этому и сводятся все основные пути наращивания прибыли в бизнесе. Их всего три.

Во-первых, вы можете увеличить разницу между ценой покупки и ценой продажи, то есть маржу. Здесь возможны два направления действий, которые к тому же можно комбинировать. Можно пытаться понизить цену покупки — искать более дешевый товар, если вы занимаетесь торговлей, или снижать себестоимость, если вдруг вы решились что-то производить сами. Другой способ — это продавать товар дороже. Это реально в тех случаях, если вы — монополист на рынке или если вы сможете приписать своему товару какие-либо дополнительные или уникальные потребительские свойства. Например, если вы научитесь убедительно доказывать, что ваши сигареты обладают исключительными лечебными свойствами, поскольку «заряжены» соответствующей энергией великих целителей или сделаны из особых сортов трав.

Другая возможность наращивания прибыли — при существующих средних для рынка нормах прибыли с единицы продукции увеличивать объемы продаж, что мы и попытались сделать в рассмотренном примере.

И, наконец, третья возможность — это увеличить частоту продаж при одновременном снижении прибыли с единицы товара, а соответственно, и с его цены. За этой возможностью стоит иная реальная стратегия бизнеса, именуемая, естественно, интенсивной стратегией. Упор в ней делается на тот же самый рост прибыли, но только не за счет роста количества точек продаж и цены товара, а за счет увеличения темпов продаж и скорости оборота знаменитой цепочки «деньги — товар — деньги». Вы можете получить с вашего рубля 15 копеек прибыли, если за день совершите одну продажу купленного на него «дорогого» товара, или — 30 копеек, если трижды за день успеете обернуться между рынком и покупателем, продавая товар по низкой цене. Вот вам и еще один фактор, определяющий активность Предпринимателя.

При всей очевидной простоте этих стратегий обратим внимание на то, что реализация каждой из них требует существенно различных программ действий и организационных усилий. В любой реальной ситуации существует свой расклад факторов, способствующих или препятствующих той или иной стратегии, и точность просчета этого расклада — еще один поворот темы «счетности» мышления и еще одна составляющая реальной удачливости или неудачливости человека, действующего в бизнесе.

И вот вы, стоя на улице, просчитываете в уме все открывающиеся при этом обороте событий возможности, понимая, что, реализовав хотя бы часть из них вам вряд ли удастся остаться просто продавцом сигарет — а жалко, ведь вы уже сроднились с этой стихией уличной торговли. Скорее всего, вы уже поставили себе первоочередные задачи: попробовать снизить цену закупок и поискать возможности получать товар не у оптовых торговцев, а у прямых производителей — наверняка их цена будет ниже и прибыль с продаж можно будет увеличить. Вы уже мысленно расставляете сеть своих продавцов вдоль всех выходов со всех станций, снабжаете их дешевым товаром, они вытесняют ценой конкурентов, все клиенты теперь ваши, и только ваши. Вот вы уже мысленно поздравляете себя с тем, что, кажется, нашли верный путь стать настоящим крупным бизнесменом, и тут — как всегда, в самый интересный момент — к вам подходит милиционер или торговый инспектор районной администрации и грозно требует лицензию на право торговли.

В сложившейся ситуации вам еще не раз придется вспомнить навыки «счетности» мышления, вычитая сумму штрафов за незаконную торговлю из сумм полученных доходов. Но в этом месте лучше подвести предварительные итоги и вспомнить еще раз, что для перехода в статус истинного бизнесмена в этот период вашей предпринимательской деятельности вам не хватило всего двух необходимых параметров: построения бизнес-организации, к которой вы уже подобрались вплотную, и придания юридической законности вашей деятельности, о чем столь вовремя напомнил представитель власти.

Однако проблемы и неприятности в бизнесе столь же неизбежны, как и в любой другой деятельности. Впрочем, они, так же как и везде, рано или поздно кончаются, чтобы со временем смениться следующими событиями. К сложившейся ситуации можно отнестись как к тесту, — если вы истинный предприниматель в душе, подобные испытания лишь укрепят ваше понимание бизнеса и ваше желание стать истинным бизнесменом.

Возникший в предпринимательской активности перерыв можно использовать для того, чтобы подвести промежуточные итоги коммерческой деятельности, посмотреть на тот начальный капитал, который вы успели заработать, и подумать о перспективах.

Предположим, что вам удалось продержаться в уличной торговле 10 дней и продать за это время 360 пачек сигарет. Предположим также, что 40 пачек вы продали сами, остальные — с помощью наемных продавцов. При этом 200 пачек были проданы по «высокой» цене, а 120—по «сниженной». Тогда наша «Книга приходов и расходов» будет выглядеть примерно следующим образом.

Таблица 1. Приходно-расходная книга предпринимателя

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Не будем слишком печалиться по поводу материального убытка, — в конце концов, для его покрытия хватит и зарплаты старшего научного сотрудника академического института, — зато порадуемся тому бесценному опыту, который мы получили. Все цифры выстроились в ряд и показали предельно четкую картину происходившего. Мы не смогли бы оказаться в выигрыше, даже если бы умудрились продать все сигареты сами и не платили бы наемным продавцам — тогда мы потеряли бы всего 60 тысяч, но зато, сколько времени пришлось бы потратить дополнительно! Мы остались бы в прибыли, если бы не попались на штраф, но намерения обманывать государство, бегать и прятаться от налоговой инспекции у нас тоже нет.

Тем не менее, на этом эпизоде мы можем поставить многоточие, предполагающее последующее продолжение разговора на заданную тему, и слегка отвлечься. Приведенный нами пример был столь же вымышленным, сколь и реальным. С весьма похожих историй, будь то сигареты, газеты, апельсины, мебель, рекламные услуги или психологические тренинги, начинали свой путь в бизнес многие. Нечто похожее постоянно происходит и сейчас в пресловутом «челночном» бизнесе, который организует сначала сбытовую сеть, потом — управляющую ей организацию, потом — холдинги и т. д. Но главное, что мы хотели показать,— это реальную простоту «арифметики» бизнеса. Как видим, в ней все кажется достаточно доступным и логичным. Более того, так оно и есть на самом деле — тогда, когда речь идет об элементарных сделках, единичных операциях.

Но, возможно, читатель заметил еще и то, что сложность просчета ситуации незаметно, но неуклонно повышается по мере развития вашего бизнеса. Нетрудно просчитать ситуацию на примере продажи пачки сигарет, несколько сложнее — когда они расходятся десятками пачек, но теперь представьте себе, что, использовав накопленный опыт, вы продвинулись гораздо дальше, создали свою большую организацию и стали ее Генеральным Менеджером. Теперь товар поступает к вам вагонами и автомобилями от разных поставщиков, продающих его на разных условиях. Вам теперь приходится отдельно платить еще и доставщикам груза. Часть сделок при этом вы проводите по бартеру, а прямыми продажами у вас занимаются магазины — на одних условиях, оптовые склады — на других, агенты и дилеры — на третьих; какие-то категории покупателей оплачивают покупки наличными, другие — по счетам и т. д. и т.п.

Таким образом, арифметика просчета ситуаций незаметно для вас становится алгеброй, затем в ней появляются действительные и мнимые числа, лимиты и области допустимых значений и т. д. И если в школе на очередном уроке математики вы проходили следующую тему лишь после основательного повторения пройденного, то в реальном бизнесе многие задачи сваливаются на голову одновременно и могут потребовать от вас знания интегралов тогда, когда вы не проходили еще квадратных уравнений, а в роли школьного учителя при этом выступает, пожалуй, лишь призрак налогового инспектора или он сам в действительности. А его «двойки» не всегда легко исправить на следующем уроке, поскольку и после первого «неуда» вы можете надолго оказаться недееспособным в бизнесе. Впрочем, налогового инспектора иногда заменяет факт внезапного отсутствия денег на счетах и в карманах, невозможность расплатиться с кредиторами и чувство глубокого удивления: куда же все это подевалось, если вчера, и вы точно это помните, денег повсюду было много?

Это типичная проблема изменения качества «счетности» мышления бизнесмена при переходе от роли Предпринимателя к роли Менеджера. Нам приходилось видеть в среде бизнеса людей, которых с полным на то основанием можно было бы назвать гениями по части просчета эффективности тех или иных операций, конкретных сделок, бартерных или валютных схем и т. д. Но применительно к ведению своего бизнеса в целом они явно исповедовали, подобно другу Вовке из анекдота, приблизительный подсчет или «принцип бассейна». Помните, как в школьных учебниках — «в одну трубу втекает, в другую вытекает». Это только отличники, будущие научные сотрудники, с точностью до литра вычисляли, что получается в ответе. Других интересовал, простой вопрос: а будет ли вообще вода в бассейне или нет? Точно так же и у части бизнесменов сегодня представление о финансовом положении дел на фирме складывается аналогично выглядыванию в окошко на стоящий рядом бассейн — есть там вода или нет? Если воды много — не стоит беспокоиться, если просвечивает дно — пора активизировать усилия и нагнетать давление в тех трубах, по которым что-то еще может втекать. Таким бассейном может быть счет в банке, сейф в кабинете руководителя или даже просто тумбочка, в которую складываются «очищенные» результаты коммерческих операций и из которой средства извлекаются по мере необходимости на все и всяческие нужды. Время на то, чтобы посчитать, что же там есть, а тем более навык постоянного анализа и отслеживания происходящего в «бассейне» бизнеса, обнаруживается не всегда и не сразу. Но именно такова очередная ступень в развитии «счетности» мышления бизнесмена.

 

От предпринимателя - к менеджеру

Повторим еще раз главный смысл изменения «счетности» на переходе от позиции Предпринимателя к позиции Менеджера. Если Предприниматель сконцентрирован главным образом на просчет эффективности конкретных коммерческих сделок и операций, то Менеджер должен переключить фокус своего внимания на просчет эффективности работы организации в целом. И хотя просчет эффективности сделок, само собой, разумеется, включен в оценку эффективности работы бизнес-организации, все же в идеале решение этой первой задачи уже может быть передано наемным сотрудникам — например, финансовому или коммерческому директору, менеджерам продаж и т. п. Такое делегирование полномочий не освобождает руководителя от необходимости уметь самостоятельно решать эту задачу, но, тем не менее она перестает быть для Менеджера самоцелью, и данный навык необходим ему уже скорее для эффективной организации контроля за работой подчиненных специалистов и успешной интеграции используемых коммерческих схем с другими функциональными звеньями и структурами организации.

Несмотря на то что «счетные» задачи Менеджера усложняются на порядок по сравнению с аналогичными задачами Предпринимателя, его ситуация существенно облегчается тем обстоятельством, что мировая практика бизнеса уже наработала целый ряд стандартизованных инструментов, которые могут быть применены в любой ситуации при соответствующей их адаптации. Как раз здесь позиция Менеджера в чем-то легче позиции Предпринимателя именно потому, что многие необходимые для решения задач управления организацией базовые знания и навыки можно приобрести практически школьным путем. Главное при этом — точно понять, чему именно можно и нужно учиться, а что необходимо делать самостоятельно. И вокруг этого понимания, как ни странно, в практике сегодняшнего российского бизнеса как раз и возникает наибольшее количество серьезных проблем.

Существует несколько идей-ловушек, в которые чаще всего попадаются люди, перерастающие роль Предпринимателя и вынужденные управляться с большими проблемами серьезной организации. Характерно, что механизм работы этих ловушек обычно связан с «очевидностью», «само собой разумеющимся», иначе говоря, с некими распространенными стереотипами знания.

С коварством слова «очевидно» нам самим пришлось столкнуться достаточно давно, когда в руки попала книга известного автора, где предлагалась новая теория решения одной из вековечных проблем психологии. Несмотря на оригинальность поворота темы и художественность изложения, при чтении книги складывалось какое-то странное ощущение, подобное тому, которое иногда возникает при игре в покер. Ощущение блефа. В конце концов, наше внимание привлекло то, что одним из самых часто употребляемых слов в книге было слово «очевидно». А при внимательном рассмотрении абзацев, содержащих это слово, стало явным, что «очевидно» употреблялось именно в тех местах, где и скрывались наиболее глубокие, неясные и загадочные вопросы психологии. Примерно так же можно было бы сказать: «Очевидно, что бизнесмен должен быть активным». Или: «Очевидно, что успешный бизнесмен умеет хорошо считать деньги».

Первая ловушка «очевидности» для бизнесмена обнаруживается в том, что, всерьез сталкиваясь с проблемами усложнения расчетов, множественными и различающимися потоками денежных средств, товаров и других ресурсов организации в разных направлениях, он начинает теребить свою бухгалтерию, требуя предоставить ему необходимую информацию или, больше того, решает, что ему необходимо срочно самому научиться бухгалтерскому учету. Поскольку ему кажется «очевидным», что уж бухгалтерия-то точно должна уметь считать все эти цифры.

Впрочем, на последний шаг решаются далеко не все, и одна из причин этого — тот суеверный ужас, который вызывает слово «бухгалтерия» у большинства нормальных людей — не только психологов, но даже и бизнесменов.

Это неудивительно. Здесь нам снова важно определиться в понятиях. Ведь исторически действительно понятия «подведение итогов коммерческой деятельности» и «бухгалтерия» практически совпадали с той поры, как генуэзец Л. Пачолли в 1340 г. разработал метод двойной бухгалтерии, а несколькими десятилетиями позже торговая семья братьев Сорансо описала свои традиции использования журнала доходов и гроссбухов для регулярного отслеживания состояния дел и проблем, возникающих в торговле. Однако с тех пор утекло немало воды, развивался бизнес, развивалась и бухгалтерия. Особо специфический вариант развития она получила в Советской России и за относительно короткий исторический период — 80 лет — приобрела здесь столь своеобразные свойства, что бедный Пачолли вряд ли узнал бы в ней свое детище.

Оговоримся сразу, что мы также не понимаем всех тонкостей российской бухгалтерии. Однако опыт нашего общения с десятками бухгалтеров и финансовых директоров привел нас к убеждению, что этот предмет в принципе недоступен пониманию. Единственный способ сколь-нибудь эффективно пользоваться им — это выучить наизусть множество эмпирически сложившихся правил и внимательно следить за всеми изменениями и нововведениями, которые в изобилии появляются в этой сфере. При этом Боже упаси пытаться разобраться в бесконечных противоречиях этих нововведений. Для практики бизнеса единственное спасение — это знать, как интерпретирует ситуацию ваш конкретный налоговый инспектор, уметь договариваться с ним о всех спорных вопросах, не ссылаясь на букву закона — потому что в ответ он найдет вам пять полностью противоположных вариантов,— а сугубо «по-человечески».

Однако можно указать на то коренное различие, которое существует между оригинальной бухгалтерией и ее многочисленными разновидностями в современной западной экономике и бухгалтерией в ее социалистическом исполнении. Здесь важно понять, что за несколько десятилетий существования на территории России и других стран социалистической ориентации бухгалтерия, некогда созданная для текущего контроля и анализа положения дел в коммерции, превратилась в нечто совершенно иное — прямое подобие сталинского вертухая, задачей которого являлся неусыпный надзор над тем, чтобы на «предприятиях социалистического хозяйства» не делалось ничего, кроме того, что разрешено и предписано считать «правильным» высшим политическим и административным руководством государства.

Таким образом, из инструмента анализа соответствия проводимой деятельности рыночной ситуации бухгалтерия стала инструментом фискального надзора и поддержания незыблемости ситуации. И хотя сегодня такое устройство бухгалтерии никак не соответствует стихии экономической среды и, соответственно, не может способствовать развитию предпринимательской активности и росту бизнеса, оно продолжает сохраняться. Вы не можете получить из банка заработанные вами деньги сверх установленных лимитов. Вы далеко не всегда можете заплатить за нужное вам оборудование, обучение персонала, маркетинговое исследование или рекламу, отнеся это на производственные расходы. Вы не можете повысить зарплату вашему персоналу в тот момент, когда считаете это необходимым, если налоговые органы не снизойдут до специального разрешения. Количество таких «шедевров» экономического регулирования огромно, и можно только поражаться искусству современных российских бизнесменов. Разумеется, эта ситуация не может не измениться со временем, причем не за счет методов «улучшения» существующей практики бухгалтерии, а, как это предлагается уже не один год, путем полного перехода на нормальные методы финансового и бухгалтерского учета, отработанные многими десятилетиями развития экономики в условиях реального бизнеса.

Поэтому обучение бухгалтерии в настоящее время — если и не совсем бессмысленное занятие для бизнесмена, то и не самое благодарное. Эту работу лучше оставить специалисту — бухгалтеру, а самому заняться постижением других дисциплин, гораздо более полезных в повседневной деятельности Менеджера. Введем вслед за уважаемой консалтинговой компанией «Артур Андерсен и К°», членом знаменитой «большой шестерки», два термина: «финансовый (бухгалтерский) учет», задачей которого является предоставление необходимой формальной отчетной информации внешним пользователям, в том числе всем контролирующим организациям, и «управленческий учет», который занимается информацией о реальном движении потоков денежных средств для внутренних пользователей, т. е. лиц, работающих в рамках коммерческой организации. Нас будет интересовать только последнее — особенности управленческого учета как основного инструмента, способствующего контролю за состоянием бизнеса и развитию «счетности» мышления Менеджера.

Основная наша задача — показать, что ключевые идеи оригинальной бухгалтерии, или сегодняшнего управленческого учета, очень просты и естественны и. главное, что за скупыми строками финансовой отчетности бурлит интенсивная психологическая жизнь, являющаяся естественной составной частью повседневной жизни и работы бизнесмена, его менталитета, его способа восприятия и оценки ситуации.

Для того чтобы понять основы этой системы, обратимся к самому простому. Задолго до того, как торговцы, коммерсанты и люди бизнеса стали работать с развитыми бухгалтерскими системами, они пользовались универсальным, простым и достаточно эффективным до поры до времени методом под названием «книга приходов и расходов». На одной стороне листов этой книги записывались все текущие траты, на другой — суммы всех доходов, полученных купцами или приказчиками, а в конце дня, недели или месяца заполнялась самая интересная графа, которая могла именоваться по-разному — «доход» или «убыток». Нечто подобное записи операций в этой книге мы с вами проделали в тот момент, когда подводили итоги предпринимательского эксперимента с торговлей сигаретами.

В современном бизнесе опыт использования классического бухгалтерского учета, «книги приходов и расходов» и ряда других техник и процедур расчетов, отлился в относительно небольшой, но эффективный набор методов, используемых менеджерами для текущего управленческого учета и анализа положения дел в организации. Во многих этих процедурах и техниках явственно проглядывают следы их исторических предшественников, хотя сами они достаточно молоды и утвердились на сцене современного бизнеса только в середине нашего века.

Так, например, по свидетельству Ли Якокки, в корпорации «Форд моторе» система управленческого учета была внедрена только в 50-х гг. после приглашения команды менеджеров, решавших до этого подобную задачу в системе американских ВВС. Члены этой команды, которых называли то «вундеркиндами», то «крохоборами», как писал Якокка, «...явились частью нового поколения менеджеров, которые принесли в компанию «Форд» нечто такое, в чем фирма испытывала настоятельную потребность, а именно: финансовый учет и контроль, рычаги финансового регулирования. В течение многих лет этот аспект управления был главной слабостью фирмы, унаследованной от тех времен, когда старый Генри Форд сам вел бухгалтерию, выцарапывая цифры на обложке папки.

«Вундеркинды» втянули «Форд моторе» в XX в. Они создали систему учета и контроля, при которой каждую операцию в компании можно было измерить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру можно было предъявить счет за успех или неудачу на вверенном ему участке» (104, с. 60).

Попробуем посмотреть, как работают подобные методы, но не с точки зрения техники, чему посвящено много специальной литературы, а с целью выявления новых характеристик «счетности», которые эти методы приносят в мышление и деятельность Бизнесмена.

Главная иллюзия, которая существует на уровне «очевидного» вокруг использования данных методов, состоит в том, что их назначение — показывать объективную картину происходящего в бизнесе. Противоположная мысль, которую мы хотели бы обосновать в этой связи, состоит в том, что методы финансового анализа и управленческого учета дают Менеджеру основания для субъективного выбора или, в крайнем случае, показывают объективные последствия субъективных решений и действий, осуществляемых людьми организации во главе с ее Генеральным Менеджером. Чтобы не быть голословными, присмотримся к этим методам внимательнее.

Давайте, вслед за растущим Предпринимателем, перейдем вместе с ним в новую ситуацию — эффективно растущего бизнеса. Период интенсивной беготни по рынку в какой-то мере закончен — вы нашли выгодный вид деятельности, отработали эффективную схему работы, и теперь у вас — резко выросшая за последнее время организация, занимающаяся, например, оптовой торговлей продуктами питания. В какой-то момент вы понимаете, что настало время разобраться и навести порядок в запутавшихся финансовых делах, и нанимаете себе в помощь весьма современного финансового специалиста, который через какой-то срок приносит вам документ, известный в учетной практике под названием «Income statement», или «Отчет о прибылях и убытках».

Таблица 2. Отчет о прибылях и убытках за период с 31 декабря 199* по 31 декабря 199" года (000 рублей)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Весьма возможно, что вы в роли Менеджера, точно так же, как это часто происходит со многими другими руководителями, впервые просчитывающими и получающими на руки подобные результаты, при их изучении испытаете определенный шок. Как же так? Ведь вы так гордились тем, что раскрутили дело с миллиардными оборотами, что каждый день вам приходится принимать решения на десятки и сотни миллионов, а вот теперь оказывается, что в результате кручения всей этой громадной машины вы получаете прибыль в какие-то жалкие 870 тысяч?

Однако лучшее, что можно сделать в подобной ситуации, — это несколько умерить эмоции и заняться анализом. В конце концов во многих организациях, которые умудрились произвести подобный расчет, ситуация оказалась еще хуже, и им пришлось обнаружить, что уже многие месяцы, не подозревая о том, они работают в убыток себе. Но, пожалуй, еще хуже ситуация у тех, кто пока не научился читать и потому не может сказать точно, что происходит с его бизнесом, полагаясь в этой оценке только на свои интуитивные впечатления, которые, оказывается, могут быть весьма обманчивы.

Что же происходит в нашей организации и можно ли хоть что-то изменить в ней к лучшему? Понять это очень даже может помочь полученный документ, который имеет смысл внимательно рассмотреть строка за строкой.

Что касается первой из них, объема продаж, в просторечии именуемого оборотом, то здесь все пока в относительном порядке. Эта цифра выше предыдущих показателей, регулярно регистрируемых бухгалтерией, и здесь, по-видимому, сказались усилия, направленные на поиск качественной продукции, обучение продавцов, внедрение новых способов построения отношений с оптовыми покупателями и т. д. Хотя, разумеется, нужно приложить все усилия, чтобы темпы прироста объемов продаж росли и дальше.

С себестоимостью продукции на первый взгляд также все ясно. Цена закупок продуктов питания у производителей составляет 80 % от цены продажи. 20 % — традиционная торговая наценка. Хотя — не вспомнить ли нам старый опыт торговли сигаретами у метро? Помнится, тогда даже не очень большая скидка на цену продажи позволила здорово увеличить темпы продаж и скорость оборота. Разумеется, такой ход не так просто реализовать, как в те добрые старые времена, — он предполагает коррекцию множества документов, создание новых организационных схем, изменение отношений с поставщиками и т. п. Но игра вполне может стоить свеч.

Что касается еще 3 % в себестоимости, это процент от продаж, выплачиваемый сотрудникам в виде премии. Увеличивать его нецелесообразно, но если уменьшить на процент — прибыль возрастет больше чем в десять раз! С другой стороны, стоит только это сделать — и половина менеджеров продаж, пожалуй, что, и разбежится в разные стороны, в те фирмы, где процент выше. А среди них есть очень неплохие ребята. Здесь надо делать выбор, и выбор непростой.

Дальше идут эксплуатационные расходы. С арендой вроде все в порядке, помещений даже не хватает, здесь придется потратиться еще больше. А вот уж что совершенно неожиданно — это бьющая в глаза строка с оплатой «аппаратных» работников. Как же так получилось, что суммы здесь превосходят все остальное — и аренду, и содержание организации, и транспорт, и прочее? И тут же перед глазами начинают всплывать фрагменты не такой уж и давней истории развития. Вот тот момент, когда организация еще только начинает складываться, и вы как руководитель клятвенно обещаете своим сподвижникам, что, как только мы все «прорвемся» и сделаем дело, заживем очень хорошо. Вот другая ситуация — когда вы при распределении обязанностей решили, что старым друзьям и соратникам негоже числиться простыми исполнителями, и назвали их должности соответствующими красивыми терминами — «директор по закупкам», «главный специалист», «руководитель направления» и т. п. Потом оказалось, что «директорские» названия подразумевают и директорские зарплаты. Иначе стыдно и не престижно. А еще потом многие из этих ребят по-приятельски заходили в кабинет и, кто, намекая на семейные трудности, кто, сравнивая свою позицию с такой же в другой компании, несколько раз добивались для себя повышения окладов. Если вспомнить, сколько в сумме могло набраться от этих нескольких раз по несколько людей,— многое становится понятным.

Но вы-то знаете, что далеко не во всех компаниях оплата ведущих сотрудников достигает вашего уровня. Правда, есть организации, где платят больше, но таких совсем немного, хоть их и приводят постоянно в пример. В большинстве же других фирм соответствующие зарплаты чуть ли не вполовину меньше. А что, если прикинуть здесь возможную экономию? Вот так результат! Сокращение фонда оплаты труда «аппарата» вдвое дает рост прибыли до 30 миллионов. Почти в четыре раза больше полученного результата! Но как можно было бы реально сократить этот фонд? Ведь это снова конфликты — и конфликты еще более непростые, чем с менеджерами продаж. Люди «аппарата» значительно ближе, да и, чего греха таить, знают гораздо больше, и вовсе не хотелось бы, чтобы кто-то из них, в сердцах хлопнув дверью, стал рассказывать о секретах фирмы на всех перекрестках.

Да и вообще, только те, кто совершенно не знает бизнес, могут подозревать, что ради прибыли любой бизнесмен готов удавиться. Кто же не хотел бы, чтобы люди, которые работают на фирме, получали больше? И они будут довольны, и работу на фирме будут ценить выше, да и у нас, что греха таить, будет приятное сознание того факта, что мы смогли обеспечить для своих сотрудников более высокий уровень жизни, чем конкуренты. Но кто-то же должен помнить историю нашего приятеля-изобретателя, упустившего прорыв конкурентов? Также и у нас: не будет прибыли — не будет возможностей для развития. Не на что будет арендовать склады, купить новую технику, оплатить маркетинговое исследование, расширить оборот, попасть на новые рынки. А те же конкуренты не спят, — не обгонишь ты, обгонят тебя. И тогда уж при всем желании даже самым лучшим друзьям не получится заплатить того, что они получают сейчас. И всем придется идти на улицу. Поэтому разговор здесь не о жадности, а о выживании.

Можно было бы и дальше так же пристально продолжать анализ каждой строки документа. Но и приведенных примеров достаточно, чтобы сделать несколько важных наблюдений и выводов.

Во-первых, можно наверняка заявить, что скупой финансовый документ оказался далеко не формальной бумажкой и не просто отчетом о результатах деятельности за отчетный период. По сути, он выступил матрицей возможных выборов и необходимых решений для организации дальнейшей деятельности. С другой стороны, в ретроспективе не менее отчетливо проявилось, что документ содержит в себе оценку результатов уже сделанных ранее выборов Менеджера и качества принятых им решений.

Во-вторых, проведенный анализ не менее отчетливо показал, что практически каждый вариант оптимизации финансового результата, легко обнаруживаемый «счетностью» мышления Менеджера, сразу же наталкивался не столько даже на организационные проблемы и механизмы, сколько впрямую на «человеческий фактор», задачи изменения сложившихся отношений и «правил игры» с работниками организации. И найти ответ на вопрос, как быть с такими-то и такими-то людьми, всегда было гораздо труднее, чем найти способ оптимизации финансовых показателей.

Наконец, третье, и самое обидное, состоит в том, что, подсказывая нам какие-то ходы на будущее, этот документ все же больше фиксирует следы наших прошлых решений. Вот если бы мы предвидели все эти проблемы заранее — насколько легче тогда было бы договориться с менеджерами продаж, исходно настраивая их на работу в интересных для нас условиях, и построить иные правила игры со своим «аппаратом».

Именно из таких ситуаций и вырастает понимание Менеджером реальной необходимости заниматься перспективным планированием развития, и для этой работы ему также предлагаются специальные инструменты. Поэтому не будем грешить на зеркало, которое просто отражает в себе следы того, что мы уже успели наворотить, и посмотрим лучше на то полезное, что еще мы можем увидеть в других «зеркалах».

Следующий документ, который может положить вам на стол ваш финансовый директор, — это пресловутый «Балансовый отчет». По виду точно такой же, какой ежемесячно готовит ваша бухгалтерия. Подчеркнем, однако, что это именно тот вариант баланса, который создается в рамках управленческого отчета и отражает реальное распределение ресурсов, а не то, как это должно быть сделано «по правилам» социалистической бухгалтерии. Документ этот более объемен, чем «Отчет о прибылях и убытках», и чтение его требует некоторых навыков, хотя и они ненамного сложнее, чем навыки решения арифметических задач в средней школе. Главное, что этот документ дает вам существенно иной срез для понимания сложившейся в вашем бизнесе ситуации, поскольку он, по сути, представляет собой некое подобие моментальной фотографии, показывающей, где и в каком количестве на сегодня рассредоточены ваши ресурсы.

Из этого документа можно увидеть, какая часть из наработанных в вашем бизнесе средств ушла в оборот и существует в виде движущихся от поставщиков на склад и от склада в магазины товаров. Сколько у вас на данный момент наличных средств и в каких «карманах» они разложены (остатки денежных средств в кассах магазинов, вложения в ценные бумаги, деньги в вашем сейфе и на счетах коммерческих банков). Сколько средств обращено в недвижимость. Сколько должны вы и сколько должны вам в данный момент, насколько срочны эти долги и каков баланс этого соотношения. Если вы владеете сильно «продвинутой» акционированной компанией, акции которой пользуются спросом на рынке, вы можете узнать даже, сколько стоит ваша компания, ее торговая марка на открытом рынке, обратившись к строке «Goodwill», или «Благосклонность». Все это и составляет тот капитал, владея которым вы являетесь самым настоящим капиталистом.

Но как Менеджера вас волнует прежде всего, несколько конкретных вопросов, которые определяют надежность и перспективность положения вашей компании. Наблюдается ли прирост собственного капитала или картина, которую предъявил вам финансовый директор, показывает, что пассивы потихоньку проедают ранее накопленные ресурсы? Какова структура активов? Потому что может случиться так, что основной их состав складывается из запасов товаров на складе. А если завтра эти товары перестанут покупать? Какова структура долгов фирме, и много ли среди них таких, которые лучше считать безнадежными и не принимать их во внимание при построении своих расчетов? Если вдруг завтра понадобятся большие наличные средства, то, как быстро можно обратить «материализованные» активы в живые деньги? И так далее и так далее.

Таким образом, и этот документ, так же как и первый,— очередная матрица для принятия конкретных решений. Но самый принципиальный момент для Менеджера в этом процессе —это работа с одной из заключительных строк «балансового отчета», именуемой «нераспределенная прибыль». Потому что именно первый руководитель организации должен принять решение о том, как эту прибыль наилучшим образом распределить, так чтобы...

Чтобы — что? Задумавшись над этим вопросом, Бизнесмен может вдруг обнаружить, что он столкнулся с новой для себя проблемой, которая не особенно сильно давала себя знать в тот период, пока он чувствовал себя Предпринимателем и занимался просто постановкой дела, отдавая все свои силы и способности тому, чтобы это Дело состоялось.

Теперь оно уже существует. У этого дела есть свой размах. Получаемая прибыль уже не первая и, надо полагать, не последняя. По тому, что требует натура Менеджера, ее надо вложить в дальнейшее развитие предприятия. Можно закупить дополнительную партию товара и расширить оборот — легко посчитать, какой прирост прибыли это даст через месяц. Можно купить новые машины и оборудование, чтобы не возникали надоевшие уже сбои в процессе доставки и транспортировки. Можно — давняя мечта Менеджера — автоматизировать складскую работу и покончить с вечно царящей там путаницей. Можно обеспечить медицинскими страховками персонал фирмы и отчасти смягчить проблему текучести кадров. Да и вообще, у каждого Хозяина всегда найдется тысяча дыр в хозяйстве, которые только успевай затыкать, были бы деньги.

Но в этот момент Бизнесмен обнаруживает, что внутри у него разговаривают два голоса. Прямо как в легком варианте шизофрении. Впрочем, в психологии для такого явления есть более подходящее название — «внутриличностный ролевой конфликт». Вдруг начинает подавать голос иная ипостась Бизнесмена — Собственник. «А для чего все это делается? — начинает настойчиво спрашивать она. — Зачем делать деньги, чтобы делать деньги, чтобы делать деньги? Ведь все это начиналось для того, чтобы достойно жить, а получается сплошное верчение белки в колесе. А почему бы не взять эти деньги и не поездить, наконец, по свету, не купить маленький островок у побережья Шотландии или небольшой самолет для частных полетов, — да масса еще есть возможностей порадовать себя. А бизнес крутится себе и крутится .ничего с ним не станется еще с полгода без вливаний...»

Этот конфликт не обязательно должен развиваться только внутри самого Бизнесмена. Гораздо более заметен он бывает при столкновении интересов в группе учредителей, еще более явно проявляется на любом акционерном собрании, где акционеры-собственники требуют, как правило, увеличения размеров своих дивидендов, то есть извлекаемых из оборота средств, а Генеральный Менеджер вынужден всесторонне обосновывать необходимость дополнительных вложений в развитие, доказывая тем самым необходимость снижения дивидендов до минимально удовлетворительных величин.

Однако если на таком собрании позиции и интересы сторон явно очерчены предписанными ролями и даже местами в зале, то, когда аналогичная борьба начинает разворачиваться внутри одного человека, осознать и тем более найти способ оптимально урегулировать это расхождение интересов гораздо сложнее. Тем не менее, подчеркнем самое принципиальное обстоятельство. Акционеры — это владельцы предприятия и именно им, в конечном счете, принадлежит право принятия решения не только о дивидендах, но и о самой судьбе организации. Точно так же и во внутриличностной борьбе ролей у Бизнесмена Собственник имеет право на принятие «непопулярных» для Менеджера решений. Да, эти решения могут погубить бизнес. И это достаточно часто происходит. Но это очередное право выбора и очередной риск. Если Менеджер не сумел убедить Собственника в необходимости расходов на решение конкретных задач — он проиграл. Но самый сильный аргумент, которым он может воспользоваться в этой связи,— это предельно ясная картина состояния бизнеса, которая намного лучше описывается не интуитивными ощущениями, а реальными показателями, аргументами «счетности», жесткой логикой просчета ситуации.

Приведенные выше примеры касались в основном финансовых аспектов и показателей, которые формируют «счетность» мышления Менеджера. Это естественно, поскольку именно финансовые результаты являются основным показателем результативности работы Бизнесмена. Тем не менее, тема «счетности» в бизнесе далеко не ограничивается этой сферой. Менеджеру в его управленческой деятельности приходится иметь дело не только с финансами, соответственно, и задачи просчета и анализа ситуации возникают у него и в других сферах.

 

 

 

 

 

Основные сферы управленческой деятельности (по Ф. Котлеру)

 

 

По мнению Ф. Котлера, в деятельности Менеджера целесообразно выделять как минимум четыре относительно независимые сферы выработки и принятия решений. Соотношение «удельного веса» и значимости этих сфер может изменяться на различных стадиях развития бизнеса, но это не меняет принципиального значения каждой. В наиболее «уравновешенном» виде задачи Менеджера выглядят следующим образом.

Под «производством» в данной картине понимается, разумеется, не деятельность производственных компаний, а «производственная» часть работы в любом бизнесе — закупки и доставки, организация рабочих процессов, все, что относится к созданию, перемещению и донесению до конечного потребителя предлагаемых фирмой товаров и услуг.

По мере повышения профессионального искусства Менеджера в каждой из этих сфер управления он во все большей степени также начинает оперировать счетными показателями. Для «производства» это могут быть анализ рентабельности по каждому из предлагаемых видов товаров и услуг, хронометраж затрат рабочего времени на произведение тех или иных операций, просчет оптимального соотношения и номенклатуры товаров на складе и в магазинах, анализ себестоимости производственных процессов, показатели производительности тех или иных звеньев рабочей цепочки, определение оптимальных производственных показателей функциональных позиций в организации и т. д.

Финансовые инструменты также весьма многочисленны. К ним, в частности, относится множество крайне важных показателей, группируемых обычно в 5 категорий: показатели прибыльности, стабильности, ликвидности, эффективности и роста бизнеса. Внутри каждой из этих групп можно использовать широкий набор финансовых коэффициентов, из которых можно узнать, к примеру, не только валовый размер дохода или прибыли, но и то, как «раскладывается» каждый рубль, уплаченный вам клиентом, какая часть от него идет на оплату эксплуатационных расходов, какая — на оплату труда персонала, а какая — в прибыль и дивиденды собственников. Можно понять, как возрастала прибыль в ответ на каждый рубль, вложенный в решение различных организационных задач, и увидеть, например, что рубль, вложенный в рекламу, принес три копейки прибыли, а рубль, вложенный в мотивацию персонала— тридцать три копейки. Можно понять, в какой мере ваша компания готова к неожиданному повороту событий,— например, если все кредиторы вдруг одномоментно потребуют вернуть им долги. Вы сможете узнать, сколько раз в течение года успел «провернуться» некогда вложенный в дело рубль. Вы можете посмотреть, в каком темпе прирастал за последнее время ваш капитал и не происходит ли чего-либо тревожного с темпами этого роста. Подобных коэффициентов многие десятки, и каждый из них несет в себе не столько готовый ответ на вопрос, сколько жгучую необходимость в очередной раз задуматься и искать причины получившегося результата. Что стоит за этим изменением цифр? Какое-то из ваших управленческих решений? Объективное изменение рыночной ситуации? Действия ваших подчиненных? Или просто погрешность вычисления?

Не менее интересно «считается» и то, что проходит по графе «Персонал». Начиная от самого простого показателя — «Прибыль (доход)/число сотрудников». А действительно, что происходит в результате того, что вы все время принимаете на работу новых сотрудников? Руководители отделов весьма убедительно доказывают вам, что без нового человека, необходимого для решения таких-то и таких-то задач, вся деятельность их подразделения остановится и развалится, а с новым сотрудником — все дела выйдут на качественно новый уровень. Исходя из их клятвенных заверений и числа, принятых за последнее время новых людей, следует ожидать, что этот показатель должен подскочить втрое. Но цифра почему-то показывает, что коэффициент снизился в полтора раза. Как это прикажете понимать?

Не менее полезный показатель в этой связи — это стоимость рабочего места. Крайне полезно понимать, во что вам в конечном счете обходится найм каждого нового сотрудника. Ведь это далеко не только зарплата, но и кусок арендованной площади, мебель и оборудование, средства связи, налоги и «компенсационный пакет» разнообразных социальных льгот, которые предоставляет ваша фирма. Эта цифра полезна не только из чистого любопытства. Определив ее, можно сыграть в занимательную игру с теми самыми руководителями отделов, которые приходят к вам требовать «новую единицу». Эта игра напоминает разновидность феодального оброка. Вы ему — человека, а он вам — как минимум окупаемость рабочего места.

Мы не будем здесь развивать разговор об инструментах «счетности» на примере маркетинга. Маркетинг — это отдельная и более чем самостоятельная тема, о которой предстоит особый разговор. Надеемся, однако, что и из приведенных примеров ясно: как возможностей, так и необходимости развивать «счетность» мышления у Менеджера более чем достаточно, и число инструментов, которыми можно воспользоваться для оттачивания своей способности просчитывать и обосновывать управленческие действия, практически не ограничено.

Но и увлечение этими возможностями также требует чувства меры. Профессиональный Менеджер конечно же должен знать все необходимое о существовании разнообразных инструментов «счетности», их возможностях и ограничениях. Однако, отслеживая состояние собственного здоровья, вы вряд ли станете, каждый день проходить проверку на томографе, потому что тогда вам придется посвятить этому всю свою жизнь. Гораздо практичнее в какой-то момент поставить себе градусник, измерить давление, раз в год пройти флюорографию, при необходимости сдать анализ крови, а на серьезное обследование решаться только при появлении тревожащих вас симптомов. Так и искусство Менеджера состоит в том. Чтобы из существующего моря инструментов «счетности» выбрать необходимые именно ему в его конкретной ситуации, сведя количество этих инструментов к необходимому минимуму. Поскольку его собственное время — это еще один из важнейших ресурсов организации и здесь также необходимо приложение навыков «счетности».

Мы часто удивляемся тому, насколько самые простые методы и техники оказываются эффективными и полезными при решении даже очень сложных задач. Одна из таких полузабытых и не очень популярных техник — это хронометраж рабочего времени. Почему-то традиционно принято считать, что хронометраж — это метод, который можно применять для анализа деятельности рабочих на каком-либо крупном механизированно-конвейерном производстве, где из потерянных секунд складываются часы и годы экономии машина-времени для производства. Наш опыт, однако, показал чрезвычайную полезность этой техники, соединенной с достаточно простыми матрицами наблюдений, для анализа затрат рабочего времени руководителей. В одной из таких работ, — кстати, ее заказал очень эффективный руководитель, темпы карьеры которого в бизнесе были ошеломительно высоки, — он получил следующую информацию для размышления.

Он увидел, что на индивидуальные контакты с людьми у него уходит 35 % времени, на работу с документами — 20 %, на участие в собраниях и совещаниях —30%, на телефонные переговоры —9%. на обед, отдых и прочие дела —6%. И решил, что часть времени, затрачиваемую на совещания, можно было бы и сократить, направив свои усилия на более обстоятельную разработку документов в связи с предстоящей реорганизацией фирмы.

Он увидел также, что 16 % времени, уделенного контактам с другими людьми, он потратил на разговоры с «внешними» людьми, 47%—на работу со своим директоратом и прямыми подчиненными, а 37 % времени — на контакты с подчиненными своих подчиненных, решая их вопросы вместо их непосредственных начальников. И это помогло ему найти способы делегировать полномочия своим руководителям и тем самым освободить свое время для становящихся все более актуальными «представительских» функций...

Наиболее поразил его тот факт, что в общении со своими подчиненными он затрачивает непропорционально огромное количество времени на разговоры с двоими из них — специалистом по рекламе и руководителем одного из направлений. «Действительно, я замечал, что в разговорах с ними складывается ситуация, когда все вопросы уже решены, а разговор как-то сам собой продолжается. Но не придавал этому значения». Однако тот факт, что эти два человека в результате потребляли в полтора раза больше времени, чем все остальные их коллеги, выглядел достаточно серьезно. За подобными феноменами могут стоять разные причины. Самые естественные из них — это особая значимость обсуждаемых с такими людьми вопросов. Но возможны и иные варианты, — например, феномен «пожирателей времени», неосознаваемая цель которых — не столько решение вопросов, сколько налаживание оптимальных для себя эмоциональных отношений с руководителем, при которых они могут быть уверены в «благоприятном» к себе отношении. Добиваясь этой цели, они действительно способны становиться очень приятными и интересными собеседниками, но цена, которую приходится платить за это руководителю, судя по показателям затраченного времени, достаточно высока.

Еще один серьезный повод для размышлений руководителю принес выборочный хронометраж нескольких его совещаний. Оказалось, что почти 70 % времени на них расходуется на обсуждение проблем текущей деятельности, 20 % времени уходит на «посторонние» разговоры и только чуть меньше 10 % времени посвящается обсуждению новых возможностей. И главным поводом для расстройства здесь были не посторонние разговоры. В конце концов, в них есть функциональный смысл — разрядиться, поднять эмоциональную атмосферу, снять накопившееся напряжение шуткой или историей к случаю, заполнить паузу при переключении с темы на тему.

Гораздо сильнее озаботило руководителя то, что концентрация на текущих проблемах — это, по сути, работа «со вчерашним днем», поскольку сами эти проблемы в большинстве своем — следствие вчерашних решений и действий. «Я уже давно понял, что стремиться решить все проблемы в организации — это все равно, что собаке гоняться за своим хвостом. Не успеваешь справиться с одними, как уже вовсю назревают другие. И ставят тебя перед фактом — пора заниматься нами». Единственный выход из этой круговерти — это переход от работы с проблемами к работе с возможностями, когда вы начинаете планировать будущее и, в том числе, заранее осознавать будущие проблемы и подыскивать возможные варианты их решения. Только тогда вы становитесь не заложником сложившейся ситуации, ее обстоятельств, а в значительной мере ее творцом и создателем.

Как видим, в очередной раз разговор у нас заходит о постоянной задаче развития Бизнесмена — смещении перспективы времени от прошлого к настоящему и к будущему. И в реальном бизнесе воплощением этой задачи может послужить, например, все та же фигура финансового директора, который в определенный момент потребует от вас внимания и времени для составления еще одного крайне необходимого ему документа. Документа, целиком посвященного будущему, который он при всем его желании не сможет разработать без вас, потому что здесь ему понадобятся ваши представления о направлении развития организации, ваши стратегические планы и намерения, ваши решения о способах распределения будущих средств и т. д. Название этого документа — «Cash Flow», или «Прогноз движения денежных средств», и в самом упрощенном варианте он представляет собой маленькую и совершенно незамысловатую табличку.

Таблица 3. П рогноз движения денежных средств на период с " г. по "г.

Собственно говоря, вся требуемая от вас финансовым директором работа заключается в том, чтобы вы заполнили две первые строчки. Все остальное он посчитает без вас. Впрочем, точно так же, как и вы без него, поскольку все это не выходит за рамки арифметических операций сложения и вычитания. Но вот заполнение верхних строк — задача, посильная только очень продвинутому Менеджеру. Потому что для того чтобы помесячно предсказать поступления средств на год вперед, вы должны отчетливо представлять, что в декабре наступит ажиотажный спрос на ваши услуги и продажи вырастут не меньше чем на 60 %. А в феврале, в период сдачи годовых балансов и налоговых деклараций, продажи почему-то падают не меньше чем на 20 %. Что начиная с марта вы собирались включить в дело три новых региональных представительства, и они пополнят доходы на уровне... Здесь надо заглянуть в архивы, чтобы понять, с каких цифр обычно начинали другие представительства. С мая вы собирались запустить на рынок новую услугу — но вот какой будет на нее спрос? Эту цифру надо потребовать со специалистов по маркетингу, предупредив заодно об ответственности за дачу ложных показаний. Также непонятно, когда может кончиться спрос на одну из действующих услуг, потому что по ряду признаков ее положение на рынке уже не такое блестящее, как раньше.

Короче говоря, эта обязанность Менеджера напоминает работу древних предсказателей будущего; с той только существенной разницей, что хорошему Менеджеру, наряду с незаменимой во всех случаях жизни интуицией и профессиональным чутьем, помогают совершенно конкретные цифры, разработанные в процессах стратегического и текущего планирования, анализ накопленной за период предыдущей деятельности статистики и т. п.

После заполнения этой самой трудной первой строки уже совершенно детской забавой представляется работа со второй строчкой — планированием расходов. Раз в квартал — крупные выплаты за аренду офиса. В декабре предстоит набрать новую группу персонала в филиалы и отделения. В январе нужно обновить офисное оборудование и выплатить сотрудникам премии по результатам годовой работы. Летом предстоит большой ремонт помещения. Одним словом, хорошо продуманный план помогает и здесь.

В итоге у вас может получиться таблица, чем-то похожая на ту, которую мы взяли для примера на одной из конкретных фирм, спланировавшей свою деятельность с июня текущего года по июнь следующего.

Таблица 4. Прогноз движения денежных средств на период с 01.06." по 01.06."'

Хотя работа по составлению «Cash Flow» более чем полезна для Менеджера, важен здесь не только процесс, но и результат. Из него Менеджер может увидеть, что хотя работа организации в прогнозируемом периоде времени в целом должна протекать достаточно благополучно, все же возникает ряд важных проблем, о которых желательно позаботиться заранее. В первую очередь это проблема убыточности января, единственного месяца, где по итогам работы получается откровенный минус. Следовательно, нужно либо подумать о том, где достать средства на этот месяц — отложить из предыдущих поступлений, запланировать кредит в банке, — либо изменить планы и отказаться, например, от выплаты годовой премии, перенеся ее на более подходящий период.

Свои сложности прогнозируются также в августе и в феврале. Хотя итог здесь со знаком плюс, получаемые суммы все же недостаточны для выполнения текущих планов, и эта проблема тоже как-то должна быть решена.

Не менее своеобразные проблемы — с июлем и апрелем. Прогнозируемые здесь поступления намного превосходят плановые расходы. Значит, может возникнуть излишек свободных средств. И с ними тоже надо что-то делать — не лежать же этим деньгам в чулке до наступления финансовых проблем.

Таким образом, перед Менеджером возникает призрак следующей роли, требующей его освоения, очередные задачи, о которых мы уже говорили, — задачи роли Инвестора. Только сейчас, когда деньги Инвестора появились не случайным образом, скопившись неведомо как и неведомо для чего, а возникли как результат упорной, осознанной и просчитанной работы Менеджера по развитию и совершенствованию возможностей своего бизнеса, Инвестор, пользуясь накопленным Менеджером опытом, в том числе и опытом «счетности», готов эффективно и целенаправленно работать со своими задачами. И для этого у него тоже есть свой инструментарий, заслуживающий особого разговора. Но как для Инвестора, так и впоследствии для Лидера важно, что их инструментарий уже «заточен» не столько на анализе организационной ситуации, как таковой, сколько на «просчете» рынка, возможностей маркетинговой ситуации. Что требует, соответственно, развития еще одного специфического набора свойств и умений, необходимых для успешного ведения бизнеса. Свойств, которые мы так же условно, как и «счетность», можем назвать маркетинговым мышлением Бизнесмена.

 

Глава 11. МАРКЕТИНГОВОЕ МЫШЛЕНИЕ

 

Человек на улице продает курицу. Подходит покупатель, спрашивает: «Почем?» «Сотня»,— отвечает продавец. «Да вы с ума сошли — она же за углом в магазине десятку стоит». «Не нужно, не бери»,— хмуро отвечает продавец и отворачивается. Заинтригованный покупатель начинает приставать: «Нет, ну вы объясните. Может, у вас курица какая особенная? Чего это она столько стоит?» Еще более мрачно продавец огрызается: «Нужна курица — бери, не нужна — проходи дальше». Обиженный покупатель уходит. Продавец сердито бормочет про себя: «Чего столько стоит да чего. Да деньги нужны, вот чего...»

Из анекдотов эпохи перестройки

В этом разделе мы подошли к наиболее принципиальному моменту в деятельности Человека бизнеса, определяющему в конечном счете его способности к выживанию в этом виде деятельности и то, как далеко он способен продвинуться по длинной дороге от Предпринимателя до Лидера.

Значение развитого маркетингового мышления в бизнесе трудно переоценить. Имея развитое «счетное» мышление можно быть просто прекрасным бухгалтером или аналитиком; имея замечательные организационные способности — хорошим администратором; имея удачу, можно сделать великолепную сделку; но на долгую и успешную жизнь в бизнесе можно рассчитывать, только обладая развитым чувством рынка. Хотя к этому чувству, конечно, желательно добавить и все остальное, и в первую очередь — характерную для Предпринимателя активность и жажду действий.

Большинство специфических требований к Человеку бизнеса проистекает именно из того факта, что его деятельность разворачивается в крайне специфических условиях рынка. И неопределенность условий, и высокие риски, присущие выборам Бизнесмена, и чрезвычайно быстрая изменчивость ситуации и сложившихся было правил игры — все это отражение характерных свойств самого рынка, изучению которого как раз и посвящена наука (или сборник накопленных практических рецептов и рекомендаций), известная под именем «маркетинг» — слово, прямо происходящее от английского термина «market» — «рынок».

При всем обилии литературы по маркетингу не так-то просто понять, что же представляет собой эта дисциплина, а соответственно и маркетинговое мышление. Приведем для примера несколько определений из различных, неплохих на наш взгляд, пособий по маркетингу, изданных в последние годы.

«Маркетинг — комплексная организация производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка...»

«Маркетинг заключает в себе те действия, благодаря которым ваши услуги доходят до клиента...»

«Маркетинг — это социальный и управленческий процесс, посредством которого люди и группы достигают желаемого и необходимого через создание, предложение и обмен продуктов, представляющих взаимную ценность друг для друга» и т. д. и т.п.

Однако задача данного раздела состоит не в том, чтобы дать популярный обзор сведений о распространенных теориях маркетинга, хотя таких теорий сегодня существует огромное множество и многие из них ведут между собой борьбу за право считаться единственно верными. В конце концов, ни одна из теорий не гарантирует «пользователям» абсолютно верных рецептов и правил безошибочных действий в бизнесе. Причина этой относительной слабости маркетинговых концепций, по мнению авторов, вовсе не в слабости экономических дисциплин, взявших на себя основную ответственность за разработку представлений о рынке, а в психологии, не способной дать адекватную концепцию человека. Ведь именно человек непредсказуемостью своего поведения, изменчивостью желаний и действий как раз и создает тот самый неповторимый «рыночный колорит».

Наша задача намного уже и конкретнее. Продолжая отслеживать линию анализа того пути, который проходит человек, посвятивший себя бизнесу, мы хотели бы сосредоточиться в этой главе на том, как формируется еще одно свойство Бизнесмена — маркетинговое мышление. Аналогично «счетности», это свойство лишь отчасти представляет собой сугубо когнитивный процесс или только мыслительную функцию. С полным правом можно было бы назвать это свойство «рыночным чутьем», адресовав его к интуиции и бессознательным процессам, или — «рыночной удачливостью», ассоциировав с результатами произведенных действий.

Однако мы сохраним название «маркетинговое мышление» хотя бы по причине большей благозвучности этого термина. Тем более что относительно эффективное маркетинговое мышление можно попытаться сформировать и в относительном отдалении от рискованной практики бизнеса, специализируясь, например, в изучении маркетинга как университетской дисциплины, работая практикующим консультантом по маркетингу или просто наемным специалистом по анализу тенденций развития рынка не только в бизнесе, но и, например, при правительственных организациях.

В связи с этой возможностью «теоретического» освоения маркетинга и маркетингового мышления мы хотели бы в этом разделе отступить от традиции последовательного движения по пути формирования тех или иных особенностей деятельности Бизнесмена, от Предпринимателя через Менеджера к Инвестору и Лидеру.

Вспомним, что в качестве одного из возможных вариантов вхождения в бизнес мы рассматривали путь через «инкубатор», школу бизнеса, которая сначала теоретически обучает своих участников тому, «как правильно» делать бизнес, а затем на начальных этапах оказывает выпускникам помощь в виде льготных кредитов, дотаций, необходимых консультаций и т. п. В современной России этот путь пока еще не является ни достаточно распространенным, ни технологически и законодательно отработанным. Тем не менее, будем исходить из того, что по исходному замыслу эти школы-«инкубаторы» призваны в первую очередь помочь своим выпускникам на хорошем операциональном уровне освоить навыки «маркетингового мышления», опираясь на достижения современного маркетинга. При этом одна из форм тренировки этого качества — разработка бизнес-планов. Поскольку, как известно, бизнес-планы предназначены не только для тех, кто их разрабатывает, но и для тех, кто готов дать под их осуществление средства, мы можем поставить себя на место Инвестора и, имея определенный опыт деятельности в качестве Предпринимателя и Менеджера, оценить перспективность бизнес-плана, предлагаемого нам одним из потенциальных «инкубаторных» выпускников.

 

 

Маркетинговое мышление в бизнес-планах: "case study"

 

 

 

Ресторан «Мифида». Бизнес-план развития

 

 

 

Введение к плану

 

Цель проекта — открытие ресторана «Мифида» в районе, прилегающем к Триумфальной площади города Москвы. Помещение на 40 мест расположено в непосредственной близости от Дома кино, административных и торговых предприятий. Меню ресторана будет содержать блюда интернационального характера с набором фирменных блюд, цены на основной ряд блюд предполагаются достаточно низкими — в пересчете на условные единицы — до 7 долларов за порцию.

Основной клиентурой ресторана будут посетители кинопросмотров и сотрудники предприятий, работающих в районе. Дополнительной клиентурой могут стать посетители близлежащих торговых предприятий.

Чтобы развернуть работу ресторана, потребуется около 100 000 долларов начального капитала для ремонта и оформления помещения, приобретения оборудования и мебели, дизайна, внесения начальной арендной платы.

В качестве финансового прогноза на трехлетний период просчитано три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и средневзвешенный. Варьировались показатели числа постоянных посетителей, ожидаемые объемы продаж, себестоимость продуктов и арендной платы.

Предполагается, что рост объема продаж составит 25 % во втором году и 12% в третьем, а норма прибыли на вложенный капитал за первый год будет 20 %, за второй —30%, за третий — 40 %.

 

Описание бизнеса

 

«Мифида» будет рестораном смешанного типа. Предполагается работа в режиме бистро для случайных посетителей в первой половине дня с предложением им главным образом комплексных блюд и бизнес-ленчей и работа в режиме клуба для постоянных посетителей после 18 часов с полным обслуживанием.

Бизнес-план подготовлен будущим управляющим ресторана, возраст — 38 лет, имеющим опыт 15-летней работы в сфере общепита, а также знания, приобретенные в течение последнего года в Академии предпринимательства при Премьер-министре РФ.

 

«VISION» — модель деятельности ресторана

В основе концепции деятельности — приготовление вкусных, качественных и в разумной степени недорогих блюд. Цена в то же время должна служить гарантией качества. Дизайн ресторана создаст бодрящее и элегантное окружение. Обслуживающий персонал в фирменной одежде создаст атмосферу заботы, внимания и профессионализма. Персонал ориентирован на сохранение живой и непринужденной клубной атмосферы как в утренние, так и в вечерние часы. Спектр предлагаемых блюд, сопровождающая музыка, отдельные элементы дизайна создают ощущение разнообразия. Безупречное обслуживание должно удачно дополнять высокое качество и вкус пищи.

Стратегия и цели

Стратегическая цель на первом этапе работы ресторана — это завоевание репутации, привлечение клиентов и достижение 20 % нормы прибыли на вложенный капитал.

Стратегическая цель последующего этапа — наращивание и закрепление круга постоянных посетителей, обеспечение максимальной популярности и заполняемости ресторана в течение всего дня, разработка и внедрение большого количества специальных клубных мероприятий (банкеты, деловые вечера, встречи с интересными людьми и т.п.) с отдельными схемами опиты. Клубная часть программы должна дать возможность наращивания нормы прибыли на вложенный капитал до 40 %.

Неизменные элементы стратегии на всем протяжении деятельности — это вкусная и качественная пища по приемлемым ценам; безупречное обслуживание; приятная и запоминающаяся атмосфера ресторана.

Обзор бизнеса

Газета «Мегаполис Эксперт» опубликовала обзор тенденций, наблюдаемых в московской сфере питания, из которой следует, что:

• современный потребитель в сфере питания хочет получить как можно большую отдачу за свои деньги;

• наблюдается отчетливая тенденция к распространению относительно недорогих ресторанов наряду с фешенебельными;

• среди посетителей ресторанов отмечается устойчивый возрастающий интерес к национальным кухням и экзотическим блюдам.

70 прогнозу Московской гильдии ресторанов и предприятий пищевых услуг, объем продаж в текущем году увеличится на 29 % по сравнению с предыдущим годом. Причины роста — в увеличении числа предприятий общественного питания, росте количества людей, питающихся в ресторанах, и в инфляции на уровне 4,5 %.

 

Маркетинговый обзор

В Москве действует около 400 ресторанов. Газета «Московские вести» опубликовала в январе сего года путеводитель по ресторанам, в котором они распределены по категориям в соответствии с уровнем цен и стилем обслуживания. Классификация категорий строится на ценах основных блюд. При цене таких блюд дешевле 7 долларов за порцию — рестораны недорогие; при цене от 8 до 13 долларов — средние: при цене от 14 долларов и выше — дорогие. Приведенная ниже таблица разбита на категории ресторанов по цене и указывает количество ресторанов каждой категории.

«Мифида» попадает в категорию ресторанов типа бистро. Существует как минимум 36 ресторанов подобного типа, из которых 14 открылись в течение последнего года.

Клиенты

Выбор места для ресторана «Мифида» можно считать удачным, поскольку оно располагается практически в центре одного из деловых районов города, в непосредственной близости от деловых офисов, магазинов и Дома кино. В радиусе двух кварталов от ресторана большие гостиничные комплексы, торговый центр, привокзальная площадь. Маркетинговая стратегия ресторана включает в себя привлечение служащих из делового сектора на обеды и бизнес-ленчи. Ориентация на программу просмотров, организуемых в Доме кино, создает возможность привлечения в ресторан деятелей кино и их поклонников в вечернее время. Просмотровый зал Дома кино вмещает 600 человек, при периодичности организации просмотров два раза в неделю это создает потенциальный рынок зрителей в 57 600 человек в год.

Для привлечения этой категории клиентов ресторан даст рекламные объявления в программах просмотра и составит свое меню таким образом, чтобы сориентировать его как на зрителей, спешащих к началу представления, так и на тех, кто посетит ресторан после просмотра. В первое время для привлечения зрителей будет использоваться также раздача «флайерсов» (рекламных листовок), перед началом и после завершения сеансов и персональное приглашение актеров и режиссеров, участвующих в просмотрах, посетить ресторан в качестве особо важных гостей. Подобные приглашения могли бы стать дополнительной рекламой для привлечения других посетителей.

Для посетителей из деловых кругов также планируется разработка клубных вечеров, которые могли бы проводиться один-два раза в неделю. В этих целях возможно привлечение специалистов из программы «Toast Masters», предлагающей сочетание шутливой и активной форм встреч с отработкой полезных для деловых людей навыков проведения презентаций, публичных выступлений, ведения совещаний и т. п. В случае успеха подобной программы и выделения круга постоянных посетителей ресторана может быть задействована другая программа под названием «Business to Business Support», использующая сходные формы работы в целях обмена опытом решения проблем в деловых ситуациях.

Таким образом, общая стратегия работы с клиентами ориентирована на увеличение круга постоянных посетителей ресторана, сочетание высокого качества приготовления пищи и обслуживания с интересными и насыщенными формами проведения свободного времени.

Рекламная политика предусматривает интенсивные рекламные акции в первое время после открытия ресторана с последующим снижением рекламной активности по мере того, как ресторан начнет пользоваться популярностью. В дополнение к перечисленным рекламным действиям предполагается организовать рассылку карточек меню в близлежащие учреждения и организации, подготовить серию публикаций о дизайне и атмосфере ресторана. Постоянно необходимо размещать информацию с координатами ресторана в ведущих телефонных справочниках и информационных изданиях.

Высокое качество обслуживания рассматривается в качестве одного из важнейших компонентов деловой стратегии ресторана. Для обеспечения этого уровня необходимо, чтобы штат сотрудников прошел серьезную профессиональную и тренинговую подготовку, был заинтересован в своей работе и уполномочен принимать необходимые решения. Соответственно, при отборе людей на работу будут предъявляться высокие требования, для них будет организован тренинг навыков командной работы, разработана стимулирующая система материальной и нематериальной мотивации.

Сотрудникам также придется принимать участие в конкурентном анализе рынка. Это будет заключаться в посещении конкурирующих ресторанов по меньшей мере, раз в три месяца с предоставлением отчета о том, что там делается лучше, чем в «Мифиде», и что необходимо предпринять для внедрения этих улучшений у себя. Предусмотрено получение вознаграждения за проведение такой исследовательской деятельности и выдачу ценных предложений, что поможет предотвратить застой и расхолаживание в работе.

Для повышения качества обслуживания предусмотрена также система контроля за отзывами посетителей. Составлен специальный опросник, ориентированный на оценку разных элементов обслуживания. Хотя опросник будет предъявляться случайным порядком, раздаваться он будет только среди постоянных посетителей, чтобы опрос не был принят за рекламное мероприятие. Опросник должен предлагаться официантом после еды, в качестве вознаграждения за участие в опросе посетителю предоставляется скидка.

Важно, чтобы программа воспринималась сотрудниками не как висящая над ними угроза, а как инструмент получения реальной обратной связи о возможностях усовершенствования работы ресторана. Поэтому опросы могут достичь своей цели только при условии постоянного ознакомления работников с результатами анализа опросчиков, поощрения их по результатам позитивных отзывов и вовлечения в разработку предложений по способам устранения критических замечаний.

Еще одним вариантом проверки уровня обслуживания посетителей будет опрос удовлетворенности клиентов по телефону. Имена клиентов будут выбираться случайным порядком по отпечаткам кредитных карт и имеющимся визитным карточкам посетителей. Звонки будут производиться раз в неделю равным менеджером ресторана в середине дня, в традиционное время рабочих перерывов. Во время телефонных разговоров будет выясняться, что понравилось посетителям в ресторане и что, по их мнению, нужно делать иначе, чтобы ресторан оставил более благоприятное впечатление. В случае разговора с недовольным клиентом его жалобы послужат основанием для улучшения обслуживания. Чтобы сгладить плохое впечатление, оставшееся у клиента после посещения ресторана, ему будет выслано приглашение на бесплатное посещение ресторана вместе с письмом-извинением за причиненные ему неудобства...

 

На пути к системному маркетинговому мышлению

Представленный выше бизнес-план, разработанный с привлечением материалов школы бизнеса при университете Онтарио, а также проблемных ситуаций некоторых наших российских заказчиков, на наш взгляд, является хорошим примером сформировавшегося маркетингового мышления менеджера. Подобные бизнес-планы, как правило, вызывают обоснованное доверие инвесторов к серьезности намерений тех, кто их реализует, и готовность вложить в это дело средства.

В приведенном примере, правда, опущено множество дополнительных таблиц и расчетов. По сути, все они лишь углубляют представление о точности и обоснованности прогнозов, хотя при этом также иллюстрируют чрезвычайно важное положение: маркетинговое мышление в своих развитых формах неразрывно связано со «счетностью». Искушенный в маркетинге бизнесмен или предприниматель непременно просчитывает самые разные возможности развития событий на рынке для того, чтобы выбрать оптимальный вариант последующих действий.

Однако тесная связь маркетингового мышления со «счетностью» вовсе не означает их тождественности. В каком-то смысле «счетность» - вторичная операция в мышлении бизнесмена. Она просчитывает возможную эффективность, выгодность или надежность тех или иных действий, но выбор стратегических альтернатив и конкретных  направлений действия — это задача маркетингового мышления.  С другой стороны, маркетинговое мышление и «счетное» мышление  могут быть и антагонистичны по своим целям и задачам, и это еще раз показывает, насколько сложна внутренняя позиция бизнесмена, который просто обязан совмещать внутри себя трудно совместимые качества. Суть противоречий маркетинговой и «счетной» ориентации хорошо показал Ли Якокка на примере работы крупной корпорации, где эти функции разделены между собой.    «По самой своей  природе финансисты-аналитики стремятся придерживаться оборонительных, консервативных, пессимистических позиций. По другую сторону барьера оказываются парни из сферы сбыта и маркетинга — люди агрессивные, рисковые, оптимистичные. Эти последние всегда говорят «давайте сделаем», тогда как «крохоборы» постоянно предостерегающе говорят вам, почему этого делать не следует. Любой компании необходимы обе стороны такого уравнения, так как естественная напряженность в отношениях между этими двумя группами создает свою собственную систему взаимосдерживающих и уравновешивающих  сил.

Если «крохоборы» проявляют большую слабость, компании грозит банкротство. Но когда их влияние чрезмерно, компания не сможет удовлетворить рыночный спрос или окажется неконкурентоспособной. Именно это произошло с фирмой «Форд» в 70-х гг.» (104, с. 61).

Приведенный в качестве примера бизнес-план достаточно хорошо проиллюстрировал, какое оно — маркетинговое мышление в его «развернутом» виде. Однако здесь все же не содержится ответа на вопрос, что же это такое, а главное, «как получается» такое мышление, что нужно уметь, понимать и делать для того, чтобы так же обстоятельно готовить новые акции, действия и прорывы на рынке.

Казалось бы, самый простой ответ на этот вопрос: окончить ту же самую школу бизнеса или какую-либо иную со сходной программой. И это будет отнюдь не лишним. Однако напомним еще раз, что в понятии «маркетинговое мышление» слово «мышление» введено нами достаточно условно. Потому что кроме «знание-вой» составляющей в нем есть и еще нечто не менее важное, чем знания. Человек, знающий, как нужно правильно фотографировать, не становится профессиональным фотографом, а знание правил маркетинга никого еще не делает эффективным продавцом. То, что необходимо сверх «знания», в каких-то ситуациях называют «опытом», в каких-то — «пониманием сути», в каких-то — «позицией». Существует старая мудрая поговорка: «Многознание не научает уму». Один из наших коллег, великолепный преподаватель, любил шутливо пояснять, как он использует эту поговорку на практике. «У меня метод работы простой. Я исхожу из того, что сначала моим слушателям надо очистить чердак от мусора, а уж потом его можно заполнять чем угодно. Хоть новым мусором...»

К сожалению, именно такое недостаточное «понимание сути» демонстрирует сегодня значительное число современных российских школ бизнеса, имеющих свои курсы маркетинга. Выпускникам их часто загружают головы мусором, который не просто малопригоден, но может даже помешать в повседневной деятельности бизнесмена или маркетолога. И дело вовсе не в том, что здесь преподают неправильные вещи. Весь материал составлен на основе обстоятельного анализа опыта и инструментария маркетинга в развитии западного бизнеса. И в этом отношении он вполне хорош, если бы выпускники этих школ выходили работать в западные фирмы на западный рынок.

Поспешим сразу отмести обвинения в приверженности к идеям славянофильства и «самобытного пути» России. Но не следует забывать, что у России действительно была своя особая железнодорожная колея, отличная от западного стандарта, особая система государственного устройства и — связанная с этим своя статистика. Которой нет и не было в тех странах, где развивалась рыночная экономика. Российская статистика целиком основывалась на принудительных отчетах. «Рыночная» статистика — на добровольных опросах. Мера искажений и пробелов в российской статистике — это общепризнанный факт — сегодня превосходит все мыслимые пределы. Сегодня это инструмент практически непригодный для использования. «Перенастройка» инструментария и переход на опросные методы потребует многих лет, если не десятилетий, и специалистам это хорошо понятно. Но маркетинговый инструментарий, которым вооружают в школах бизнеса, в подавляющей своей части строится именно на умении использовать статистику. Статистику, которой сегодня нет и не будет завтра. А часто ли мы обращаемся к знаниям, которые будут нужны нам послезавтра?

 

"Детский сад"

Поскольку понимание природы маркетингового мышления не так-то легко вынести из книг и школ, попробуем поискать его в нашем естественном опыте. И хотя у нас за плечами не такая уж долгая жизнь в рыночной экономике, а прошедшее десятилетие было периодом достаточно стихийного и в этом смысле «дикого» становления рынка, мы все же можем обнаружить некоторые первоосновы маркетингового мышления уже в самом своем раннем детстве. Действительно, ведь маркетинговое мышление, по определению. — Просто адекватное отражение рыночных процессов. Но первооснова рынка — это отношения обмена между людьми. А именно этого опыта у каждого из нас предостаточно.

Вспомним на минуту свое замечательное детство. Раннее утро после завтрака, время для игр. Воспитательница открывает комнату с игрушками — и начинается сумасшедший дом.

Вовка опять успел первый схватить велосипед, покататься на котором — мечта каждого детсадовца. Петька и Ленка, как всегда, забирают железную дорогу и не собираются никого подпускать к ней. Девчонки разбирают своих кукол и формы для куличиков.

Разбитый грузовик с экскаватором тоже успели цапнуть. Остаются только бесконечно скучное домино и лото — «тихие игры», отрада воспитательниц. Опять, что ли, перекладывать их из стороны в сторону?

А вообще-то вчера в руки попалась замечательная книжка про крепости. Может быть, можно построить крепость из фишек этого лото? Вроде получается. А из домино можно сделать танки и пустить их в атаку на крепость. Ого, вот это пошла настоящая война! Ну, вот уже и Вовка тут как тут. «Дай я поиграю. Возьми велосипед — знаешь, как катается!» И другие вокруг толкутся: «А можно мне?» Вообще-то в войну я уже наигрался. Но надо сделать серьезный вид и немножко поломаться. Ну, вот и результат, теперь у меня на выбор — велосипед и грузовик с экскаватором. А они теперь пусть пыхтят там вокруг крепости...

Вот вам и маркетинг. Если вспомнить умные книги, то в этом примере, точно так же, как и в классической истории о Томе Сойере, красившем свой забор, можно найти и разнообразие потребностей, и отношения обмена, и своеобразный аналог купли-продажи, и изменение потребительских свойств неходового товара, порождающее бешеный спрос на него, и начала рекламы, и процесс торга с набиванием цены, и многое другое.

Первооснова формирования эффективного маркетингового мышления — это возрождение в опыте бизнесмена отчетливого понимания того, что человек практически всегда чего-то хочет. И весь рынок в этой перспективе — это не какие-то таинственные экономические процессы, а попросту обмены желаниями. От простых форм натурального обмена до более универсальных обменов с помощью денег.

Однако в развитии маркетингового мышления важно четко различать свои собственные желания и потребности других людей, что кажется само собой разумеющимся только на первый взгляд. Потому что, стоит только внимательнее рассмотреть процессы «обмена желаниями», как тут же оказывается, что здесь существуют очень серьезные различия между людьми, которые, в конечном счете, могут оказаться определяющими как в личном жизненном опыте, так и в бизнесе.

Проведем еще один небольшой эксперимент, чтобы пояснить, о чем идет речь. Возьмите в руки какой-нибудь простой предмет, — например одноразовую зажигалку — и сыграйте с ним в следующую игру.

Представьте себе, что зажигалки еще не изобретены и никто на свете, и вы в том числе, не знает, что это на самом деле такое. Просто вы шли по улице, увидели странную забавную штучку, подняли ее и держите в руках. И теперь можно дать волю воображению и фантазии, покрутить этот предмет в пальцах и подумать: что бы это такое могло быть? Можно ли это как-то использовать? На что это похоже?

Как правило, любой человек с достаточной легкостью находит пять — семь возможных значений для «этой штучки». Например, это можно было бы использовать, как футляр для хранения мелочей, этим можно было бы бросаться в кого-нибудь, оно могло бы быть подставкой в хозяйственных делах, его можно использовать как закладку в книге, подарить ребенку в качестве игрушки и т. п.

Но эта часть работы — только легкая разминка. Следующий шаг эксперимента — мысленно попытаться представить себе, а какие свойства могли бы обнаружить в этом предмете другие люди, — например любые трое ваших знакомых.

При многократном повторении этого маленького эксперимента с разными людьми быстро вырисовывается, что по итогам его они достаточно четко делятся на три категории. Для представителей первой из них характерна внутренняя позиция, которую принято называть «эгоцентризмом», такие люди, которые, кстати, сами запросто могут нафантазировать очень большое количество идей по поводу предмета, просто отказываются выполнять вторую часть задания с обоснованиями вроде: «Ну откуда же я могу знать, что они будут думать», «Чужая душа — потемки» и т. п.

Вторая категория людей действует в этой ситуации иначе. После некоторого размышления они начинают выполнять задачу, но... слишком часто употребляя ключевое слово «тоже»: «N тоже увидит здесь подставку, a NN наверняка тоже подарит своему ребенку как игрушку...» Этот вариант внутренней позиции можно назвать «проективным»: человек здесь явно или неявно полагает, что другие люди устроены так же, как и он сам, и потому он смело «проецирует» на них свои собственные представления.

Лишь в третьем, и, кстати говоря, не самом распространенном случае, мы можем видеть, что, задумавшись о других, люди вдруг начинают обнаруживать в предмете какие-то новые значения и возможности. «Она любит украшения и, может быть, попробовала бы использовать эту вещицу как кулон...», «У него есть камин, и он мог бы применить эту штуку как клин при колке дров...» Такую позицию в психологии называют «децентрацией», т. е. способностью к реальному перемещению на позицию другого человека. И только такая позиция по-настоящему создает возможность понимания «другого желания».

Как опыт естественного, стихийного «обмена желаниями», так и приобретенные в течение жизни навыки «децентрации» и понимания других людей являются важными предпосылками эффективного маркетингового мышления бизнесмена. Предпосылками—ноне самим маркетинговым мышлением, развитие которого проходит через определенные, закономерные стадии и этапы, обогащается новым опытом и вместе с тем требует отказа от множества других благоприобретенных представлений и стереотипов. Линию такого развития можно наглядно проследить на материале исторических тенденций развития маркетинга на протяжении последних десятилетий.

 

От "сбытовой" - к клиент-центрированной ориентации в маркетинге

Проследив историю развития маркетинга в бизнесе на протяжении нескольких десятилетий, крупнейший современный специалист в этой сфере доктор Филипп Котлер обнаружил, что одной из важнейших тенденций здесь оказывается отчетливый сдвиг от «сбытового» к клиент-центрированному мышлению и способу организации действий (см. 130).

«Сбытовое» маркетинговое мышление, доминировавшее в течение многих лет в истории западного бизнеса и не менее явно доминирующее сегодня в российской ситуации, отчетливо отталкивается от задачи избавиться от закупленного или самостоятельно произведенного товара. Его ключевая идея: «У меня есть такой-то товар, мне нужно, чтобы он весь разошелся, и поскорее...» Крайним проявлением «сбытовой» позиции в маркетинге является позиция Продавца, дублирующая «эгоцентрическую» позицию в эксперименте с зажигалкой.

Даже при самом поверхностном взгляде на происхождение такой формулы мышления становится явной тесная связь «сбытовой» идеологии с внутренней позицией Продавца. Как правило, это формула типа: «Я умею печь пироги, — поэтому буду булочником» либо: «У меня есть связи с NN, поэтому я смогу доставать и продавать производимый ими товар». Иными словами, наиболее ярко «сбытовое» мышление обычно демонстрируют Специалисты, те, кто умеет делать какое-то дело. Знает, что умеет делать его хорошо, и уже, поэтому уверен, что он обречен на успех на рынке.

В предельных случаях носителям «сбытового» мышления несвойственно думать о Клиенте вообще, поскольку все проблемы, связанные с отсутствием сбыта, трансформируются ими либо в задачу что-то еще сделать со своим товаром, либо в претензии к внешней среде. Приведем в этой связи два примера.

На совещании ведущих менеджеров крупного электронного завода, продукция которого явно отстала от требовании жизни и практически перестала покупаться, обсуждался вопрос о вариантах выхода из проблемной ситуации. В разгар обсуждения один из руководителей предприятия заявил буквально следующее: «Я вообще не понимаю, что мы тут обсуждаем! Какие там еще «новые ниши», какой «клиент»? Думайте логично! Продукция у нас хорошая, всем нормам качества соответствует — раз. Проблема в том, что сейчас ее девать некуда, все линии и помещения забиты — два. Значит, надо строить новые склады, вот и все решение...»

Другая ситуация разворачивалась в солидной страховой компании. В штат компании обычно подбирались очень серьезные специалисты по страховому делу, которые много внимания уделяли качеству предлагаемого ими страхового продукта. Разрабатываемые в компании страховые продукты всегда были образцовыми на рынке страховых услуг по тщательности прописывания условий договоров, соответствию нормам и традициям международного страхования, юридической отточенности формулировок и пр. Страховой продукцией этой компании охотно пользовались конкуренты. Как только у них возникала задача представить на рынок новый продукт, они, прежде всего, старались раздобыть образец от данной компании и, слегка видоизменив его, с легкостью пускали в дело, будучи уверены, что продукт сработан на совесть. При этом, как ни странно, дела у конкурентов шли намного лучше. Однако, объясняя причины своего отставания от конкурентов, руководители и ведущие менеджеры компании чаще всего ссылались на неготовность рыночной среды. «Общество еще не созрело для массового потребления этого продукта», «Правительство должно принять такие-то и такие-то законы, которые действуют в международной практике», «Это потребуется только тогда, когда возрастет жизненный уровень населения» и пр. И все эти объяснения были абсолютно верными по сути. Они не объясняли только одного: почему в этих же самых условиях компании конкурентов все же достигают значительно больших видимых успехов и продвигаются вперед даже в тех нишах, где, с точки зрения специалиста, делать пока совершенно нечего.

Вернемся к примерам из нашего детства. Представьте себе, что вы или Том Сойер начинаете расхваливать своим друзьям, из какого замечательного материала сделано лото или какого высокого качества краска и кисти, которыми надо красить забор. Легко представить реакцию ваших друзей, которые в это время увлеченно гоняют на велосипедах, играют в самосвалы с экскаваторами или меняют стеклянные шарики на дохлых крыс.

Одной из наиболее характерных для «сбытового» мышления на этой стадии его развития фраз является: «Клиент не понимает...» или: «Клиент не готов...» Не понимает, какой замечательный продукт, услуга или сервис ему предлагается, не понимает, что качество этого продукта выше всяких похвал и лучше иных предложений на рынке, не готов, потому что не созрел еще в своем внутреннем развитии, но как только немного поумнеет, тут же и будет покупать только нашу продукцию.

Но о Клиенте, о том, что он понимает и чего не понимает, и о том, как развивается его собственная готовность, как раз и следует поговорить особо. Поскольку следующий этап в продвижении от «сбытового» мышления к его клиент-центрированным формам проходит через ступень, которую можно было бы назвать «попыткой воздействия».

Для любого бизнеса важно, чтобы у него был клиент, потому что, если среди множества людей и организаций, имеющих хоть какие-то средства, не найдется никого, кто захотел бы отдать часть своих денег вам в обмен на предлагаемый товар или услугу, — ни о каком бизнесе не будет и речи. Но вы не можете заставить клиента просто так взять и раскошелиться в вашу пользу, иначе это называлось бы уже не бизнесом, а грабежом. Бизнес — это вариант договора между вами и покупателем. Если рыночная среда хоть сколько-нибудь развита, у покупателя всегда существует возможность выбора между вашим предложением и чьим-либо еще. В свою очередь вы, как продавец, должны найти возможность заинтересовать покупателя своим товаром и убедить его, что это лучший по тем или иным причинам вариант выбора. С этой целью в бизнесе может быть задействовано множество самых разнообразных средств, но в последовательности их освоения также есть своя логика.

Итак, у нас есть хороший товар, хорошая услуга или что-то еще, что мы готовы предложить на рынок. Но Клиент не валит к нам гурьбой и не оставляет здесь свои деньги в обмен на наше предложение. Почему? По-видимому, приходит в голову первая мысль, просто потому, что он не знает, что мы есть и что у нас такой замечательный продукт. Значит, надо, чтобы он узнал об этом. Средство? Конечно же реклама — побольше и погромче.

Сами рекламисты охотно поддерживают идею о мощи и огромных возможностях рекламного воздействия. «Помните рекламу: «Бесконечно вкусный апельсин?..» —так вот, когда эти ребята начинали, они распродавали один грузовой фургон в неделю. После того как они стали давать рекламу в газетах, у них стал распродаваться вагон в неделю. А после того как они дали свою рекламу на телевидении, им уже не хватало на неделю корабля-сухогруза». Такую историю с блеском в глазах рассказывали нам независимо друг от друга несколько представителей рекламных агентств.

И эта история, по всей видимости, чистая правда. Поскольку тот вид рекламы, о котором идет речь, действительно рассчитан на подобное широкомасштабное воздействие. В основе эффективной рекламы всегда лежит более или менее точное попадание в психологию человека. А психологам известно, что человек далеко не всегда точно знает, чего именно он хочет. И это создает весьма своеобразную возможность в бизнесе, ту самую, которую многие из нас, подобно Тому Сойеру, использовали еще с детства. Человеку можно дать именно то. Чего он определенно хочет, но, с другой стороны, всегда можно попытаться убедить его, что он хочет именно того, что ему предлагается. Оставим пока в стороне вопрос об этических проблемах, возникающих в таких отношениях, но отметим все же, что такая возможность заложена не в природе бизнеса, но в психологии человека.

Действенность рекламы, подобной «бесконечно вкусному апельсину», оказывается, в конечном счете, тем выше, чем более эффективные средства внушения она использует. И одно из наиболее типичных средств — это известный социально-психологический эффект, носящий звучное название — «фургон с оркестром».

«Фургоны с оркестром, — пишет Шломо Майталь, — это большие раскрашенные вагоны, в которых разъезжал цирковой оркестр. Когда-то о приезде цирка в город извещали фургоны с оркестром, сопровождаемые толпами взрослых и детей, которые следовали за ними длинной вереницей, увлекаемые возбуждением и ажиотажем...» (53, с. 262). Суть эффекта «фургона с оркестром» проста и исходит из базовых законов «психологии масс» или поведения человека в толпе: чем больше толпа, тем больше зевак она к себе привлекает и тем больший ажиотаж в ней создается. А в ситуации ажиотажа человек теряет здравый смысл и действует попросту как все. Один из приверженцев этого рекламного метода, Джо Накаш, глава концерна «Джордаш энтерпрайзис», известного производителя джинсовых изделий, говорил о причинах своего успеха: «Мы вопим громче. Если вы кричите громче, ваши дела идут лучше».

История маркетинга, отмечает далее Шломо Майталь, насыщена «фургонами с оркестром», от хулахупов 60-х гг. до динозавров юрского периода и современных сотовых телефонов, лавинообразный рост спроса на которые превзошел самые оптимистические прогнозы. Но наиболее заметен эффект «фургона с оркестром» в видах бизнеса, связанных с активами и ценными бумагами. Чем громче здесь звучит пресловутый оркестр, тем больше возможностей для поднятия стоимости ценных бумаг, вплоть до образования больших «мыльных пузырей», высокая стоимость которых уже явно не обеспечивается имеющимися активами. Среди последних примеров подобных «мыльных пузырей», хорошо известных российскому читателю,—с шумом лопнувшие АО «МММ». «Чара» и «Властилина», но сама история надувания подобных «пирамид» уходит в глубь веков. Возможно, кому-то приятно будет узнать, что среди пострадавших от «фургона с оркестром» числятся и такие далеко не последние люди, как, например, сэр Исаак Ньютон, который вынужден был философски констатировать после потери 20 тысяч фунтов стерлингов на акциях лопнувшей компании «Южное море» в 1720 г.: «Я могу рассчитать движение небесных тел, но не безумие людей».

Однако не будем и преувеличивать возможности рекламы. Во-первых, организация широкомасштабной рекламной кампании, подобной рекламе джинсов «Джордаш» или похождениям героев АО «МММ», требует неимоверного количества средств и доступна далеко не всякому бизнесмену. Во-вторых, не следует забывать, что просто потратить деньги на рекламную кампанию не означает гарантированно получить результат. Чтобы это произошло, необходимо, чтобы реклама была в достаточной мере грамотной, удачной и качественной. «Огромная социальная энергия, — пишет Майталь, — олицетворяемая «фургонами с оркестром», подобна Ниагарскому водопаду: ее очень трудно использовать, и лишь тем, кто достигнет цели, это приносит большую выгоду» (53, с. 264),

Раньше или позже многим бизнесменам, изначально делавшим ставку только на рекламу, становится очевидным, что эффект от ее применения далеко не всегда покрывает затраты. В некоторых случаях это связано со свойствами предлагаемого товара. Как ни крути, но выясняется, что у множества современных товаров есть свой «жизненный цикл» существования, по окончании которого продать его, несмотря на количество вложенных средств или усилий, практически невозможно. Вряд ли кто сегодня, к примеру, будет покупать для своих вычислительных нужд древнюю абаку, или ее близкий аналог, столь недавно царивший в советских магазинах и бухгалтериях, — канцелярские счеты, или даже 286-й компьютер. И если товар «отошел», то остается либо готовиться к прямым убыткам, либо научиться рассчитывать ожидаемую продолжительность жизни следующего товара и строить свое поведение на рынке в соответствии с этими расчетами. В каких-то случаях это сделать легче, — например, если бизнес связан с модой, то априори известно: модный товар продержится на рынке один. Максимум три сезона. В других ситуациях это неимоверно сложнее, и история бизнеса полна примеров крупнейших провалов разнообразных компаний, например действовавших в кинопрокате и не сумевших предвидеть последствия появления телевидения и видео либо — в угольной промышленности, в период массового развития других способов получения энергии и т. п.

Но рекламисты вряд ли будут объяснять вам, что ваш товар уже не подлежит рекламированию и что давно пора заменить его на новый. Гораздо чаще в ответ на вопрос о том, почему реклама не подействовала, они смущенно отводят глаза и говорят: «Наверное, не там разместили. Давайте попробуем дать ее в другом месте». И в этом совете содержится еще один важный шаг от сбытового к клиент-центрированному мышлению, который имеет смысл разобрать поподробнее.

В переводе на обычный язык данный совет означает, просто, что реклама прозвучала в том месте, где ее не смог прочитать, увидеть или услышать ваш потенциальный клиент. Или даже, возможно, смог, но источник информации не внушает ему особого доверия. И возникновение подобных ситуаций — еще один повод для того, чтобы наконец-то всерьез задаться вопросом: «Кто мой клиент? Чего он на самом деле хочет?» Потому что вопрос стоит всерьез и вплотную приближает вас к пониманию, что покупатель наряду с вами, бизнесменом,— это главное действующее лицо рынка, та самая фигура, которая, подобно избирателю в политике. Постоянно голосует своим рублем, долларом или фунтом за то, кому продолжать жить и развиваться в своем бизнесе, а кому пора исчезать с рынка.

В течение периода первоначального становления бизнеса в России одной из постоянных причин нашего расстройства в ходе работы с коммерческими организациями было то, что в ответе на вопрос: «Кто ваш клиент ?» — мы получали один и тот же ответ: «Как кто? Все!» Этот ответ со временем мы так и окрестили, памятуя о старых и добрых лозунгах прошедшей эпохи: «Весь советский народ».

Сегодня эта «детская болезнь» раннего этапа развития бизнеса уже начинает преодолеваться, и любая сколь-нибудь серьезная фирма понимает необходимость создания маркетинговых подразделений, проведения маркетинговых исследований, медиа-планирования и т. п. для оптимального поиска «своего» клиента.

У вашего потенциального покупателя могут быть тысячи потенциально важных характеристик. Но для начала, чтобы обнаружить оптимальный способ обращения к нему, хорошо было бы хотя бы выяснить, к какой основной категории он относится.

Поясним это на примере. В школьных учебниках биологии одна из важных особенностей организации животного мира иллюстрировалась в виде своеобразной пирамиды. В самом ее низу находилась растительная биомасса, общий вес и количество которой измерялось каким-то немыслимым количеством единиц и килотонн. Выше следовал слой растительноядных, количество и масса которых были на несколько порядков меньшими. Наконец, пирамиду завершала совсем уже небольшая прослойка хищников, счет которым шел едва ли не на единицы. Принцип устройства этой пирамиды был каким-то образом связан с законом сохранения энергии.

Но точно то же самое происходит и в нормальном бизнесе, и связано это с законами распределения денег. Если бизнесмена интересует вопрос, где лежат деньги, которые он может получить за свои услуги, то при внимательном взгляде он может обнаружить, что существуют широкие массы населения, представители которых имеют в кармане совсем небольшие суммы, но общее количество, которых неимоверно велико, а, следовательно, велики и потенциальные ресурсы этой ниши рынка. На следующем уровне — малый бизнес, неплохо оплачиваемые специалисты, относительно небогатые государственные и общественные организации. Каждый из представителей этого уровня способен потратить больше средств на разовые приобретения, но число их уже ограничено. На следующем уровне те, кого в современном бизнесе называют «крупный корпоративный клиент»: холдинги, успешные корпорации, мощные государственные и политические структуры и пр. Один такой клиент при надлежащем к нему подходе способен обеспечить обслуживающий его бизнес в весьма значительных размерах. Но есть еще и самая верхушка этой пирамиды. Счет там тоже идет практически поштучно, или, точнее, поименно. О ней говорят коротко и с придыханием: «Эксклюзив», тот самый, считающий ниже своего достоинства считать деньги, эксклюзивный клиент, о происхождении капиталов которого говорить считается неприличным.

К представителям различных уровней этой пирамиды нельзя подходить с одной меркой. Они живут разной жизнью, имеют разные интересы, читают разные издания, по-разному тратят деньги. Чем выше обитает в этой пирамиде потенциальный клиент, тем большей прицельности, внимания к себе, индивидуального подхода он требует. Это вполне естественно — ввиду своей относительной немногочисленности и достаточно высокого покупательского потенциала, представители высших категорий становятся предметом первоочередного внимания самых разнообразных продавцов. Все стремятся предложить им все. Иначе говоря, именно эти ниши рынка в первую очередь становятся особенно конкурентными, а покупатели здесь — особенно разборчивыми. Здесь вряд ли сработает «фургон с оркестром» или другая заурядная реклама, и нужно искать либо иные методы, либо спускаться на нижний уровень, что, в свою очередь, предъявляет иные требования к организации бизнеса. Ведь поработать с одним клиентом и получить от него большие деньги — совсем не то же самое, что поработать с тысячей, заработав в итоге ту же самую сумму.

Для того чтобы сделать точный ход в этой ситуации, желательно, с одной стороны, точно определиться с интересным вам клиентом, а с другой — с теми разнообразными средствами и способами, с помощью которых вы могли бы представить ему свое предложение на рынке. И за время своего существования и развития бизнес достаточно далеко продвинулся по всем этим направлениям.

Постоянно совершенствовались рекламные средства, добавляя к изобразительным возможностям звук, запах, лишний «подсознательный» кадр в кинематографическом изображении, делая упор на тактильные ощущения, и, конечно же, — расширяя представления о психологии людей. С другой стороны, к опыту рекламистов постоянно присоединялся опыт многочисленной армии торговых агентов, продавцов и коммивояжеров, тех, кто «на переднем крае» лицом к лицу встречался с потенциальными и реальными покупателями разнообразных товаров и чьей прямой задачей было — продать во что бы то ни стало. Для многих продавцов и коммивояжеров процент с продажи был единственным средством к существованию, и можно представить себе упорство, с которым они стремились к достижению своей цели. Наиболее успешные из них находили свои рецепты достижения успеха, а кто-то даже понял, что такие рецепты могут стать самостоятельным бизнесом. Так появился великий Дейл Карнеги со своими столь же простыми, сколь и эффективными рецептами манипулирования поведением окружающих. Простая улыбка при встрече, умение вовремя сказать комплимент, дать возможность собеседнику высказать весь свой критический запал и, не вступая с ним в спор, наоборот, соглашаясь, в конце мягко обратить его внимание на некоторые дополнительные детали, которые могут полностью изменить отношение к ситуации или товару,— и результат налицо.

И все-таки, несмотря на постоянно возникающие новые методы «усиления сбыта», возрастало и «сопротивление материала». Измученный постоянным натиском рекламы и торговых агентов, клиент научился говорить «нет», захлопывать дверь перед самым обаятельным коммивояжером, выключать радио и телевизор, издевательски переиначивая навязшую в зубах рекламу, судорожно сжимая кошелек, проходить мимо манящих витрин.

Это вынудило представителей бизнеса обратить еще большее внимание на «покупающего человека», добавив к сборнику практических рецептов даже классические академические исследования. Так, в частности, зародилась целая самостоятельная дисциплина, получившая название «Consumer Psychology», или «психология потребителя», занявшаяся изучением поведенческих сценариев покупателя и анализом факторов, влияющих на его выбор. Для примера расскажем об одном из таких исследований.

 

"Психология потребителя"

Представьте себе, что вы стоите в зале супермаркета и просто наблюдаете за тем, как разные люди делают покупки. Со временем вы наверняка увидите, что существует как минимум три варианта поведения людей.

Одни из них быстро и целенаправленно двигаются от одной полки к другой, почти не глядя, явно собирая в корзину только хорошо знакомые или привычные для себя продукты. Чем быстрее продвигается человек и чем меньше отвлекается, бросая взгляд на что-либо иное, тем, будьте уверены, труднее вам будет уговорить его «попробовать что-либо еще». Потому что этот человек, скорее всего, явный консерватор в своих пристрастиях и он откажется от своих привычек только в том случае, если избранные им продукты надолго пропадут из продажи. Впрочем, вполне возможно также, что этот человек просто очень спешит и потому «включил» знакомый стереотип выбора, чтобы не отвлекаться на постороннее и не тратить времени понапрасну.

Другой тип покупателей явно сравнивает разные продукты, но при этом можно заметить также, что таких людей интересуют только определенные группы товаров — мимо других они проходят с полным равнодушием. Скорее всего, это «охотники за ценами». Сравнив несколько известных и относительно сходных по качеству продуктов, они выберут тот, который сегодня дешевле всего. Вернувшись домой, они, вероятнее всего, будут с гордостью рассказывать, как замечательно сумели сэкономить на сегодняшнем походе в магазин. Однако вновь подчеркнем, что следует различать как типы личности, так и варианты ситуативного поведения, поскольку внешне так же может вести себя и человек, волею судеб именно сегодня оказавшийся не при деньгах.

Третий вариант поведения — «исследователь», тот. Кто явно интересуется всем новым, пристально рассматривает упаковки, изучает подписи, при случае заводит разговор с продавцом, расспрашивая его о свойствах и происхождении товара, и заметно колеблется, прежде чем сделать выбор. Исследования показали, что причинной основой такого поведения далеко не всегда выступает чисто детское любопытство или «реакция новизны». Не менее часто за этим стоит опыт неудачной покупки. Ошибившись однажды, покупатель не хочет слишком рисковать в следующий раз, и его исследовательское поведение — это вариант компенсации за совершенный промах (см. 126).

Очевидно, что для каждого покупателя оптимален свой вариант поведения продавца, свой тип рекламного обращения, возможно даже упаковки продукта. Но вся беда в том, что многообразие покупателей и факторов, определяющих их выбор и вероятность совершения той или иной покупки, далеко не ограничиваются описанными вариантами.

Представители направления «Consumer Psychology» выявили массу факторов, определяющих поведение покупателя. Многие из этих факторов можно заметить на поверхности явлений, уже на уровне простых демографических различий. Мужчины и женщины, имеющие хотя бы небольшие излишки свободных средств сверх того, что необходимо для удовлетворения первичных потребностей в пище, крове и одежде, предпочитают потратить их по-разному. Столь же очевидно существование возрастных различий в приверженности к приобретению различных групп товаров. Извечная проблема разрывов между поколениями, различия их вкусов, ценностей и пристрастий — также серьезная забота бизнеса, поскольку предсказание (или формирование) вкусов будущих платежеспособных поколений — одна из задач прогнозирования развития дела, от успешности решения которой часто зависит его судьба.

Среди других возможных социальных и демографических факторов значимыми оказываются также этническая принадлежность покупателей; количество и возраст детей, поскольку значительная часть покупок совершается людьми именно для них; принадлежность к определенному социальному уровню или классу; образование человека и уровень его доходов; склонность человека к мобильности, перемещениям как в географическом, так и в социальном пространстве; наличие или отсутствие интереса к моде; общественная и социальная активность и т. п.

За фасадом этих поверхностных различий можно обнаружить все более и более глубинные факторы, которые также становятся предметом пристального внимания «психологии потребителя». Использование методов психологического тестирования, поначалу наиболее популярных личностных тестов, позволило обнаружить, что в процессе выбора товара на покупателя могут влиять такие факторы, как тревожность, которая, к примеру, сказывается в предпочтении электрических бритв обычным; ригидность — в ситуациях упорного отказа опробовать новые продукты: компульсивность (навязчивые привычки) — например, навязчивое стремление к чистоте ведет к явно избыточной закупке чистящих и моющих средств.

Со временем в сфере «Consumer Psychology» все большее распространение стали получать узкоспециализированные тесты, опросники и другие техники, часто разрабатываемые для конкретных видов продукции и услуг—например, «Personality and Preference Inventory», «Nutrition Anxiety Scale» и др.

Их использование позволяло обнаруживать все больше и больше факторов, влияющих на покупательское поведение. Этих факторов оказалось так много, что возникла обратная потребность — хоть как-то сгруппировать их в категории, отражающие общие тенденции. Такая работа, в свою очередь, привела «Consumer Psychology» то ли к банальному, то ли, наоборот, к нетривиальному открытию. Оказалось, что все в конечном счете упирается либо в рациональные доводы, либо в эмоции. Два ключевых параметра, полученных в результате факторизации множества данных, получили название — импульсивность и выгодность, соответствие (convenience). Причем если второй из этих параметров оказался несколько более присущ мужскому варианту покупательского поведения, где уделяется больше внимания рациональному обоснованию, комфорту, удобству и соответствию нормам, то в покупательском поведении женщин чаще можно встретить проявление фактора импульсивности. При этом на импульсивность значительное влияние могут оказывать слабо осознаваемые факторы — упаковка, ее цвет и форма, символика рисунка, реклама, тогда как на фактор соответствия воздействуют скорее нормативные социальные представления, осознание принадлежности к тем или иным группам, контакты с друзьями и т. п.

Погружение в глубины человеческой психики в поисках того, что определяет его решение купить на завтрак булку с маком вместо булки с изюмом, продолжается, вплоть до обращения к психоаналитическим методам и попыткам проникновения в самые глубины бессознательного. Тем не менее, судя по практическим результатам, еще никому не удалось дойти до конечных истин, иначе все мы давно уже стали бы бесконечными покупателями у одних и тех же продавцов, владеющих секретами универсального воздействия. Впрочем, зная кое-что о природе человека, мы надеемся, что этого не произойдет никогда.

 

Клиент-центрированное мышление

Приближение к покупателю, клиенту в бизнесе, впрочем, осуществлялось далеко не только по линии коммивояжерской и рекламной практики или «Consumer Psychology». Естественным стремлением множества бизнесменов было не просто желание сбыть существующий сегодня товар, но и обеспечить завтрашний день. То есть сделать так, чтобы клиент, покупающий сегодня, по той или иной причине вновь заглянул завтра и сделал очередную покупку. Для того чтобы это произошло, необходимо было найти какие-то мотивы, интересы и потребности клиента, которые привели бы его сюда. Нарастало внимание к своему клиенту, нарастал опыт повседневного общения, происходили различного рода события, которые готовили в сознании многих поистине гениальный по своей простоте и глубине переворот.

Приведем только один из подобных примеров, которые способствовали осуществлению такого переворота. Это ставшая классической история из работ Питера Дракера.

В одном из своих исследований Дракер описывает ситуацию с торговцем, который несколько десятилетий назад развернул свой бизнес в Латинской Америке, создав сеть небольших торговых точек, предлагавших преимущественно пиво и прохладительные напитки. Его бизнес процветал, но затем ощутимо стал снижать обороты, хотя никаких видимых перемен вокруг, казалось бы, не происходило. Торговец обратился за помощью к маркетинговым консультантам, которые после проведения соответствующих исследований посоветовали ему развернуть в своей сети продажу книг в мягких обложках. Последовав их совету, владелец через некоторое время с облегчением убедился, что его дела пошли на лад (см. 27).

Эта незатейливая с виду история имеет особую интригу: рекомендация консультантов строилась на том, что переход от одной группы товаров к другой ориентирован на постоянных клиентов нашего торговца и позволит удовлетворить ту же самую их потребность. Но что же это за такая потребность, которую с одинаковым успехом могут удовлетворить и пиво, и книжки в мягких обложках?

Оказалось, что в основе всего лежит простая, но весьма серьезная для каждого человека, мужчины в особенности, потребность «быть уважаемым человеком». Бизнес на пиве и прохладительных напитках развернулся в то время, когда страна только-только стала развиваться и выбираться из поголовной нищеты, когда появилась потребность в рабочей силе и у населения появилась возможность хоть что-то зарабатывать. И в это время выйти после трудового дня на люди и подчеркнуто купить себе баночку пива или кока-колы было символом успеха, наличия свободного времени и денег. Прошло время, и заработать на банку пива стало уже обычным явлением. Возможно, что людям по-прежнему хотелось пить, но купленный напиток уже никак особенно не выделял человека среди других, тогда как жажду можно было утолить и множеством других способов. Но именно в это время, в момент проведения исследования, особым уважением стали пользоваться грамотные люди, те, кто научился читать и писать. И поэтому появление книг в мягких обложках — достаточно дешевых и сопоставимых по цене с напитками — стало новой возможностью выйти на люди и с серьезным видом развернуть книгу...

Размышления над подобными ситуациями и полученными данными породили в бизнесе принципиально новый способ жизни и организации деятельности. Если рефрен «сбытового» мышления звучал: «Как мне лучше и быстрее продать существующий у меня товар?», то клиент-центрированное мышление потребовало совершенно иного оборота: «Как могут измениться потребности моих клиентов? Что за новые потребности появятся у моих клиентов завтра? Как мне найти тот товар, продукт или услугу, которые максимально точно будут удовлетворять этим потребностям? Можно ли найти разные варианты товаров или услуг для разных людей и какой уровень разнообразия здесь необходим?»

Здесь мы вновь сталкиваемся с тем, что ведение эффективного бизнеса требует от человека поворота от ретроспективы, от решения назревших сегодня, но зародившихся вчера проблем, в будущее, к опережающей постановке целей и организации их достижения.

Как это ни покажется парадоксальным, но предсказать появление новой потребности у человека оказалось во многих случаях не таким уж сложным делом. Иногда достаточно просто спросить его об этом, впрямую или организовав специализированные маркетинговые опросы, проведя серию фокус-групп и т. п. Можно также добавить более изощренные методы маркетингового анализа, отслеживающие динамику и тенденции покупательского спроса на протяжении длительных промежутков времени, определив сферы накопления избыточных средств у разных групп населения, изучив инновации и изобретения, появляющиеся в различных производственных сферах, дизайнерских студиях, предложениях конкурентов и т. п. Сложностей в такой работе оказывается не так много. Первая и самая большая — это осуществить переворот в собственном сознании, отказавшись от чрезмерной привязанности к «своему» товару. Тогда — вспомните эксперимент с зажигалкой — появится возможность посмотреть на свой товар и свою услугу другими глазами, и от навязывания клиенту того, что представляется важным и ценным вам, перейти к постижению того. Что важно и ценно для него. Вторая сложность, о которой мы уже говорили, — это необходимость иметь приличную статистику или овладеть соответствующими методами маркетинговых исследований. И, наконец, третья — это внести некоторые принципиальные изменения в организацию своего бизнеса.

Попробуем пояснить суть последней задачи на примере, поскольку такого рода организация еще непривычна для нас. Создание маркетинговых отделов, изучающих рынок и клиента, стало уже обычным для многих фирм. Однако подобные отделы работают параллельно с другими службами, редко выделяясь на их фоне. Но вот что рассказывал нам советский эмигрант-программист, попавший на работу в известную американскую фирму «Borland», занятую производством программного обеспечения, Эта фирма известна, в том числе и своим внезапным «прорывом» на конкурентном рынке «software» на рубеже 80—90-х гг., явившимся прямым следствием ее успешной маркетинговой организации.

«Самым трудным для меня здесь, — говорил он, — оказалось то, что даже сложно описать. Это какие-то совершенно особые условия, в которых приходится заниматься творчеством. Я и в Союзе был сильным программистом, и у нас была очень мощная тусовка на работе. Но получалось так, что я придумывал что-нибудь, потом выходил и за чаем рассказывал об этом другим — и все очень заводились и шли мощные обсуждения, потом кто-то придумывал еще что-то и снова шли обсуждения и мы все были в восторге от нашей творческой атмосферы. Это, конечно, было замечательно, только в конце концов оказывалось, что все это никому не нужно. Здесь другое. Здесь никто не позволит тебе делать все, что ты хочешь. Мою работу в любой момент может взять кто-то еще и продолжить ее, или мне в любой момент могут дать работу другого. Но это не скучно, потому что все мы от первого до последнего представляем себе клиента, для которого все это делается, за какие качества продукта, сколько и почему он готов платить деньги. И это как раз задает нам рамки для совместной работы и совершенно по-особому стимулирует творчество — только оно должно быть понятным для тех, кто работает рядом, и для клиента. И на самом деле это и есть работа на результат в настоящей команде».

Клиент-центрированность, таким образом, здесь пронизывает не только определение задач, но и способ организации работы, отношения между сотрудниками, рабочий режим, требования к результату и качеству продукции, то есть работу всей организации. Но на выходе — в самом идеальном, конечно же, случае — полное отсутствие проблем со сбытом, ведь вы делаете именно то, чего клиент уже ждет, и именно в таком количестве, которое исходно было просчитано, как потенциальный рынок сбыта этой продукции. Разумеется, никто не гарантирован от просчетов и досадных ошибок, как это случилось, например, относительно недавно с «Эппл макинтош». Эта компания прекрасно нащупала новую потребность своих клиентов, успешно вышла на рынок с новым продуктом и — захлебнулась под лавиной запросов, не успев в необходимых объемах развернуть производство. Естественно, что за дело тут же взялись конкуренты, и это был один из последних ударов по некогда знаменитой компании. Возможно, кто-то скажет, что в бизнесе все равно, от чего умирает компания, если она умирает. Но такой финал кажется все же более красивым, чем гибель среди забитых складов, покрытых пылью товаров, бездействующих продавцов и полного отсутствия клиентов. А именно такая судьба все же наиболее типична для «сбытового» бизнеса.

Таким образом, проведенный с помощью Ф. Котлера обзор форм маркетингового мышления в бизнесе позволил обнаружить три существенно различающихся варианта таких форм.

Первый из них, «эгоцентрический», характеризуется слепой привязанностью к своему товару и недостаточным вниманием к покупателю. Такое мышление и такая маркетинговая политика могут быть вполне эффективны на фоне рыночного дефицита или при монопольном положении бизнеса, но неизбежно испытывают серьезные трудности при малейшем нарастании конкуренции.

Второй вариант — это «сбытовое» маркетинговое мышление, также отталкивающееся от товара и направленное на поиск способов того, как максимально эффективно «впихнуть» максимальное количество товара клиентам. Техническое исполнение этой стратегии может варьировать от предельно манипулятивных способов воздействия, включающих «фургоны с оркестром», обучение продавцов методам убеждающего воздействия, нейролингвистического программирования и т. п., до серьезно ориентированных на удовлетворение клиента процедур, таких, как персональное обслуживание, создание отделов претензий, гарантийных служб, служб работы с клиентами и т. п.

Третья система мышления характеризуется принципиальным переворотом системы организации бизнеса: бизнес начинается не от товара, как такового, а от изучения потребностей потенциальной клиентской группы и создания продукта или услуги, максимально полно отвечающей этому запросу. Сегодня прогрессивность такого подхода общепризнанна, однако его реализация требует достаточно сложной организационной и психологической подготовки бизнеса, и, прежде всего — системного маркетингового мышления, учета роли всех ключевых факторов, определяющих взаимоотношения потребителя, продавца и предлагаемого товара.

Системное маркетинговое мышление

 

«Театр начинается с вешалки...» — и, по аналогии с этим известным изречением, многие концепции маркетинга закладывают в свою основу некий первоэлемент, вокруг которого выстраивается вся остальная система действий. В каких-то случаях это может быть товар и его свойства, в каких-то — организация процессов сбыта, а в каких-то — анализ характеристик рыночной среды и т. п. Следуя за различными авторами, мы ставили акценты то на одном, то на другом факторе, существенном для успешного выживания и развития в рынке, но, в конце концов, все эти попытки привели лишь к осознанию того, что структуру маркетингового мышления нельзя свести к одному фактору. В результате мы остановились на трех элементах, к которым, так или иначе, привязываются все ключевые особенности мышления и деятельности бизнесмена в условиях реального рынка. Уровень развития каждого из этих элементов в сознании Человека бизнеса, характер отношений и связей между этими элементами, а также между каждым из них и объективными характеристиками внешней рыночной среды (такими, как динамика экономического развития и макроэкономические тенденции, особенности политической ситуации, количество и активность конкурентов и т. п.) в конечном счете, и становятся определяющими в деятельности Бизнесмена.

Наглядно структуру и ключевые элементы развитого маркетингового мышления можно представить в виде модели, которая называется «треугольником маркетингового мышления». Выглядит она следующим образом.

Треугольник маркетингового мышления

Из рисунка следует, что в структуре маркетингового мышления бизнесмена принципиально важными оказываются характеристики трех ключевых элементов: Клиент (потребитель). Товар (услуга) и Продавец (бизнесмен или его организация), особенности их взаимосвязи, а также отношение этих элементов к свойствам окружающей рыночной среды. Попробуем разобраться в этой картинке более обстоятельно.

 

Ключевые элементы: Клиент, Товар, Продавец, Рыночная среда

 

Начнем с констатации того базового факта, что бизнес требует одновременного присутствия всех указанных элементов. Если у нас нет Продавца, некому заниматься бизнесом. При отсутствии товара или услуг, которые можно предложить на рынок, речь может идти, в крайнем случае, о «продавцах воздуха», т. е. о мошенничестве, но не о бизнесе. Если же в бизнесе отсутствует Клиент, Потребитель, то мы можем говорить только о безрезультатной активности в бизнесе, которая вскоре должна будет сойти на нет по простой причине отсутствия денег. Нет развитой рыночной среды — и, по памятной российскому читателю недавней истории, — предложение товара и услуг Покупателю можно осуществлять только в рамках государственной торговой или производственной системы со всеми присущими им издержками: дефицитом, низким качеством, очередями, перебоями в поставках, затовариванием «неходовым» товаром, либо — вне этой системы, но тогда та же деятельность будет называться «спекуляцией» и жестко караться Уголовным кодексом.

Второе важное обстоятельство связано с тем. Что у каждого из элементов схемы есть свой набор ключевых свойств, каждое из которых, в свою очередь, может оказаться определяющим в картине разворачивающегося бизнеса.

Товар в первую очередь обладает свойствами, которые создают его привлекательность для Клиента. Эти качества в разных экономических системах называются потребительскими свойствами, ценностью и т. п. Но он имеет различный срок хранения, свои особенности транспортировки и складирования: он может быть по-разному упакован, может выпускаться в десятках и сотнях различных модификаций, — например, слегка отличаясь только цветом, размером, дизайном и т. п.

Клиенты могут различаться по своей покупательской способности, т. е. по количеству денег, которые они готовы потратить на товары, по полу, возрасту, привычкам и приверженностям, поведению — по всему тому, чем только могут отличаться друг от друга люди вообще.

Продавцы различаются, прежде всего, своими размерами и возможностями — от предпринимателей-одиночек до транснациональных корпораций и от должников до обладателей много миллиардных состояний. Они различаются также мерой приверженности своему бизнесу, типом организаций, корпоративной культурой, отношением к делу, отношением к клиенту и т. д.

Ключевые свойства рыночной среды — это емкость рынка, тенденции роста или спада экономики, концентрация капиталов в различных рыночных нишах, количество и активность конкурентов в каждой из них...

Список свойств каждого отдельного элемента можно было бы многократно увеличить, но здесь нет необходимости пересказывать все, что говорится практически в каждом пособии по маркетингу, Сконцентрируемся на том, что принципиально важно для систематизированного маркетингового мышления. Потому что, наряду со свойствами элементов, как таковыми, не менее принципиальны здесь также и отношения, которые между ними устанавливаются. И одним из ключевых свойств эффективного маркетингового мышления, на наш взгляд, как раз и является умение последовательно и глубоко проработать весь этот спектр отношений, отыскивая в этом процессе те оптимальные варианты, которые позволят бизнесу сделать очередные шаги вперед в своем развитии

 

 

Отношения элементов «маркетингового треугольника»

Прежде чем говорить об отношениях пар элементов в треугольнике, следует сказать кое-что еще о смысле самого треугольника, как такового.

В одном из фантастических рассказов советской эпохи описывалась трогательная история о том, как молодая девушка разрывает отношения с влюбленным в нее юношей-изобретателем, который находится на грани открытия новых законов гравитации. Свое решение она объясняет тем, что полюбила другого человека, тоже изобретателя, но гораздо более серьезного, чем наш герой. «Ну, кому нужны твои изобретения, — с жаром доказывала девушка.— Вот он! Ты знаешь, только что утвердили его новую работу. Он изобрел машину для открывания консервных банок всего за треть секунды!

Правда, машина получилась большая, придется устанавливать ее в центре города, чтобы люди могли к ней ходить, но зато ведь это полезно и нужно всем людям!»

Трудно привести более яркий пример антимаркетингового мышления. И если сквозь призму этой истории взглянуть на маркетинговый треугольник, то главное, что нужно в нем увидеть,— это то, что Продавец, Бизнесмен, является просто посредником между Клиентом и Товаром, точнее — той ценностью, потребительской стоимостью, которую этот товар в себе несет. Собственно, успех Бизнесмена зависит главным образом от того, в какой мере своевременно и точно он сумеет приблизить Товар к потребностям, нуждам и желаниям Клиента. И в этой его работе необходимо принимать во внимание, прежде всего следующие обстоятельства.

Отношения «Клиент - Товар (услуга)»

Вряд ли что-то побудит Покупателя приобрести товар, который ему не нужен. Но даже если товар нужен Клиенту, следует помнить, что у Клиента обычно существует возможность выбора: между товаром данного продавца и товарами других бизнесменов, между именно этим товаром и его заменителями. Ведь если Клиент испытывает жажду, он может напиться десятком разновидностей различных напитков.

Внимание Клиента к товару можно простимулировать множеством различных способов, от интенсивной рекламны до привлекательной упаковки. Но для того чтобы сделать это успешно, самому Продавцу следует, прежде всего, избавиться от «эгоцентрического отношения» к товару и точно, понять, что, Клиент видит товар совершенно под иным углом зрения, нежели производитель или продавец. Для того чтобы проиллюстрировать это различие, приведем пример: два опросника, отражающие в себе те типовые вопросы, которые обычно решают для себя Производитель или Продавец, с одной стороны, и Клиент — с другой.

 

Товар и его свойства

 

 

(Позиция производителя/продавца)

1. Главные потребительские свойства товара (услуги).

2. Цена товара и ее привлекательность.

3. Есть ли уникальное торговое качество у этого товара?

4. Каковы стадии жизненного цикла данного товара?

5. Есть ли сезонные циклы спроса?

6. Каковы возможные сегменты рынка?

7. Какова конкурентоспособность в различных сегментах рынка?

8. Есть ли возможность расширения ассортимента и параметрических рядов?

9. Возможно ли решение задачи «0 дефектов»?

10. Узнаваем ли товар среди аналогичных?

11. Как работает упаковка товара?

12. Какие эмоции товар вызывает у покупателей?

13. Какова потенциальная емкость рынка данного товара?

14. Как связан товар с имиджем фирмы?

15. Каков допустимый уровень прибыльности?

(Позиция покупателя)

1. Нужен ли мне этот товар? Могу я купить его в подарок кому-то, кому-то порекомендовать?

2. Подходит ли мне цена? Выгодно ли она отличается от других предложений?

3. Нравится ли мне стиль, внешний вид этого товара?

4. Известна ли мне марка (имя, имидж) продавца, производителя? Доверяю ли я ему?

5. Каков срок службы и надежность товара?

6. Есть ли для этого товара гарантийное обслуживание и послепродажный сервис?

7. Нравится ли мне сервис и поведение продавца?

8. Сколько этого товара мне нужно и как быстро он понадобится мне вновь?

9. Могу ли я заменить этот товар другим или он уникален?

10. Не возникнут ли у меня проблемы при использовании этого товара?

11. Могу ли я получить косвенную пользу от товара и как-то использовать его не по прямому назначению?

В отношениях Клиента к Товару существует определенное количество элементарных истин, которые очевидны самим покупателям, но почему-то иногда забываются некоторыми предпринимателями, подобно тому как это случилось в истории с продавцом курицы из анекдота в начале настоящего раздела.

• При прочих равных условиях покупатель всегда предпочтет более качественный товар менее качественному.

• При прочих равных условиях покупатель всегда предпочтет дешевый товар дорогому. Исключение здесь — лишь некоторые варианты поведения «эксклюзивного» покупателя, покупающего не товар, как таковой, а имидж, о чем речь еще впереди.

• При прочих равных условиях покупатель всегда предпочитает покупать аккуратно, красиво упакованный товар неаккуратно или некрасиво упакованному.

Первые два постулата в совокупности представляют собой один из ключевых факторов маркетингового мышления. Соотношение «цена — качество» является в равной мере принципиальным как для покупателя при принятии им решения о покупке Товара, так и для Продавца при решении вопроса о выборе Товара и подготовке своего предложения на рынок. Тем самым, однако, мы затрагиваем уже другую ось отношений: «Продавец — Товар».

 

 

Отношения «Продавец — Товар»

Однажды владелец небольшого книжного магазина, проведя анализ записей продаж, наткнулся на заинтересовавшую его закономерность. В магазине посменно работали три продавца. В смену одного из них, любителя детективно-фантастического жанра, интенсивно распродавалась соответствующая литература. Вторая продавщица не имела особенных книжных пристрастий, но имела маленького ребенка, и в ее смену явно продавлюсь больше книг для детей. Когда за прилавок заступал хозяин магазинчика, физик по образованию, у него активно расходилась литература по компьютерам и программному обеспечению.

Эта небольшая история, рассказанная нам хозяином предприятия, является хорошей иллюстрацией внешне простого, но имеющего далеко идущие последствия обстоятельства: в бизнесе далеко не безразлично то, как сам Продавец относится к Товару, который он предлагает на рынок.

В самом простом варианте это обстоятельство легко переводится в очевидную закономерность: «Если любишь свой товар, то и торговать им будет легко». Это явно коррелирует с известным признаком многих успешных фирм, который обычно определяется как «приверженность своему делу» или в виде рекомендации «Занимайся делом, которое знаешь».

Однако у этой привязанности существует и оборотная сторона медали. Кому из нас не приходилось встречаться с продавцами, по всей видимости грамотными специалистами, которые изводили нас обилием явно бесполезных для нас сведений о свойствах товара и с нескрываемым сожалением смотрели на нас, когда мы пытались выяснить у них гораздо более примитивные, но, видит Бог, принципиальные и существенные для нас вещи: будет ли вообще это работать, что можно сделать, если в нем что-то сломается, как этим пользоваться простому человеку и т. п.

Другая проблема, связанная с излишней привязанностью к «любимому» товару, возникает в тех, увы, нередких для бизнеса случаях, когда продажи именно этого товара становятся очевидно невыгодны на рынке. Подобные ситуации с легкостью переживаются теми, кто занимается «просто бизнесом», но превращаются в истинную трагедию для «специалистов». Причем чем уже этот специалист и чем больше он в глубине души ощущает, что это единственное дело, которое он умеет делать, тем глубже и больнее переживается им такая ситуация.

Однако Продавец — это не только человек, тот, кто непосредственно занимается бизнесом. Это еще и организация, которая бизнес реализует. С этой точки зрения, организация создает свои возможности и накладывает свои ограничения на то, каким может быть бизнес в этой системе. Очевидно, что если бизнес представляет собой широкомасштабное автомобильное или авиационное производство, то его можно перестраивать в достаточно широких пределах, но все равно бизнес останется рентабельным только при сохранении хотя бы минимального спроса именно на автомобили и самолеты, а не на садовый инвентарь или кухонную посуду, которую можно выпускать на вспомогательных производствах. С другой стороны, в современном бизнесе все шире проявляется феномен так называемых «пустых» организаций, которые не имеют в своем распоряжении практически никакой «балластной» загрузки — ни производств, ни складов, ни транспортных перевозок. Их бизнес — это своего рода «большая диспетчерская», где в ответ на обнаруженный запрос рынка нужные производители соединяются с нужными перевозчиками, удобно расположенными складами, службами доставок, магазинами и т. п. Полное отсутствие субъективного «отношения к Товару» здесь с лихвой компенсируется активным «отношением к бизнесу» и, главное, опережающим выходом на Клиента, а экономия на множестве накладных расходов способна дать ошеломляющие результаты.

 

Отношения «Продавец — Клиент»

Отношения «Продавец — Клиент» в отличие от двух предыдущих видов отношений, где «Товар» по определению не мог самостоятельно ни к кому относиться по причине своей неодушевленности, двусторонни. И отношение Продавца к Клиенту может порой разительно отличаться от отношения Клиента к Продавцу.

Начнем с более простой стороны — отношения Клиента, потребителя, к тому, кто предлагает ему нечто на рынке. Это отношение уже во многом нашло отражение в тех вопросах, которые задавал себе наш воображаемый клиент при выборе товара в одном из предыдущих разделов. Зачастую оно начинает возникать еще до того, как Клиент прикоснулся к предлагаемому ему товару или услуге. «Я знаю, что лучшие телевизоры в мире делает «Панашарп», и потому я хочу купить телевизор именно этой марки...» — может сказать себе будущий покупатель и целенаправленно отправиться искать именно такое изделие. Это влияние «раскрученной» торговой марки, имени и имиджа продавца. Причем «раскручивание имени» требует не только больших денег и интенсивной рекламы, как думают сегодня многие российские предприниматели. Оно действительно требует долгосрочной истории качества, чего добиться, согласитесь, намного сложнее.

Однако тем продавцам, которые сегодня пока еще не могут ожидать однозначно положительного ответа на внутренний вопрос клиента: «Нравится ли мне имя и имидж продавца? Известна ли мне его торговая марка?» — приходится рассчитывать на действие других факторов. И первый из них, срабатывающий, возможно, еще до того, как клиент соприкоснулся с предлагаемым ему товаром или услугой,— это вопрос: «Нравится ли мне поведение и сервис продавца?» Даже если клиент целенаправленно пришел к вам за покупкой, но столкнулся с пренебрежительным к себе отношением, он вполне может развернуться и уйти в другое место. Впрочем, то же самое может произойти и в случае, если к современному российскому покупателю проявляют слишком много внимания — к этому тоже надо привыкнуть, а сегодня это еще пугает многих. И если такие случаи повторяются регулярно, спасти Продавца может только его монопольное положение на рынке, что, по счастью, случается не так уж часто.

Но если подобные реакции Покупателя сугубо эмоциональны (хотя от этого не менее значимы), то все остальные запросы клиента к продавцу вполне рациональны и понятны. Они связаны главным образом с требованием надежности, комфортности и уверенности в целесообразности совершения покупки. Что произойдет, если купленная вещь вдруг откажется работать? Не даст ожидаемого эффекта? Не проработает положенного срока, в расчете на который уплачены немалые деньги? Будет ли Продавец каким-то образом помогать в решении этих проблем или сделает невинные глаза и скажет, что он здесь совершенно ни при чем, оставив покупателя один на один с его проблемами? Или вообще скроется с горизонта? И чем больше у клиента подозрений, что именно так может произойти, тем меньше его готовность совершить сделку с продавцом и оставить у него свои деньги...

Очевидно, Продавец стремится рассеять эти сомнения всеми доступными ему методами. Наиболее простые из них, известные со времен первобытной торговли, — это «обработка» клиента на месте, честные и искренние глаза, клятвы всеми святыми и т. п. Чуть дороже и сложнее — «фургоны с оркестром», обучение качественному обслуживанию клиентов, создание отделов претензий и гарантийных мастерских. Еще сложнее и затратнее с точки зрения всех ресурсов сочетание работы по паблик рилейшнз. продвижению и укреплению своего имени на рынке с работой над реальным превосходством качества своих товаров и услуг над другими, предлагаемыми на рынке. В диапазоне этих возможностей всегда существует место для выбора, и потому мы можем найти на любом рынке продавцов-однодневок, которые всеми правдами и неправдами готовы «спихивать» свой товар, мгновенно пропадая и появляясь через день под другими именами, и тех, кто исходно начинает действовать так, словно ему предстоит жить на рынке как минимум в трех поколениях, равно как и всех тех, кто занимает позиции на промежуточных точках этого диапазона.

 

Рыночная среда и треугольник отношений

Будучи непосредственно связаны и взаимно влияя друг на друга, все элементы треугольника также находятся в среде рыночного пространства, и это накладывает на них свой отпечаток.

Если отношения внутри треугольника во многом базировались на психологии, то отношения элементов треугольника и рыночной среды уже необходимо разбирать скорее на микро- и макроэкономическом языке. Но особенность эффективного маркетингового мышления как раз и состоит в его способности соединить психологическое понимание с пониманием тенденций экономических процессов.

Так, Товар сам по себе может быть сколь угодно хорош и привлекателен, но важно знать, как он позиционирован среди других предложений на рынке, каковы тенденции и перспективы всей этой товарной ниши.

Ваши отношения с Клиентом могут быть совершенно замечательны, но желательно представлять также, какую категорию клиентов он представляет, сколько таких клиентов всего может присутствовать на рынке, какова их покупательная способность и что происходило с этой клиентской группой на протяжении последних лет.

Вы сами как Продавец или продающая организация можете быть сколь угодно привлекательны, но все же на рынке наверняка есть те, кто предлагает Клиенту те же или сходные товары и услуги или даже другие, но замещающие ваше предложение. Например, вы предлагаете туристические поездки, но тот, кто хочет отдохнуть и развеяться, может купить не вашу путевку, а, например, телевизор или бутылку водки. Понимание специфики своей позиции на рынке необходимо для того, чтобы максимально точно оформить свое предложение, продумать пути продвижения товарной марки, найти оптимальные способы выживания в конкурентной среде.

Для решения всей этой массы вопросов, возникающих в «маркетинговом треугольнике», к простому здравому смыслу, интуиции и удачливости полезно добавить что-нибудь из достаточно обширного на сегодняшний день маркетингового инструментария, и, прежде всего разнообразные маркетинговые исследования, способные дать полезную информацию о стратегических тенденциях развития рынка, клиентской среды или конкурентного окружения, равно как и конкретные ответы на вопросы об особенностях отношений покупателей к вашему предложению, их пожеланиях и запросах на новые товары и услуги, их отношении к вам и вашему имиджу и т. п.

Впрочем, все эти рекомендации имеют смысл при наличии одной неявной предпосылки... Они важны только для того бизнеса, который намерен существовать на рынке долго и всерьез. И именно для этого жанра бизнеса опыт развития последних десятилетий, похоже, однозначно определил оптимальную маркетинговую стратегию. Эта стратегия — ставка на качество, точнее, на постоянный поиск оптимального соотношения «цена — качество».

 

МАРКЕТИНГ И КАЧЕСТВО

Попробуем сначала представить ключевую идею данного раздела в виде простой цепочки базовых положений.

• Цель деятельности бизнеса — это получение прибыли.

• Бизнес, ориентированный на долгосрочное развитие, рассчитывает на постоянный приток прибыли в течение многих лет, а не на разовое зарабатывание большого количества денег.

Источник прибыли в бизнесе — это клиент.

• Клиент при выборе предлагаемых ему товаров склонен ориентироваться на соотношение «цена — качество».

• Удержание оптимального соотношения «цена — качество» для предлагаемых продуктов гарантирует долгосрочное процветание компании на рынке.

На уровне формальной логики эта цепочка выглядит просто блестяще. Однако это не значит, что тем самым она решает все вопросы. Скорее она вплотную подводит к ключевой загадке и вековечной задаче бизнеса и маркетингового мышления.

Загадка эта заключена внутри самого соотношения «цена — качество». Ведь цена только с одной стороны есть отражение объективно сложившегося на рынке соотношения между спросом и предложением, А если вы предлагаете новый товар? Или выходите с неким товаром на новый рынок, где такого товара никогда еще не было? Как рассчитать в таких случаях оптимальную цену?

В таких случаях цена тут же обнаруживает свою сугубо психологическую сторону. Ведь товар покупается потребителем только тогда, когда он может выступать в качестве «предмета потребности», т. е. когда он имеет для него некоторую ценность, или потребительскую стоимость. Товар, как пишет один из экономистов, — это то, что покупатель уносит у себя под мышкой, выходя из вашего магазина. А ценность — это то, что он купил на самом деле, то качество, которое, по мнению покупателя, сделает его жизнь лучше, чем, если бы он обошелся без этой покупки. Под мышкой видеокассета, — а куплено двухчасовое удовольствие для себя или решение проблемы подарка. В руке зажат флакон с лекарством — но, может быть, это избавление от боли, а может, возможность в разговоре сказать: «Я это тоже пробовал, тоже не помогает». Естественно, что в различных случаях ценовый порог также может быть различен, и за свою боль человек будет готов заплатить больше, чем за приятную минуту в общении.

Такие же проблемы возникают и с качеством. То, что качественно для профессионала, не всегда выглядит так же для любителя. Но ведь «клиент всегда прав». И как быть с теми, кто любит покупать лубочные картины, имеет свое мнение о том, как должна выглядеть хорошая реклама, то есть со вкусами покупателей?

Попробуем начать со вкусов. Нет сомнения, что духи «Шанель» или лосьон «Жиллетт» более качественны, чем «Красная Москва» или одеколон «Тройной». Но попробуйте для эксперимента привезти в рядовую российскую деревню партии того и другого товара. Захватите заодно партию костюмов от кутюр и модельной обуви, а также несколько телогреек и пар кирзовых сапог. Нет сомнения, что тройной одеколон и кирзовые сапоги разлетятся у вас в первую неделю, а костюмы от кутюр, скорее всего, будут съедены молью. И если покупку ватников еще можно объяснить целесообразностью, то предпочтение, отдаваемое «Красной Москве», — это уже вопрос сформированных привычек и вкусов, которые сами по себе являются реальностью. Вкусы на рынке, конечно, тоже можно формировать, но это требует особых, и весьма немалых, издержек. И вы сможете собрать эти средства, только если на начальных этапах приучите себя считаться не со своими идеями — как бы «правильны» и профессиональны они ни были, — а с реальностью, с реальными вкусами и запросами тех людей, которым предлагаете свою продукцию, понимая, что этими вкусами как раз и определяется ценность вашего предложения.

Теперь о качестве, цене и ценности товара. Продавать на рынке в духе старых русских купцов гнилые сапоги — это, конечно, не очень здорово. Но на это есть Закон о защите прав потребителя, Если вы выдаете их за хороший товар, заламывая за это соответствующую цену, то вы нарушаете закон и, следовательно, это не бизнес.

Но если вы честно предупреждаете, что сапоги гнилые, и предлагаете цену соответственно этому, то это нормальный бизнес. В мире всегда есть категория людей, которые покупают дешевые и некачественные товары. Точно так же, как есть категория людей, которая стремится покупать только «эксклюзив», причем за любую цену.

Однако заниматься продажами некачественного товара не очень-то приятно. Кроме того, это не слишком хорошо отзывается на имидже. Именно поэтому продавцы такой категории товара обычно стараются выбраться из этой ниши и, как только получают возможность зарабатывать больше, обычно переходят к торговле более дорогими, но заведомо более качественными товарами и услугами. Что же касается работы с «эксклюзивным» клиентом, то за свои деньги он обычно чрезвычайно придирчив и требователен к качеству.

Если, в духе статистических исследований, мы отбросим крайности — тех людей, которые всегда будут покупать подешевле и поплоше, надеясь, что они всегда найдут возможность сделать из этого конфетку, и тех, кто всегда будет покупать только уникальное и эксклюзивное, — то остальная масса как раз и ориентирована на поиск оптимального соотношения «цена — качество». При этом главное состоит в том, что таких людей подавляющее большинство, то есть это та ниша рынка, которая содержит огромный покупательский потенциал.

Отсюда и возникает стратегическая возможность организовать свой бизнес так, чтобы он был направлен одновременно на повышение качества того, что предлагается, и на снижение издержек, себестоимости и, в конечном счете, цены на свою продукцию.

При всей очевидной простоте этой идеи ее реализация удается далеко не всем. Ведь налицо противоречие — рост качества обычно сопряжен с ростом затрат: нужны лучшие специалисты, лучшие материалы, более совершенное и эффективное производство, организация труда. А сокращение затрат проще всего достигается прямо обратными средствами — наймом «недорогих» сотрудников, поиском дешевых условий поставок исходного сырья и материалов, эксплуатацией «до последнего» купленного когда-то оборудования и т. п.

Как показала практика бизнеса последних десятилетий, что в первую очередь было связано с управленческой системой «Total Quality Management» (TQM), разрешение этого противоречия все-таки возможно. Причем единственный путь — это точнейшая организация бизнеса.

Вспомнив раздел о «счетности» мышления, можно легко понять, что минимизация разрыва между ценой и себестоимостью изделия (услуги) определит низкую рентабельность производства. Развиваться же в условиях низкой рентабельности можно только при очень высокой скорости оборота, минимальных издержках и потерях в сопутствующих процессах. Как все это достигается технически — предмет особого разговора, сейчас же имеет смысл поговорить о последствиях выбора этого пути.

Если бизнесмену все же удается выдержать такую линию развития, то далеко не сразу, но все же это неизбежно — потребитель все чаще начинает обращаться к выбору его предложения среди множества подобных. Потому что это дешево и сердито, дает хороший эффект и недорого. Более того, парадокс рынка — через какое-то время покупатель уже и сам готов доплачивать сверх предлагаемой вами цены, потому что он доверяет вашему имени и покупка именно вашей продукции для него — гарантия того, что он получает хорошую вещь. И, по всем законам бизнеса, этим доверием грешно не воспользоваться, введя незначительную надбавку к цене за то, что сегодня называют «брэнд нейм», имя производителя. Таким образом, возникает возможность в значительной мере окупить ваши многолетние усилия и вложения в качество, с тем, чтобы снова вложить эти средства в развитие своего дела, и т. д.

Завершая данный раздел, хотелось бы сказать, что авторам удалось представить в нем далеко не все многочисленные повороты маркетинговой тематики. К счастью, по этой теме издано и продолжает издаваться большое количество самых разнообразных книг и статей, в которых при желании можно найти все необходимые сведения.

Нашей главной целью было лишь попытаться подчеркнуть, насколько психологичен по сути своей маркетинг, как много тонкостей в отношениях Человека бизнеса с каждым из нас, рядовым покупателем. Эти отношения строятся на наших вкусах и предпочтениях, целях и ценностях, привычках, предубеждениях, внушаемости, соотношении нашего рацио - и эмоцио - и т. д. Лишь потом, сливаясь в единый поток, как ручьи сливаются в реку, все эти психологические нюансы превращаются в объективные социологические и экономические процессы, законы и состояния, логику которых должен понимать каждый, кто всерьез обращается к бизнесу. Но эти процессы и законы описаны уже в других книгах.

 

Часть 4. Социальная психология бизнеса.

 

Глава 12. конкуренция и конкурентность в бизнесе

«Как далеко вам приходится возить свою продукцию?» — спросил однажды один из авторов этих строк Брюса Вулперта, владельца небольшого предприятия «Granit Rocks» в Калифорнии, производящего асфальтобетонные смеси для строительства дорог. «Ровно половину дороги до моего ближайшего конкурента»,— не задумываясь ответил он.

Этот ответ замечательно соответствует этимологическому значению слова «конкуренция», поскольку латинское «concurro», лежащее в основе этого понятия, можно перевести как «сбегаюсь», «сталкиваюсь». Где происходит это столкновение, легко догадаться: как раз в том месте, где лежат деньги. То есть вокруг клиента, потребителя, покупателя, имеющего возможность делать выбор и покупать там и то, где и что ему по каким-то причинам больше нравится.

 Однако столкновения с другими — не самые приятные события в жизни. Для того чтобы действовать в сфере, где регулярные и достаточно жесткие столкновения изначально запрограммированы, необходимо иметь или особый характер, или ясное понимание того, на что и ради чего ты идешь. И, кроме того, — хорошо знать правила игры, потому что даже на войне и в «борьбе без правил» есть свои правила, нарушать которые не рекомендуется никому.

Конкуренция в бизнесе

Конкуренция по праву считается одной из наиболее ярких отличительных особенностей бизнеса. Нельзя сказать, чтобы это явление вызывало однозначное к себе отношение. С одной стороны. Существует позиция ученых-экономистов, которые практически единодушно превозносят конкуренцию как двигатель экономического прогресса, механизм саморегуляции рыночной экономики. С другой стороны, существует общественное мнение, которое скорее склонно видеть в конкуренции нечто подобное постоянной злобной схватке между «акулами капитализма». Многочисленные репортажи в периодических изданиях сообщают об острой борьбе крупнейших корпораций, банков и фирм за «куски рыночного пирога». В литературе и кинематографе классическим сюжетом стали сцены мафиозных разборок на почве бизнеса, промышленного шпионажа, тонкого плетения интриг или даже физического устранения конкурентов. А укрепившиеся в обыденном сознании летучие фразы типа «Боливар не выдержит двоих» создают прочное впечатление о конкуренции как о жестокой и кровавой битве без правил, бесконечно ведущейся в бизнесе.

И хотя многие из событий, столь художественно описываемых в разных жанрах, действительно время от времени имеют место, попробуем отнестись к теме конкуренции более объективно.

Прежде всего, попытаемся дополнить картину точкой зрения самих бизнесменов. Нам довелось беседовать на эту тему, как с российскими, так и с западными владельцами коммерческих предприятий. И реакция тех и других на слово «конкуренция» ощутимо различалась.

Представители западного бизнеса в ответ на вопрос: «Как вы относитесь к конкуренции?» — выдавали довольно сложную реакцию. Лицо их морщилось, как будто они съели лимон, но после паузы и внутренних раздумий отвечали: «Вообще-то это хорошо. Это не дает расслабляться и заставляет двигаться вперед». И это не было просто данью вежливости или заученным в школе «правильным» ответом. Они отвечали на основе своего опыта, и, как правило, их дела доказывали такое же конструктивное отношение к конкуренции и конкурентам. Другое дело, что эмоциональная реакция на конкурентов действительно была кислой. И с этим уже ничего не поделаешь. Эмоции не всегда дружат с разумом. Голод — тоже не самое приятное эмоциональное состояние, но он заставляет активнее двигаться.

Ответы российских коллег западных бизнесменов на тот же вопрос были более разнообразны. Одни из них, подобно великолепному Шарикову из фильма «Собачье сердце», сладострастно прищуривались и говорили: «А что конкуренты? Их надо душить, душить и душить...» Хочется надеяться, что при этом имелись в виду исключительно экономические методы воздействия. Другие были более эстетичны, хотя и близки по сути: «Мы очень любим наших конкурентов. Мы так нежно обвиваемся вокруг них, а потом слегка сжимаем — и все...» Третьи отвечали более сухо: «Конкуренты? Мы их знаем. С кем-то дружим, когда это нам интересно, с кем-то боремся. Нормально...» Примечательно, что степень приближения к первой или последней позиции обычно соответствовала продолжительности жизни на рынке, и чем больше был этот опыт, тем чаще мы слышали последний вариант ответа. Может быть, нелишне будет вспомнить в этой связи, что и фраза о Боливаре также была сказана на заре расцвета бизнеса, еще в тот период, когда сами американцы называли его «диким».

Нелишне будет также вспомнить и о том, как относится к конкуренции государство. Легко увидеть, что государственная политика практически всех стран с развитой экономикой направлена не столько на то, чтобы ограничить конкуренцию, сколько на то, чтобы стимулировать ее и даже, наоборот, ограничить возможности создания «внеконкурентного бизнеса», известного под именем монополий или олигополий. Ограничения законодательно накладываются лишь на то, что принято называть «недобросовестной конкуренцией», «промышленным шпионажем», «введением потребителя в заблуждение» и пр. Разумеется, при этом под действие общего законодательства подпадает и все то, что связано с криминальными методами ведения конкурентной борьбы. Но генеральная направленность политики развитых государств именно такова — «больше конкуренции».

За такой политикой, очевидно, стоит понимание того факта, что конкурентная борьба в бизнесе имеет множество позитивных следствий для потребителей: рост разнообразия товаров и услуг, снижение цен, повышение качества продукции и т. п. Кроме того, интенсивная конкуренция стимулирует внедрение инноваций, проникновение на новые рынки и — еще одна немаловажная деталь — производит естественный отбор, оставляя на рынке сильных и удаляя с него «расслабившихся», тем самым во многом избавляя государство и общество от необходимости многотрудной и дорогой работы по контролю и управлению этой сферой общественной жизни.

Поясняя, как действует конкуренция в бизнесе, Пол Хейне, автор известного бестселлера «Экономический образ мышления», сравнивает бизнес с многополосной автомобильной дорогой. На такой дороге каждый водитель на хорошем автомобиле стремится перестроиться как можно ближе к левым рядам, где есть возможность развить более высокую скорость; так и каждый бизнесмен пытается пробиться в рыночные ниши с более высокой нормой прибыли. Но как только на левых полосах скапливается много автомобилей, скорость движения на них ощутимо снижается. Тогда каждый водитель начинает искать свободное пространство на других полосах, где можно двигаться с максимально доступной скоростью. В результате постоянных перестроек движение на дороге самоорганизуется. «Весь этот процесс, — пишет Хейне, — идет быстро и непрерывно и гораздо эффективнее, чем, если бы кто-то при въезде на автостраду выдавал билеты, предписывающие автомобилям занимать определенный ряд и двигаться с определенной скоростью» (91, с. 25).

Аналогичные процессы происходят и в бизнесе. Каждый нормальный бизнесмен ориентирован, прежде всего, на поиск рыночной ниши с высокой нормой прибыли. В предыдущем разделе, в частности, в этой связи упоминалась «пирамида клиентов» с наиболее лакомой сферой — «эксклюзивным» клиентом наверху. Но сколь бы богат ни был «эксклюзивный» потребитель, в конце концов, и он не может выдержать натиск продавцов, наперебой предлагающих ему дорогие туры во все концы света, элитные квартиры, виллы и коттеджи, казино и рестораны, меха и модельные коллекции от кутюр и тому подобное. Ниша становится тесной, и кто-то, не сумевший угодить «эксклюзиву», вынужден спускаться на следующий уровень, пытаясь найти своих потребителей среди крупных корпоративных клиентов. Но здесь уже есть свои конкуренты, исходно сориентировавшиеся на работу с этим уровнем. Так происходит переход к потребителю «среднего класса», затем — выход «в народ». Остановка произойдет только там, где бизнесмен лучше других научится работать с потребителем и — со своими конкурентами.

К сожалению, российская ситуация сегодня не лучшая модель для изучения конкуренции в бизнесе. Прежде всего потому, что конкурентная ситуация здесь только-только начинает развиваться всерьез. Хотя каждый российский бизнесмен охотно посетует вам, как много забот доставляет ему активность конкурентов, необходимо всерьез попытаться хоть чуть-чуть пожить в стране с развитой рыночной средой, чтобы почувствовать, что такое по-настоящему плотная конкуренция. К тому же недостаток опыта конкурентной борьбы в современной российской ситуации действительно слишком часто заменяется опытом ведения боевых действий, политических интриг или криминальных разборок. Поэтому в данном разделе нам чаще, чем обычно, придется обращаться к опыту западных стран, опираясь при этом на убеждение, что законы истории неумолимы, и «правила игры» развитого бизнеса неизбежно со временем установятся и там. Где движение по этому пути еще только начинается.

 

"Образцовая конкуренция".

Перед началом любого дела лучше всего осмотреться и определиться: во-первых, где мы находимся, и, во-вторых, куда мы хотим попасть. После этого вопрос о том, что делать, решается намного легче.

Это целиком и полностью относится к конкуренции. Эффективная конкурентная борьба прежде всего предполагает необходимость определить свою позицию на рынке. От этого определения во многом будет зависеть тактика и стратегия конкурентного поведения.

Принято различать четыре возможные позиции в конкурентной борьбе.

Компания считается лидером, если она освоила около 40 % рынка в какой-либо из сфер своей деятельности; она будет считаться претендентом на лидерство, имея 30 % рынка; те, кто имеет до 20 %, считаются «последователями» (ведомыми), тех, кто имеет до 10 % рынка, считают «окопавшимися» в своих рыночных нишах.

Разумеется, в истории бизнеса бывает всякое, но все же, как правило, в своем развитии компании проходят по всем ступенькам этой «конкурентной иерархии» и почти никогда не совершают скачков из небытия на вершину славы. Более того, никто не обязывает компанию непременно изо всех сил биться за лидерские позиции. Это вопрос свободного выбора. Множество фирм достаточно уютно чувствуют себя в своих «окопах», откуда их, кстати, часто не так-то легко достать. Многие сознательно выбирают позицию «ведомых», что позволяет существенно экономить на затратах и в этом смысле постоянно иметь мощное конкурентное преимущество, спокойно дожидаясь при этом, не допустит ли серьезных промахов кто-либо из лидирующей группы.

Поэтому конкурентная борьба, как правило, ведется внутри групп или на границах между ними. Брюс Хендерсон заметил в этой связи любопытную закономерность: при изменении соотношения сил (читай —долей рынка) в пропорции два к одному наступает некая «точка равновесия» и стремление к изменению соотношения сил затухает (см. 19. с. 137).

Определившись со своей позицией на рынке, бизнесмен должен определиться и с политикой по отношению к конкурентам. Как считает в этой связи Ф. Котлер, фирмы, не являющиеся лидерами в своей нише рынка, должны осознанно занять одну из двух возможных позиций: либо атаковать лидеров или других конкурентов, открыто бросив им вызов, либо не раскачивать попусту лодку, спокойно приняв роль «последователей».

Если выбор — атака, то нужно четко определить цель. Здесь желательно следовать строкам из наставлений военных уставов, гласящих: «Каждая военная операция должна быть направлена на ясно определенный, решающий в военном отношении и достижимый объект». Стратегическая цель большинства атак в бизнесе — это занятие определенных рыночных ниш, а вовсе не уничтожение противника.

Таким образом, возможны три объекта атаки.

1. Атака рыночного лидера.

Это — наиболее рискованная, но и потенциально наиболее выигрышная стратегия. Она имеет смысл, если лидер — «фальшивый» и в действительности не обслуживает свою нишу рынка на уровне достижимых в настоящее время стандартов. Основное направление атаки в таком случае выбирается на основе изучения потребностей клиентов и их неудовлетворенности существующим положением дел. Если обнаружится сегмент рынка, где клиентский запрос не обслуживается или обслуживается плохо, это лучшая цель для атаки. Так вырвалась вперед компания «Миллер», обнаружившая, что многие клиенты хотят «еще более светлого пива». Альтернативная стратегия — инновации, позволяющие захватить весь сектор рынка. Так «Ксерокс» победил «ЗМ», впервые разработав технологии «сухого» копирования.

2. Атака фирм сходного размера, которые недостаточно активно делают свой бизнес или испытывают проблемы с финансированием, с целью захвата их позиций на рынке. Здесь часто проходит даже «фронтальная» атака с массированным рекламным воздействием на потенциальные клиентские круги и вытеснением продукции конкурента.

3. Атака небольших или региональных фирм, которые недостаточно активны в бизнесе или испытывают проблемы с финансированием.

Традиционный инструментарий, который используется в ходе подобных атак, — это функциональная конкуренция (замещение продукции конкурентов иной продукцией, выполняющей ту же функцию,— например, кино может быть вытеснено видеопродукцией, почтовая связь—электронной почтой и т.п.); видовая конкуренция, когда предлагать приходится ту же продукцию, но с иными параметрами,— например, вытесняя большие автомобили маленькими, удобными для городской парковки; предметная конкуренция, когда прелагаются изделия или услуги такого же класса, но с иными характеристиками или улучшенными потребительскими свойствами; ценовая конкуренция, более известная под именем «демпинг», когда просто снижаются цены на аналогичные или те же самые товары и услуги, и, наконец, скрытая ценовая конкуренция, когда при формальном сохранении рыночных цен покупатель привлекается системой скидок, премий, розыгрышей и т. п.

Наиболее сложная позиция, однако, у лидеров рынка. Положение просто обрекает их двигаться быстрее остальных, априори затрачивая при этом больше средств на инновационные поиски, маркетинговые исследования, рекламу и пр. Как следствие, у «последователей», исподволь накапливающих ресурсы, периодически возникает стремление «испытать лидера на прочность», устроив очередную атаку на его позиции. Простые попытки «окопаться» на своих лидерских позициях неизбежно обречены в таких случаях на провал, и единственное, что остается лидерам. — Это исповедовать наполеоновский принцип: «Лучшая оборона — это наступление».

Покажем, как это делается, на примере фрагмента из работы Ф. Котлера, который так и называется: «Как компания «Проктер энд Гэмбл» удерживает свое лидерство на рынке» (130. с. 386-387).

«Программа «Проктер энд Гэмбл» состоит в следующем:

• Знание клиента. Компания организует систематический сбор информации, как о своем конечном потребителе, так и о торговых посредниках. Непрерывно ведутся маркетинговые исследования рыночной ситуации, собирается другая информация. Так, например, компания содержит 800 телефонных номеров, по которым клиенты и потребители могут бесплатно позвонить со своими претензиями и предложениями.

Долгосрочные программы действии. При обнаружении любой новой возможности разрабатываются программы создания и продвижения новых продуктов на рынок, внедрения в новые рыночные ниши и т.п.

Инновации в изготовлении продуктов. В качестве примера — на разработку первого образца противокариесной зубной пасты пришлось затратить 7 лет, по несколько лет уходило на разработку шампуней и памперсов с потребительскими свойствами, отвечающими запросам клиентов, и т. п.

Стратегии, ориентированные на качество. Ко всем вновь разрабатываемым продуктам предъявляется требование максимально превосходить средний уровень качества. Запущенные в продажу продукты также постоянно совершенствуются.

Варьирование продукции. Компания стремится выпускать свою продукцию в максимальном разнообразии форм, размеров, чтобы удовлетворить покупательские запросы, с одной стороны, и не оставить возможности конкурентам пробиться с этой стороны в незанятые рыночные ниши — с другой.

Стратегическое варьирование торговыми марками. Это пионерское изобретение «Проктер энд Гэмбл». В одной и той же категории продукции могут «раскручиваться» несколько различных торговых марок. Цель этой акции состоит в том, что разные категории покупателей связывают свои желания с разными марками продукции. В то же самое время «брэнд-менеджеры» компании ответственны не только за закрепление нового имени на рынке. Но и за борьбу со своим кругом конкурентов в этой нише. Таким образом, в борьбе с конкурентами наряду с мощным «видовым» именем используется также и множество вспомогательных орудий — торговых марок популярных изделий.

Стратегическое распространение торговой марки. Если торговая марка продукта удачно срабатывает на рынке, ее могут присвоить новому продукту в другой нише, с тем чтобы использовать приобретенный эффект и распространить в новые рыночные сферы.

Активная реклама. «Проктер энд Гэмбл» — вторая по объемам рекламных затрат компания в США. Компания считает, что на рынке с большим количеством конкурентов и высокими рекламными затратами необходимо выделять в рекламном бюджете большие средства для рекламы своих товаров и торговой марки, достаточные для того, чтобы выделиться на фоне шума, создаваемого конкурентами. Причем усиление активности здесь требуется даже в тех случаях, если на рынке начинают сильнее «шуметь» не прямые конкуренты, а те, кто ведет между собой борьбу в других нишах рынка.

«Агрессивная» команда «продавцов». Компания собирает у себя лучших специалистов по организации продаж со всего мира.

Эффективное продвижение продаж. В компании создано специальное подразделение по поддержке продаж, которое консультирует «брэнд-менеджеров» о возможностях наилучших действий для достижения поставленных целей.

Выносливость в конкурентной борьбе. Компания создает большие резервы средств для борьбы с конкурентами, пытающимися прорваться в захваченные ниши рынка.

Эффективность производства. Большое внимание к этой сфере деятельности позволяет, не теряя качества, добиваться снижения издержек производства, что, в свою очередь, создает большие конкурентные преимущества в ценовой политике.

Таким образом, как мы видим, реальный успех в конкурентной борьбе возникает не из прямолинейного стремления «придушить» противника, но из искусного комбинирования множества факторов, ориентированных совершенно в иную сторону, прежде всего на разностороннюю работу с клиентом и с предлагаемым продуктом. Включая тщательное изучение рынка, меры по эффективной организации собственного производства и системы сбыта.

 

Конкуренция и партнерство

Однако все, что до сих пор рассказывалось о конкуренции, — лишь одна, «военная» сторона медали. Само явление конкуренции гораздо шире военных аналогий. Все же бизнес — это не война на уничтожение, и его главный результат — не лидерство любой ценой.

Тот же самый владелец асфальтового завода, который столь красочно определил нам сферу своего бизнеса, ежегодно собирался со своими ближайшими конкурентами и выезжал вместе с ними в пансионат на «нейтральной территории», где они вместе усердно учились у приглашенного на этот период юриста появившимся за год новым прецедентам в законодательстве, которые могли иметь отношение к их бизнесу, способам смягчения налогового бремени, вариантам разрешения спорных ситуаций с поставщиками и т. п. Почему же вместе с конкурентами? Во-первых, вместе можно было сэкономить на оплате услуг специалиста, ведь чем специализированнее и квалифицированнее юрист, тем он дороже. Во-вторых, желательно было добиться единообразия в обосновании своих налоговых отчетов, дабы у налоговых органов не возникало лишних вопросов по поводу того, почему аналогичные предприятия подают столь разнообразно оформленные сведения о своей деятельности. В-третьих, если бы вопросы о своих проблемах юристу задавали одновременно пирожник, сапожник и дорожник, то две трети времени были бы потрачены для каждого впустую. Ну и, наконец, просто полезно встретиться и поговорить, иногда даже в чем-то помочь друг другу.

Понимание неизбежной связи конкуренции и партнерства медленно, но неуклонно проникает и в среду российского бизнеса. Всего несколько лет назад один из известных представителей российского бизнеса Каха Вендукидзе с горечью восклицал по этому поводу: «Все предприниматели в России сегодня мнят себя великими! Он не хочет быть «одним из», он хочет быть «самым»... Если бы мы смогли политически и организационно объединиться, мы бы многого добились...» (8, с. 32).

Однако сегодня этот процесс явно продвинулся вперед. Он развивается и на политическом уровне, где создаются самые разнообразные «профессиональные» объединения бизнесменов, призванные защищать их интересы, — от Ассоциации российских банков до Московской гильдии пекарей. Но этот же процесс постоянно идет и на гораздо более незаметном, «низовом», повседневном уровне, и его движущая сила — осознание выгодности партнерства сначала в отдельных тактических ситуациях, а потом и на стратегическом уровне.

«В свое время мы довольно жестко конкурировали с другой фирмой, почти постоянно сталкиваясь с ними у потенциальных покупателей нашего оборудования. Но потом мы увидели, что нам удобнее поддерживать партнерские отношения. Дело в том, что у нас налажены очень хорошие отношения с одними производителями и поставщиками оборудования, где мы можем получать большие скидки с закупочной цены, у них — с другими. Поэтому, если клиент хочет купить у нас что-то, что производят поставщики наших конкурентов, нам дешевле и быстрее купить у них со склада, чем напрямую связываться с производителем. Так же поступают и они. Правда, пока все это делается достаточно стихийно, под каждую возникающую ситуацию. Я уже давно хожу с идеей, что нам надо встретиться и заключить какое-то соглашение на постоянной основе, но как-то руки не доходят. И потом, я чувствую, что с той стороны тоже нет еще пока достаточного к нам доверия, чтобы пойти на этот шаг...»

Эти фразы, взятые из недавней беседы с одним из руководителей крупного торгового объединения, все чаще и чаще повторяются в самых разных сферах бизнеса. Зачастую за ними следуют и конкретные дела — заключение соглашений, объединение усилий, в том числе имеющих целью вытеснение остальных конкурентов из данной рыночной ниши.

К сожалению, следует ясно отдавать себе отчет, что с точки зрения именно этой последней задачи подобные соглашения в конечном счете практически всегда обречены на неудачу. Но это отнюдь не должно препятствовать отработке опыта партнерства, который будет более чем полезен во множестве других случаев.

Пророчество о неудаче взято не из нашего собственного опыта. Это многолетний опыт создания и попыток сохранения картелей и олигополий, т. е. соглашений ведущих игроков о разделе сфер влияния на рынке. Самый близкий российскому читателю пример подобной истории — это договор «сыновей лейтенанта Шмидта» из романа «Золотой теленок» И. Ильфа и Е. Петрова. Как помним, этот договор оказался не слишком эффективным: он постоянно подвергался угрозам то со стороны «нарушителя конвенции» господина Паниковского, то со стороны пришлого любителя в лице господина Бендера.

Если говорить всерьез, то подобные ситуации более чем типичны для бизнеса, «Почему же тогда продавцы не договорятся не конкурировать, или конкурировать меньше, или разделить между собой рынок некоторым взаимовыгодным образом?» — спрашивает Пол Хейне. И отвечает на этот вопрос следующим образом: «Они бы с удовольствием это сделали и часто пытаются этого добиться, но это не так просто, как может вначале показаться» (9, с. 284). Согласно Хейне, существует как минимум три основные причины, препятствующие этому. Первая из них — юридическая. «Соглашения между конкурирующими продавцами о поддержании цен и разделе рынков обычно не имеют юридической силы и, более того, обычно запрещены законом». Вторая причина — трудно найти такой вариант соглашения, который полностью учитывал бы все интересы и желания сторон, а также возможные повороты событий. «Стимулы к конкуренции столь устойчивы, что вскоре тот или иной участник соглашения постарается обойти условия договора». Наконец, третья причина — это «аутсайдеры», другие участники рынка. Не попавшие в картельное соглашение. Чувствуя себя ущемленными в своих интересах, они постоянно будут стремиться либо попасть в число участников соглашения, изменяя тем самым сложившийся баланс сил и интересов, либо разрушить это соглашение извне, создав другой картель, обратившись к законодательным органам и т. п.

Тем не менее, зафиксируем все-таки этот факт. Существуют многочисленные ситуации, когда партнерство в бизнесе — и именно партнерство между конкурентами — выгодно обеим сторонам.

Это одна из причин, по которой темы партнерства и конкуренции в бизнесе неразрывно связаны. При этом одно не исключает другого: быть партнерами не значит отказываться от конкуренции, быть конкурентами не означает отказываться от партнерства в любых ситуациях. И то и другое не просто неразумно, но и «непрофессионально» для бизнеса.

Конкуренция и партнерство легче всего сходятся в одной теме — это возможность научиться чему-то у своего конкурента. Уже много лет в работе с бизнес-организациями мы используем простейшую технику «конкурентного анализа», которая часто позволяет получить достаточно ощутимый эффект на самых разных уровнях организации, Для этого мы предлагаем группе сотрудников организации заполнить следующую матрицу.

Таблица 5. Матрица конкурентного анализа

В процессе подобной работы можно получить как минимум несколько позитивных результатов. Во-первых, сконцентрировать в одном месте обычно обширную, но разрозненную информацию о конкурентах, имеющуюся у разных сотрудников организации. Во-вторых, «позитивный» поворот темы — «чему нам нужно учиться у конкурентов» — позволяет описать круг задач, часть которых прежде не казалась достаточно приоритетной, часть не находила себе ответственных исполнителей. Учитывая, что списки конкурентов порой достигают нескольких десятков названий, уроков от них можно получить много. В тех случаях, когда информация о конкурентах отрывочна или неполна, можно поставить целенаправленную задачу и найти под нее исполнителя, который взялся бы восполнить этот пробел. Обычно для этого даже не требуется особых «аналитических отделов». Иногда достаточно поднять трубку и позвонить в эту самую фирму, иногда — посетить ее несколько раз. Ведь основные секреты успеха скрываются не в сейфах компаний, но в способах ее работы с клиентами.

Наряду с потенциальной выгодой сотрудничества или возможностью найти у конкурента что-то полезное, есть и другая, не менее серьезная причина, но зачастую хуже осознаваемая бизнесменами. Которая заставляет их прибегать к партнерству. И если первый мотив для партнерства — выгода, то второй — это осознаваемый или неосознаваемый страх, опасение потерять рынок, как таковой.

 

"Испорченный рынок"

Несколько лет тому назад в Германии средствами массовой информации по всем каналам было передано экстренное сообщение о том, что неизвестные злоумышленники заложили сильно действующий яд в продукты питания, произведенные одной из известных фирм. Недавно эта история вновь повторилась. Цель действий злоумышленников была ясна, — подорвать престиж фирмы и лишить ее рынка сбыта. К чести пострадавшей компании. она с достоинством вышла из этой ситуации и была поддержана волной общественного мнения.

Попробуем, однако, мысленно проследить другой вероятный вариант развития событий в этой ситуации. В соответствии с классической формулой юриспруденции: кому это выгодно? — пострадавшей фирме не составило бы особого труда вычислить тех своих конкурентов, кто мог бы заказать подобное действие неизвестным исполнителям. Пусть не в такой сильнодействующей форме, но пострадавшая компания могла бы сделать аналогичный ответный ход «око за око» — и испортить продукты своих конкурентов. Очевидно, что результатом будет усиливающееся повторение таких ходов из стороны в сторону. Но что получится в итоге? Скорее всего, тогда немцы перейдут на тщательно охраняемую доставку импортных продуктов или, пуще того, подобно множеству российских граждан, возьмутся за лопаты и станут выращивать свой, домашний картофель там, где сегодня они растят цветы. Потому что свое — надежное и проверенное. Тратить деньги, рискуя потерять жизнь, не будет никто.

Аналогичные ситуации имели место в США в связи со скандалами в фармацевтической промышленности. Не обнаруженные вовремя побочные действия ряда лекарств привели к обвальному падению спроса на всю эту группу препаратов от самых разных производителей. Подобные же ситуации мы постоянно видим и в России, где, к примеру, многочисленные «пирамиды» подорвали доверие к разнообразным видам банковских услуг, страховых компаний и пенсионных фондов.

Заметим, что ситуация «испорченного рынка» возникает не только в результате прямых криминальных действий кого-то из участников. Это просто самые наглядные примеры. Тот же самый эффект может быть и следствием непрофессиональных действий продавца или низкого качества продукции. Этот эффект может возникать сразу, лавинообразно, а может накапливаться постепенно, случай за случаем, пока количество не перейдет в качество и рынок надолго не откажется от предложений продавцов, тотально не доверяя им в этой сфере.

Наш коллега выглядел очень расстроенным. В ответ на вопрос: «Что-то случилось?» — он в сердцах ответил: «Черт-те что. Создается впечатление, что у нас главный учебник по бизнесу это Ильф и Петров. Помните, как там Безенчук, гробовых дел мастер, говорил: «Нимфа», тудыть ее в качель, разве она товар даст!»

Выяснилось, что он только что принимал участие в небольшом тендере на право проведения тренинговых курсов в одной из фирм. Встретившись с заказчиком, он передал ему свои программы, ответил на интересовавшие того вопросы и в назначенное время заехал узнать о результатах. Заказчик встретил его смущенный и после некоторых колебании рассказал следующее.

Ему удалось переговорить с несколькими представителями фирм, предлагавших необходимые ему услуги. Каждая чем-то по-своему заинтересовала его, но, тем не менее, он решил провести еще одно назначенное собеседование. Явившийся на встречу, представитель последней фирмы в разговоре довольно быстро перешел на тему о конкурентных предложениях и в момент в духе старого доброго Безенчука «разгромил» каждого из потенциальных конкурентов. Однако и сам он чем-то смутил заказчика. В итоге заказчик, извиняясь, сказал, что он решил пока вообще отказаться от тренинга своих сотрудников на рабочих местах и, возможно, вместо этого будет посылать их учиться по одному в бизнес-школы...

Совершенно фантастической на этом фоне выглядит история. Привезенная из США нашими коллегами в другом бизнесе — рекрутинге. В ходе своего делового визита они побывали на региональной конференции рекрутерских агентств, в которой принимали участие практически все конкурирующие друг с другом компании. Плотность конкуренции между ними можно представить из следующих цифр. Для данного региона нормальным является присутствие в городах с 40—50 тысячами населения от 3 до 6 рекрутерских агентств. Но для того чтобы агентство могло эффективно работать, оно должно иметь в своей базе данных не менее 200—300 тысяч анкет потенциальных работников. Иначе говоря, работоспособное население всего этого города. 5—6 соседних и всех прилегающих к ним районов должно быть полностью переписано в базах данных каждого из агентств. Аналогично остро происходит и борьба за заказы.

Тем не менее, содержанием этой, ежегодно повторявшейся конференции был обмен опытом по поводу того, как агентствам удается успешно развиваться в этой ситуации. Перед своими сильнейшими конкурентами выступали люди, чьи показатели развития были наиболее впечатляющими, они демонстрировали новые технологии в своей работе, отвечали на все задаваемые им вопросы.

Зачем все это делалось? Ответим фразой одного из участников: «Конечно, конкуренция нам неприятна. Но гораздо опаснее потерять весь рынок из-за недостаточно высокого качества работы. Стоит кому-то из нас плохо сработать со своим клиентом, как это тут же отзовется на всех нас. Очень быстро может зародиться мнение, что «свои» региональные рекрутеры не умеют работать, и наши клиенты будут обращаться в более именитые агентства или пойдут к «охотникам за головами». Технологии работы все равно долго не утаишь, а репутацию у клиента можно потерять очень быстро».

Страх потери рынков в результате чрезмерного увлечения конкурентной борьбой уже давно привел бизнес к осознанию необходимости разработки системы мер, защищающих от недобросовестной конкуренции. Поэтому, как это ни может показаться странным, многие бизнесмены в разных странах принимали и принимают активное участие в подготовке и продвижении различных законодательных актов, так или иначе ограничивающих подобные действия. Сюда относятся и законы, ограничивающие возможности создания монополий, и законы, направленные на защиту прав потребителей, законы о рекламе и другие.

Аналогичные действия предпринимаются на несколько менее формальном уровне — в виде различного рода соглашений, деклараций и конвенций, регулирующих отношения между конкурентами в различных сферах и нишах рынка. Приведем здесь в качестве примера выдержки из Парижской конвенции по охране промышленной собственности. Эта конвенция для защиты от недобросовестной конкуренции запрещает:

1. Все действия, способные каким бы то ни было образом вызвать путаницу в отношении предприятия, товаров, промышленной или торговой деятельности конкурента.

2. Ложные утверждения при осуществлении коммерческой деятельности, способные дискредитировать предприятие, товары, промышленную или торговую деятельность конкурента.

3. Указания или утверждения, использование которых при осуществлении коммерческой деятельности может ввести общественность в заблуждение относительно характера, способов изготовления, свойств, пригодности к применению или количества товара.

То, что, прежде всего, имеется в виду в этой сфере, — это маркировка товара чужим или схожим с ним товарным знаком, дискредитация в рекламе чужого фирменного наименования, товарного знака или самого товара, выпуск продукции-имитатора с более низким качеством и т. п.

Конвенция оговаривает также, что незнание, заблуждение и иные подобные причины не являются оправдывающими обстоятельствами, если акт недобросовестной конкуренции совершен.

Однако наряду с законами и соглашениями остается и продолжает действовать еще один, наименее формальный, но от этого не менее эффективный метод — деловая репутация человека и фирмы.

Всем известно, что в психологии существует магическое число 7. Но мало кому известно, что это же магическое число очень своеобразно проявляет себя и в социальной психологии. Называется этот эффект «принцип 7 контактов». Оказывается, для того чтобы вступить в контакт с любым человеком на Земле, пусть даже он живет в заброшенной африканской деревушке, достаточно семи последовательных контактов. Например, вы вспоминаете знакомого, у которого есть знакомые в МИДе, тот— знакомого «африканиста», тот в свою очередь — знакомого сотрудника посольства в нужной стране, и так далее вплоть до прямого выхода на интересующего вас человека.

Весьма своеобразно этот принцип работает в США и странах Западной Европы. Если вы приезжаете туда к единственному знакомому со своим делом, он в два-три хода именно по такой цепочке: У меня есть знакомые, у которых есть знакомые...— выводит вас точно на того человека, который в максимальной степени оказывается полезен в вашем вопросе. Причем все эти практически незнакомые между собой люди действуют абсолютно бескорыстно и очень слаженно. Точнее, корысть здесь есть, и она также воспитана опытом долгой жизни в конкурентной среде. Сегодня ты бескорыстно помог кому-то, а завтра точно так же бескорыстно помогут тебе.

Но эта же самая цепочка так же эффективно работает, разнося известия о нарушениях правил игры. В результате информация о недобросовестном поведении человека очень быстро попадает туда, куда он менее всего хотел бы, чтобы она попала. К его банкиру, который вдруг отказывает в выдаче следующего кредита. К деловым партнерам, которые начинают избегать контактов. К страховому агенту, который перестает давать привычные скидки. И это действует лучше многих конвенций. До сих пор мы говорили о конкуренции в ее наиболее «классическом» для бизнеса варианте — конкуренции между фирмами, производителями и поставщиками услуг. Однако следует различать конкуренцию как составную часть и механизм развития бизнеса и конкурентность, конкурентные отношения между людьми, которые пронизывают гораздо более широкие и глубокие сферы отношений.

Легко заметить, что проблемы конкурентности на каждом шагу возникают не только в столкновении фирм и компаний, но и внутри них самих.

Страховая компания переживала серьезный кризис. В свое время она начала реализовывать схему развития, в соответствии с которой в организации были созданы Центры страхования, где были собраны сильнейшие специалисты по направлениям страхования, и Агентства, которые управляли работой страховых агентов. Задачей Центров была разработка новых страховых продуктов с последующей передачей их для широкого распространения

Агентствам, а также работа с крупными клиентами в ситуациях, где присутствовала высокая мера риска и, соответственно, требовалась высокая ответственность и профессиональная квалификация. Задачей Агентств было «освоение территорий» и массированное продвижение полученных страховых продуктов на рынки.

Через год после реализации схемы обнаружилось, что между Центрами и Агентствами вовсю полыхает жестокий конфликт. И те, и другие получали премию от результатов своей работы с клиентами. Агентства гневно обвиняли Центры в том, что те придерживают у себя все новые разработки и им приходится барахтаться на рынке со «старьем», которое уже не отвечает требованиям жизни. Центры в свою очередь обвиняли Агентства в том, что они любой ценой задерживают у себя клиентов, и даже в тех случаях, где речь идет об очень ответственных соглашениях с высокими рисками, предпочитают поскорее заключить договор, лишь бы получить свои проценты. Кто прав, кто виноват в этой ситуации — неизвестно, но в результате доходы компании ощутимо упали...

Это достаточно классический пример того, что принято называть «вертикальной конкуренцией», т. е. конкурентными отношениями, возникающими в рамках одного канала продвижения продукта на рынок. Не менее типичны и варианты «горизонтальной конкуренции», характерной для продавцов одного уровня.

Руководитель торговой фирмы принял решение изменить систему оплаты труда для продавцов в торговом зале. Вместо стабильных окладов он перевел их на процент от продаж, введя жесткий учет, основанный на том, чья подпись стоит на документах об оплате. Уже через несколько недель прежде дружные и приветливые продавцы напоминали скорее бдительных часовых. Ежедневно вспыхивало по несколько конфликтов, связанных с тем, чей это был на самом деле клиент. Торговые агенты стали подавать заявления об уходе, обосновывая это тем, что стоит им привести своих покупателей для демонстрации образцов товаров, как их тут же отбивают назойливые продавцы. Руководству пришлось вновь задуматься об изменении принципов управления.

Эти случаи также очевидно связаны с бизнесом и достаточно прозрачными причинами, порождающими конкурентность. Но существует и множество других, где без обращения к языку психоанализа или психотерапии такие причины обнаружить уже нелегко.

Специалист-рекрутер рассказывал о своих проблемах, возникших в связи с подбором кандидатов на позицию ведущего менеджера одного из ключевых направлений деятельности фирмы: «Директор потребовал от меня сильного менеджера. Мне пришлось основательно поискать, но я нашел таких кандидатов. Показываю их заказчику — и тут начинается история. Если кандидат сильный, то он расспрашивает его, расспрашивает, потом грустнеет, потом начинает мне невнятно объяснять, что у него чего-то там еще не хватает. Я для эксперимента показал ему кандидата послабее, чем он сам, — тут он расцвел, растер парня в порошок, а потом еще и на меня собак спустил: «Что это вы тут приводите...» Мне стало понятно, что он просто боится тех, кто сильнее его, — но мне-то надо как-то выполнить заказ. Ну что делать в этой ситуации?»

Предоставим читателю самому возможность подумать о том, что можно ответить бедному рекрутеру. Признаемся честно: у нас нет здесь готового рецепта. Пока же приведем еще один пример конкурентности.

Когда мы вошли в кабинет к заместителю генерального директора, одному из двух соучредителей фирмы, он сидел в явно расстроенном виде. На шкафу под потолком красовался огромный телевизор, которого не было еще вчера. Оказалось, что причина расстройства связана именно с ним: новая вещь никак не находила себе места в интерьере кабинета и явно портила весь дизайн. Посочувствовав хозяину и передав ему рабочие материалы, которые, собственно, и были поводом нашего визита, мы перешли в соседний кабинет, где обитал генеральный директор.

Тот метался по своему кабинету в ярости. Когда удаюсь несколько привести его в чувство, он рассказал следующую историю. Все началось с того момента, когда после одной из первых удачных сделок он купил себе на стол роскошный письменный прибор. Через день главный бухгалтер принес ему на подпись платежку с совершенно астрономической суммой — это его заместитель купил себе письменный прибор эксклюзивного изготовления. Так продолжалось практически со всяким новым приобретением генерального. Неделю назад он решил сменить у себя в кабинете телевизор, поставив модель с более широким экраном, чтобы показывать визитерам рекламные видеоролики фирмы. Его заместитель тут же нашел себе самый большой телевизор из тех, которые существуют, — но вот беда, теперь он требует, чтобы ему выделили новый кабинет, потому что в старый телевизор не помещается. И, конечно же, он нашел себе вариант помещения, который на десяток метров побольше, чем кабинет генерального. «А хотите знать, во что это все нам обходится?» — в запале спросил генеральный и — вовремя осекся. Но нам это действительно было не важно. То, чего мы ожидали, случилось всего через три месяца: фирма лопнула, учредители разошлись, оставив в душе обиду друг на друга...

Встречаясь все чаще с подобными совершенно иррациональными проявлениями конкурентности, мы стали испытывать достаточно серьезные сомнения в том, что казалось поначалу очевидным,— что конкурентность прямо порождается столкновением экономических интересов. Эту идею как нечто само собой разумеющееся провозглашали многие психологи, в том числе, например, и такой тонкий и глубокий специалист, как Карен Хорни. Она писала: «Рождаясь в сфере экономики, соперничество распространяется на все другие виды деятельности и пронизывает сферу любовных отношений, межличностные связи, игру. Поэтому соревнование является проблемой для каждого в нашей культуре...» (96, с. 146).

Однако если бы конкурентность, или соперничество (в английском языке в отличие от языков романской группы эти слова синонимы, «competition» — это одновременно и «конкуренция», и «соревнования», и «соперничество»), имела свои корни в экономике, вряд ли бы она демонстрировала такую энергетическую мощь и всеобщую распространенность, какая свойственна только наиболее архаическим психологическим процессам и состояниям.

В самом деле, явления, имеющие ту же природу, что и конкуренция в бизнесе, мы легко можем отыскать и в других видах деятельности. Наиболее явно это проявляет себя, например, в спорте, где конкурентную борьбу принято называть соревнованием, а противостоящих друг другу участников — соперниками. Соперничество в спорте также является основным механизмом получения новых спортивных достижений, время от времени сопровождается недобросовестными действиями участников, что всегда вызывает сильную негативную реакцию, а множество специальных органов и организаций в спорте призваны противостоять подобным действиям и следить за соблюдением «правил игры», необходимых для подтверждения объективности в достижении спортивных результатов.

В политике сходные явления называют политической борьбой или борьбой за власть, и мера остроты борьбы за достижение цели, а также разнообразие средств, применяемых здесь, во многих отношениях могут оставить бизнес далеко позади. В науке общепризнанно, что одной из движущих сил научного поиска является соперничество научных школ или борьба ученых за приоритетность своих открытий. В социалистической экономике конкуренцию пытались искусственно насадить под именем соцсоревнования и т. д.

Классический эксперимент М. Шериф по изучению эффекта конкурентности, описанный в десятках учебников и пособий по социальной психологии (см., напр., 137). Позволяет обратить внимание на множество важных обстоятельств, связанных с особенностями действия этого механизма.

Во-первых, тот же самый конкурентный эффект с удивительной чистотой проявляется во взаимодействии детей, как он проявляется и во вполне серьезных «взрослых» видах деятельности. Вслед за Хорни можно было бы считать, что он распространяется в эту сферу из экономических отношений, но существуют и многочисленные наблюдения психологов за развитием детей в самом раннем детстве, в том числе, например, наблюдения за детьми-двойняшками, где конкурентные эффекты начинают наблюдаться еще до наступления стадии активного говорения и сколь-нибудь серьезного освоения культуры.

Во-вторых, спровоцировать и развить конкурентный эффект оказывается чрезвычайно легко, для этого надо просто активно включать детей в ситуации открытого соревнования, одобряя выигрывающих и слегка задевая самолюбие проигравших. Возникающая в результате мощная деструктивная энергия легко разрушает прежние дружеские отношения между людьми, а еще через какое-то время — и многие социальные нормы поведения. Однако с другой стороны, та же самая энергия может оказаться чрезвычайно созидательной и способствовать восстановлению и развитию дружеских чувств, если конкурентность действует в рамках одной общей высоко значимой для всех цели и задачи (вытащить из кювета перевернувшийся грузовик с водой, жизненно необходимой для лагеря, как это было в эксперименте Шериф).

Соперничество и конкурентность обнаруживаются у всех примитивных народов и племен, где еще практически не развиты экономические отношения. Но на материале многочисленных исследований этнографов и антропологов легко заметить, что примитивные сообщества с помощью мощной системы традиций, запретов и табу постоянно стремятся подавить разрушительные формы конкурентности в одних сферах и «канализировать» конкурентную энергию в другие сферы, важные для выживания сообщества: подготовку воинов, брачные обряды и традиции жениховства, в ситуации объединения усилий общины для совместного проведения значимых работ и т. п.

Спускаясь все глубже, мы, наконец, можем обнаружить то, что нам представляется действительным первоисточником конкурентности в сообществах стадных и стайных животных.

Понаблюдайте хотя бы час за поведением обезьян в стае. Уже через какое-то время становится очевидным, что в отношениях между иенами стаи существуют определенные, достаточно жесткие и строго отслеживаемые всеми правила игры. Обезьяны-самцы, так же как и в человеческом обществе, жестко делят свои мир на иерархические уровни. Здесь существует вожак стаи — ее «король» или «президент»; несколько «вице-премьеров», «средний класс» и — явные изгои и парии. Место каждой обезьяны в иерархии можно легко «подсчитать», для этого существует как минимум два наглядных признака: кому раздаются тумаки при наведении порядка, а также количество самок, которыми обладает данный самец. Вожак — «альфа» спокойно лупит всех при необходимости и имеет право на всех дам в стае, обезьяны второго уровня, «беты», поднимают руку на всех, кроме вожака, и не трогают тех самок, которым в данный момент вожак отдает предпочтение. «Гаммы» гоняют только «дельт», а последним не достается вообще ничего, кроме комплекса неполноценности. Но такое положение вещей время от времени перестраивается — когда очередной самец наберется духа и сил и попытается в драке доказать свое право на следующий уровень. Если ему это удается, он тумаками убеждает всех в своем новом статусе, а поверженный им противник получает оплеухи от своих бывших коллег, дабы скорее смириться со своей новой участью, и — «опускается» на низлежащий уровень иерархии...

Практически аналогичны законы устройства общественной жизни у крыс и у множества других стайных животных. Причем конкурентность существует здесь в отношениях между особями наряду с симпатией, брачными отношениями, сплочением стаи в ситуациях совместной опасности. И, по всей видимости, она является просто-напросто одним из необходимых регулирующих механизмов эволюции и выживания вида.

Наш столь дальний заход от лежащих на поверхности проявлений конкуренции в бизнесе к организации жизни обезьяньей стаи неслучаен. Последовательное проникновение в психологию бизнеса достаточно скоро показывает, что в своей повседневной жизни мы слишком часто оказываемся чрезмерно привязаны к идее, которая на поверку оказывается не более чем мифом. Это миф о величии сознательных возможностей и глубокой рациональности человека.

«Мы забыли, — писал еще в 1938 г. один из крупнейших специалистов по маркетингу, профессор Гарвардской школы бизнеса доктор Уоллас Донхэм, — что человек — это социальное животное. Мы забыли, что во множестве наших активностей разум менее значим, чем чувство. Мы забыли, что позади наших эмоций миллионы лет эволюции, тогда как за нашей логикой только относительно короткая история немногих тысячелетий. Мы пренебрегаем чувствами и эмоциями. Мы рассматриваем человека как материалиста и игнорируем его душу...» (119, с. 20).

Донхэма в этом убеждении активно поддерживает и известный социальный психолог Ф. Ротлисбергер: «Человек — это социальное животное, и в этом качестве он очень редко мотивирован логикой или фактами, но он и не иррационален. Он мотивирован логикой чувств... Чувства не могут быть изменены простым воздействием логики. Но чувства часто выдаются нами за логику» (143, с. 28).

«Вместо того чтобы адекватно исследовать человеческую природу, — пишет также Донхэм, — экономисты утверждают некоторые вещи относительно этой природы и затем начинают рассуждать на основе этих утверждений». Это же наблюдение. Но со стороны психологии, подтверждает и Гуго Мюнстерберг: «Политическая экономия оперирует вовсе не устарелой психологией, но ее воззрения относительно душевных явлений никогда не были психологическими. То, что политическая экономия часто искажала психологические факты, признавалось неоднократно. Известный пример в этом отношении — изображение хозяйственного человека в классической политической экономии, согласно которому индивидуум как бы не руководствуется никаким другим мотивом, кроме как хозяйственным эгоизмом» (59, с. 23).

Ошибки в понимании человеческой природы в таких случаях могут стоить очень дорого. Пример этого Донхэм видит, в частности, в Великой депрессии 1929 г. По его глубокому убеждению, эта депрессия явилась «логическим концом эры логики», стала закономерным завершением «механистической эры» в развитии бизнеса, которая, в свою очередь, базировалась на тезисе о рациональности человека.

В качестве типичного образца мышления этого периода Донхэм приводит свой диалог с одним из крупных промышленников, который гордился тем, что, потратил в текущем году миллион долларов на исследования. «Какова главная цель этих исследований?» — поинтересовался у него ученый. «Нам нужно добиться большего контроля над природными процессами», — убежденно ответил ему бизнесмен. «Скажите, а какая часть этой суммы связана с исследованием природы человеческой удовлетворенности, условиями достижения счастья и гармонии с собой и окружением?» После мысленных прикидок бизнесмен признал, что это составляет около 2,5 % от общих затрат на исследования. Но кто и когда впервые сказал, что именно контроль над природой делает человека лучше и счастливее?

И в этом можно усмотреть еще одно из проявлений конкурентного духа человека. Для своего самоутверждения он готов потягаться даже с силами природы, и подчинить их себе для него может оказаться столь же важно, как «бете» возвыситься над «альфой». Что он будет делать с этим потом — большой вопрос. Ведь быть «альфой» — это означает, помимо всего прочего, постоянную заботу о поддержании порядка вокруг себя, ответственность за удержание в ситуации равновесия, которое все время грозит нарушиться. Но ответственность, так же как и удовлетворенность, — это совершенно иные психологические составляющие, действующие и развивающиеся по своим законам. И привести их в гармонию — отдельная задача.

Нам важно понять, что конкуренция в бизнесе и конкурентность, существующая как повседневное явление в человеческих отношениях,— это разные вещи, хотя генетически они, несомненно, взаимосвязаны. Конкуренция в бизнесе — четко очерченный социальный институт, который имеет свои «правила игры», в котором выработано и установлено большое количество механизмов регуляции отношений, от законодательных и конвенциональных до «норм обычного права», традиций и негласно разделяемых ценностей.

Конкурентность в человеческих отношениях — гораздо шире распространенное явление, пронизывающее самые разные виды деятельности и взаимодействий. Эта конкурентность может — и в этом мы полностью согласны с Карен Хорни — принимать достаточно патологические, невротизированные формы. Самые конкурентные люди, которых нам приходилось встречать, как правило, оказывались именно неудачниками, невротиками. Нам приходилось встречать немало проявлений такого рода конкурентности и в бизнесе, что практически всегда заканчивалось развалом дела, поскольку стремление «победить любой ценой», «превзойти» в какой-то момент непременно выходило за рамки требований экономической целесообразности, но разгоряченным битвой участникам это было уже безразлично.

Однако та же самая энергия конкурентности при умелом к ней подходе и использовании может делать в бизнесе чудеса. На этой энергии прорывались многие ранее никому неведомые фирмы, совершались дела. В реалистичность которых никто не верил. Эта энергия продолжает действовать в повседневной практике бизнеса на каждом шагу, и о ней не стесняясь, говорят многие бизнесмены. «Удовольствие от работы, удовольствие от того, что мы можем то. Чего не могут другие. — Главное. Это гораздо больше, чем мотив прибыли» (8. с. 18). Необходимо научиться считаться с этим как с реальностью, не менее объективной, чем экономические показатели, данные физических измерений и т. п.

Если Ш. Майталь, которого мы цитировали в предыдущем разделе, сравнивал пробуждаемую «фургонами с оркестром» энергию масс с Ниагарским водопадом, то, продолжая эту аналогию, мы сравнили бы энергию конкурентности и конкурентной борьбы с ядерной энергией. Конкурентность, соперничество обладает фантастической внутренней силой, и вопрос только в том, куда будет направлена эта энергия: на разрушение или на созидание. И главное, о чем следует помнить, — что переключатели этого направления взрыва находятся внутри каждого из нас.

Трудно сказать о конкуренции лучше великого предпринимателя. Генри Форд так напутствовал своих коллег-бизнесменов: «Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела—преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы» (86, с. 24).

Но если бы человек имел хотя бы десятую долю той разумности, которую он привычно полагает за собой.

 

 

 

Глава 13. Учредительские отношения и отношения управления в бизнесе

Айда вместе. Вместе веселее будет.

Русская народная сказка

Учредительские отношения в бизнесе — это одна из наиболее глубоких, таинственных и в то же время острых тем, возможно. Даже более актуальная в настоящий момент в российском бизнесе. Чем тема конкуренции. Глубокой эта тема является потому, что в разговоре о ней трудно обойтись без психоаналитических сюжетов. Но даже они не всегда приводят к конечному пониманию ситуации. Таинственной — поскольку именно учредительские отношения, подобно самым сокровенным и интимным семейным тайнам, наиболее тщательно скрываются от глаз окружающих и становятся предметом обсуждения лишь тогда, когда их обострение скрыть невозможно. Острой — так как проблемы учредительских отношений сегодня гораздо чаще, чем ошибки в бизнесе, финансовые потрясения или налоговые пени становятся причиной преждевременной кончины множества весьма успешно развернувшихся бизнесов.

Но эта тема в каком-то смысле является еще и вытесняемой. Т. е. темой, на которую «не принято говорить». Вы можете перелистать сотни пособий и учебников, которые учат, как правильно и успешно делать бизнес. И найдете в них лишь десяток не очень внятных строк по поводу построения партнерских отношений. Спасают лишь юристы, чья прямая обязанность— задавать необходимые формы и правила отношений. Но юристы — люди рационального мышления, и они пишут о том, как надо действовать правильно. А если человек почему-то начинает вести себя не по правилам, это не их забота. На это есть арбитражный суд. Но учредители, которые активно используют судебную практику для выяснения отношений с недобросовестными поставщиками и контракторами, лишь в порядке исключения обращаются в суд для решения своих собственных конфликтов. Ситуация, которую в старом народном фольклоре принято было характеризовать, как — «куда ни кинь, всюду клин». Попробуем, тем не менее, разобраться в ней в меру наших возможностей.

 

Исторические корни

Для начала вспомним, что отношения, развивающиеся на почве прав собственности в бизнесе. — Это еще один пласт реальности. Возрождающейся в России после перерыва длиной семь десятилетий. Причем прошедший семидесятилетний отрезок времени отнюдь не способствовал росту популярности этого понятия. Капиталист-собственник, буржуа-предприниматель, хозяин были скорее образами-пугалами, выкрашенными исключительно черной краской и постоянно выставляемыми на порицание и посмешище юным посетителям детского сада, школьникам и студентам в курсах обществоведения и политэкономии, а всему миру — на первомайских демонстрациях трудового пролетариата.

Наши представления о правах собственности в этот период времени сохранились главным образом благодаря усилиям медиков, неустанно напоминавших нам о неприкосновенности предметов личной гигиены и приучавших к мысли о том, что своей зубной щеткой не следует делиться даже с ближайшим другом. Наиболее «оголтелыми» собственниками считались владельцы автомобилей, квартир и дачных участков, но при этом более или менее настоящими «хозяевами» были только первые из них, поскольку квартиры в большинстве своем были все же государственными и давались в пользование «ответственным квартиросъемщикам» или, в крайнем случае, кооперативными, т. е. находящимися в общественной собственности, а дачные участки, при всей страстной собственнической любви к ним их владельцев, до самого последнего времени также находились на земле, которая принадлежала местным Советам и в любой момент могла быть отчуждена от владельцев.

Сочетание этого массированного юридического отчуждения человека от собственности с психологической установкой «отвращения» к собственности и собственнику наложило свой отчетливый отпечаток и на первые шаги становления бизнеса в России. Возможно, с этим отчасти связан и эффект «закрытости» и «интимности» данной темы.

В течение нескольких последовательных встреч с учредителями одной крупной торговой компании мы долго не могли понять, в чем же суть той проблемы, для решения которой нас пригасили. Формальный запрос — «помогите нам наладить дела» — как-то не соответствовал объективному положению дел на фирме и, главное, степени расстройства ее руководителей. В ходе бесед шаг за шагом выяснялось, что положение компании на рынке вполне удовлетворительное, более того, оно заметно улучшилось. Фирма недавно стала официальным дилером известной западной компании, что, конечно, породило новые проблемы и задачи в плане поддержания грамотных отношений с инопартнерами, но зато предлагаемый товар стал намного более качественным и позволял закрепиться в перспективной рыночной нише. Динамика роста продаж демонстрировала вполне оптимистичные показателей. Организация работы на фирме, хоть и не была идеальной и требовала всевозможных усовершенствований, все же не должна была бы ввергнуть в депрессию руководителей.

Наши попытки выяснить источник проблем продолжались до той поры, пока разговор случайно не зашел о прошлом руководителей. И в какой-то момент лицо одного из них преобразилось: «Понимаете, перед тем как всем этим заняться, мы были серьезными комсомольскими лидерами у себя в институте. Мы действительно делали много интересного, нас уважали, нам верили, жить было интересно... А сейчас со всех сторон — какое отношение? «Торгаши», «хозяева» — непременно с ударением на последнем слоге, «новые русские», «бандиты», «грабители», «Родину распродают» — какой только чуши не говорят, но оказывается — задевает. Три года крутимся как белки, фирму раскрутили, денег заработали — и что дальше? Кому все это нужно?»

Подобное моральное давление на человека, находящегося в позиции собственника, может происходить не только со стороны социума, внешнего окружения, но и изнутри его предприятия. Особенно ярко проявляется этот вариант в тех случаях, когда предприниматель привлекает для работы в своей фирме достаточно значимых для себя близких людей и знакомых.

Наиболее яркий пример подобной ситуации встретишься нам вскоре после проведения выборов народных депутатов 1990-г. Группа демократически ориентированных интеллигентов, оказывавшая активную поддержку нескольким кандидатам в депутаты, после завершения выборов стала искать нового применения своим силам и создала небольшую юридическую фирму. Лидер этой группы стал обладателем ключевой 60-процентной доли предприятия. Тем не менее, все решения о направлениях развития, формах работы, управлении финансами и т. п. вплоть до определения размеров заработной платы генерального директора — того же первого учредителя принималась «демократическим 'путем», на общих собраниях сотрудников с использованием процедуры открытого голосования. Так продолжалось до тех пор. Пока на исходе первого года существования компания не стала настолько очевидно неуправляемой и не понесла столь значительных финансовых потерь, что выведенный из себя руководитель, топнув ногой, заявил: «Хватит! В конце концов, я здесь, кажется, хозяин!  И я буду принимать решения...»

За прошедшее десятилетие в сфере построения учредительских отношений и отношений собственности в бизнесе произошли заметные изменения. Причем динамика этих изменений отражает весьма примечательные процессы, связанные с психологическими особенностями отношений учредителей коммерческих предприятий.

Рассмотрим сначала чисто формальную, юридическую сторону этого процесса. Как известно, «первыми ласточками» бизнеса в еще советской тогда экономике были НТТМ, объединения комсомольской молодежи, которым в рамках существовавшего законодательства было дано право заниматься предпринимательской деятельностью на основе механизмов «хозрасчета». В обосновании статуса и возможных вариантов деятельности этих организаций было столь много нерешенных вопросов и противоречий, что о них лучше вспоминать как о мимолетном недоразумении, которое. Однако основательно всколыхнуло активность инициативной и предприимчивой части молодежи. Вслед за тем появился Закон о кооперативной деятельности, который, собственно, и положил начало официально разрешенной предпринимательской деятельности в России. Кооператив изначально являлся единственно возможной формой образования юридического лица в бизнесе. Но вспомним, что это означало с точки зрения принципов построения отношений между учредителями.

Прежде всего, в создании кооператива должно было участвовать не меньше трех человек. При вступлении в кооператив каждый должен был внести имущественный взнос, способствовавший постановке и развитию производства. Все учредители обязаны были сами трудиться в созданном ими кооперативе. При выработке и принятии решений каждый член кооператива всегда имел право голоса независимо от размера имущественного взноса, тогда как долю дохода он должен был ползать в соответствии с размерами этого взноса.

Каждый профессионал управленец, прочитав это, тут же скажет, что такая организационная модель просто обречена на постоянные и жесткие конфликтные столкновения участников. Так оно и случилось, и, как только появилась возможность, подавляющая масса кооперативов тут же изменила свою юридическую форму. Но обратим внимание и на другую сторону медали. Внутреннее устройство кооператива вполне соответствовало социалистической идеологии, но главное — оно было близко «общинному сознанию» советского человека, которое во многом активно противостояло идеологии и было достаточно успешным в разнообразных жанрах «советского предпринимательства». Нормы кооперативных отношений вполне укладывались в опыт взаимной родственной, дружеской или просто товарищеской поддержки, которая замечательно срабатывала до этого в походах и стройотрядах, на шабашках и строительстве МЖК. То есть во всех тех случаях, когда достижение совместно значимой цели было ограничено определенным временем.

Тем не менее, практика жизни в кооперативах быстро показала непрочность этих связей. С появлением возможности создания новых юридических форм в бизнесе практически все кооперативы выбрали для себя один из двух вариантов, приобретших наибольшую популярность: ТОО, товарищество с ограниченной ответственностью, или АО, акционерное общество в его открытой или закрытой разновидности. Акционерными обществами в подавляющем большинстве стали и почти все бывшие государственные предприятия, проходившие в это время процесс приватизации.

Из всего обилия юридических тонкостей, характеризующих эти формы собственности в бизнесе, остановимся на тех, которые имеют принципиальное значение для линии нашего рассуждения.

Начнем с того, что принцип организации ТОО (а затем и 000) и АО отходит от идеи имущественного вклада, и отношения между учредителями здесь строятся на основе размеров учредительских долей в денежном выражении или в количестве приобретенных акций. Причем соотношение этих долей влияет как на сферу принятия решений, так и на размеры доходов по итогам деятельности предприятия.

Это вполне естественная, с точки зрения ординарного бизнеса. Норма, тем не менее, уже в чем-то противоречила стереотипам социалистического сознания. Вспомним хотя бы две популярные приговорки. «У кого больше прав, тот и прав», — частенько любили издевательски приговаривать работники соцпредприятий, сталкиваясь с ситуациями, когда они не могли отстоять правоту своего мнения и вынуждены были считаться с авторитарными решениями начальников. Теперь, однако, эта приговорка стала нормой жизни бизнеса, и право на окончательное решение приобретал тот, кто обладал «контрольным пакетом». Вместе с этим пакетом, обеспечивающим ему решающий голос, он на все время существования бизнеса становился правым, независимо от наличия традиционно уважаемых человеческих достоинств, уровня интеллекта или меры гениальности, нажитого жизненного опыта или авторитета в других сферах. Только развал фирмы и конец бизнеса могли доказать его неправоту, но далеко не каждому хотелось дожидаться пришествия подобного аргумента.

Вторая любимая поговорка, порожденная социалистическим сознанием: «Каждому по труду». И если она оставалась достаточно действенной на уровне оплаты труда нанятых работников, то юридически и по сути уже никак не должна была затрагивать отношения учредителей. Но психологическая реальность — «особь статья», которая далеко не всегда прямо коррелирует с юридическими нормами и даже с сутью вещей.

«В свое время мы вместе начали ставить это дело. Хотя мы зарегистрировали свое предприятие на равных, я вложил туда все исходные деньги, закупил оборудование, нанял первых работников и платил им зарплату. Около года пришлось затратить на раскрутку дела — тогда мы много времени проводили в поиске лучших решений. Потом я увлекся организацией нового дела, а они остались заниматься текущей работой. Теперь, когда дело там пошло, а мне по-прежнему приходится тратить почти все время на другой бизнес, мои партнеры занимаются там всеми делами сами, и я чувствую, что чем дальше, тем больше они отстраняют меня от всего, что там происходит. Я не знаю ничего о клиентах, об объеме заказов. О прибыли и своих дивидендах. Их практически перестали выплачивать. Но у меня все-таки половина доли в этой фирме. А они не очень-то и стремятся держать меня в курсе. Когда я однажды попытался поговорить с ними — у них главный аргумент: «Надо было работать. Мы-то работаем...» Что делать в этой ситуации?»

Это лишь одна из множества типичных ситуаций между предпринимателем и его компаньонами — соучредителями. Типичных настолько, что даже не удивляет, что компаньоны в этом случае — еще и близкие родственники. Разве мы не помним родственных скандалов из-за раздела квартир, наследства и прочего?

Но так же как родственные раздоры в конечном счете разрешает только суд — разумные увещевания родных и близких и даже профессиональное вмешательство психологов обычно не слишком в этом помогают, — так и в этой ситуации переломить «социалистическое» отношение к бизнесу, по-видимому, сможет только практика четкого юридического оформления всех и всяческих отношений и нарастающее количество прецедентов решения подобных конфликтов «по закону». Ведь в отличие от кооператива учредитель или акционер уже не обязаны работать в том заведении, куда они вложили свои деньги. Потому что — и это не укладывается в социалистическом сознании —свойством «работать» обладают сами вложенные деньги. В виде купленного на них оборудования, нанятых специалистов и т. п. Другое дело, что без управления ни одна организация существовать не может. Но управление — это точно такая же производственная функция, как и другие, которые покупаются в случае необходимости за деньги. Однако именно стык отношений собственности и отношений управления оказывается на сегодня одним из  самых слабых и уязвимых звеньев в развитии бизнеса.

 

 

"Мы рождены, чтоб сказку сделать былью"

Надежды на то, что юридическая практика со временем приучит людей к правильному осмыслению ситуации, к соблюдению оговоренных правил игры, не беспочвенны — они основываются на наблюдениях за тем, как подобные процессы происходили во многих других странах. Для этого надо только, чтобы юридическая система работала четко и необратимо, как часы. Но пока это лишь надежды на будущее.

Мы хотели бы еще немного поговорить о прошлом и о том, как это прошлое может определять поведение людей сегодня. Причем уже не на уровне последних десятилетий, а забравшись гораздо дальше в глубь веков и внимательно посмотрев... на народные сказки.

Ведь именно сказки, фольклор, привычки и традиции национального поведения, как известно психологам, формируют глубинный и очень мощный пласт в подсознании каждого человека, называемый «архетипы коллективного бессознательного». Эти архетипы незаметно для каждого человека очерчивают возможные сценарии его поведения и придают его действиям в этом направлении значительную энергию.

Вспомним, к примеру, описанную выше историю с безработными. Которые хотели стать предпринимателями. Сюжет, который мешал многим из них сделать какие-то практические шаги в этом направлении, был очень близок к сюжету о Емеле-дураке и волшебной щуке. Не нужно делать лишних телодвижений и вообще суетиться — подождем момента, когда к тебе в руки сама попадет рыба, исполняющая желания.

Подобные архетипические сюжеты, как нам представляется, могут играть свою роль и в учредительских отношениях. Сказки эти. Правда, несколько из другой сферы. Все они относятся к сюжету похода в неизведанное. Ведь путь в бизнес — это всегда дорога в неизвестное. Причем мало кто перед этим походом читает гору книг. Изучает имеющийся опыт, строит программы действий и т. п. Чаще люди рассчитывают на свой опыт — но в этом опыте. Кроме конкретных воспоминаний, накопленных в течение собственной жизни, живет еще и опыт предыдущих поколений, усвоенный вместе со сказками и легендами, пословицами и песнями, побасенками и тостами,

Сказки, связанные с дорогой в неизвестное, существуют в двух разновидностях, исторически сменяющих друг друга. Одни из них относятся к архаической категории «животных сказок», другие — к более поздним сказкам о похождениях героев — например, сказки «Поди туда, не знаю куда», «Иван-царевич» и т. п.

Сюжеты «животных сказок» весьма просты. Идет один представитель животного царства (бык, петух) сам толком не зная куда, точнее, зная, от чего надо уйти, но, не зная, к чему надо прийти («от зимы лета ищу»). По пути он встречает других животных, которых запросто приглашает с собой. «Айда вместе, вместе веселее». Потом один из них принимается за работу, а остальные увиливают от нее. В других вариантах — они принимаются за работу сразу все вместе, распределив дела по своим способностям. Затем наступает этап всеобщей ссоры, в ходе которой звери разбегаются. Но затем кто-то из них попадает в беду, и в совместной борьбе к зверям вновь приходит единение, дружба и согласие.

В сказах о герое-человеке сюжет развивается по более стройной линии. Герой получает почти невыполнимое задание и трогается в путь, иногда вместе с соперниками, похваляющимися своими способностями. В поисках пути к цели герой набредает на избушку Бабы Яги, которая поначалу пытается расправиться с ним, но, когда он находит к ней правильный подход (лаской или хитростью), она меняет гнев на милость и дает ему магическое средство (волшебный клубок, волшебный меч или коня), которое в конечном счете помогает ему добиться своей цели. На обратном пути герой иногда становится жертвой хитрости своих соперников, но, в конце концов, у сказки счастливый конец.

Заметим также, что, согласно тонким наблюдениям исследователя русского фольклора В. Проппа (см. 69), сюжеты этих сказок могут интерпретироваться как путь, требующий внутреннего перерождения героя. Баба Яга символизирует смерть, прохождение через ее избушку — это умирание неких качеств героя, а подарки Яги — это приобретение новых качеств, необходимых для достижения поставленной цели.

Отнесемся к этим сюжетам если не как к реальному сценарию, то хотя бы как к метафоре, которая поможет нам глубже увидеть и понять перипетии типичных вариантов развития учредительских отношений.

 

Синдром "50 на 50"

Взглянув сквозь призму упомянутых сказок на жизнь, мы легко можем заметить массовое повторение сюжета древней «животной» сказки в историях о создании множества бизнес-предприятий. Мотив «айда вместе» обнаруживается в истории подавляющего большинства предпринимателей, также как и стихийное распределение ролей по имеющимся способностям и склонностям, сплочение при опасности и — споры, ссоры и раздоры.

Наиболее ярко и однозначно такой сценарий развития учредительских отношений в бизнесе проявляется в ситуациях, которые мы привыкли называть про себя коротко: «50 на 50».. Хотя, если следовать буквальной правде жизни, вариантов названий должно быть больше — «50 на 50», «33 на 33 на 33», «25 на 25 на 25 на 25». То есть речь идет о традиционных формах отношений учредителей, обычно определяемых в начальной стадии развития дела фразой — «будем партнерами» или «все поровну».

В том, что в этой формулировке содержится очередной «хвост» богатого социалистического опыта, сомневаться не приходится. Как в кооперативах юридически была заложена идея равенства в обладании правом голоса, так и при переходе к другим юридическим формам отношений уже стихийно, изнутри массовым сознанием была воспроизведена та же идея «равенства и братства». Но эта же идея присутствует и в древних «животных сказках» как естественный способ построения отношений. Однако то, что хорошо для сказок и социализма, не всегда годится для бизнеса. Раньше или позже, а с течением времени все быстрее и быстрее заложенные здесь проблемы разворачиваются по одним и тем же сценариям.

В одних случаях все начинается с ощущения нарастающего раздражения своими компаньонами по поводу того, что кто-то принимает неточные или несвоевременные решения, проваливает или затягивает дела, не так, как следует, ведет себя в ответственных ситуациях, не сообщает вовремя необходимую информацию и т. п. «Мой партнер — просто неуправляемая торпеда, он вмешивается во все дела и разваливает их. И я ничего не могу с ним поделать...» — сетовал один из руководителей. С течением времени начинает казаться, что партнеры просто уже не способны решать те серьезные вопросы, которые ставит развивающийся и растущий бизнес, что у кого-то появляются признаки звездной болезни, кто-то зарывается в обращении с деньгами, кто-то просто уходит от ответственности и т.д., и т.п.

Конфликт между партнерами запрограммирован в подобных ситуациях независимо от количества участников, истории их отношений и степени авторитета того, кто принимает на себя лидерские функции. Приведем в этой связи пример, связанный с историей акционирования государственного предприятия, которое было поделено поровну между 150 сотрудниками.

Директор этого предприятия, классический «хозяин», пользовавшийся непререкаемым авторитетом у сотрудников в течение двух десятилетий, отнесся к процедуре акционирования весьма формально и скептически. Полагая, что это очередное новшество «умников», которое будет позабыто через несколько месяцев, он, махнув рукой, в какой-то момент произнес: «Да делите поровну». Ничего особенного не происходило в течение первого года, и, как и полагал директор, его власть и авторитет оставались такими же незыблемыми, как и ранее.

Проблемы обострились после подведения итогов первого года. Среди сотрудников пронесся слух, что теперь им как собственникам обязаны платить дивиденды, этим недовольством воспользовался лидер профсоюза, который стал вести борьбу против директора «в защиту требований масс». С другой стороны, несколько молодых руководителей среднего звена, осознав появившиеся возможности, стали потихоньку скупать акции, пытаясь сконцентрировать в своих руках хотя бы «запретительный пакет». Лишь мгновенная и жесткая реакция руководителя, в последний момент осознавшего всю степень остроты ситуации и буквально за считанные недели сконцентрировавшего в своих руках контрольный пакет, позволила предприятию удержаться на плаву.

В ситуациях, где число учредителей не столь велико (мы не рассматриваем в данном разделе случаи больших открытых акционерных обществ, где работают другие, требующие отдельного разговора механизмы), процесс нарастания напряжения обычно разворачивается более медленно и плавно. Тем не менее, самым типичным признаком нарастающей неудовлетворенности между партнерами также остаются учащающиеся ссоры, споры и конфликты. Но возможны и иные варианты развития событий, когда неудовлетворенность друг другом по тем или иным причинам не может быть высказана открыто. И как бы партнеры ни убеждали себя, что все в порядке, просто так пропасть это ощущение неудовлетворенности не может. Оно обычно лишь подавляется и загоняется внутрь, порождая другое характерное состояние. Это нарастающее ощущение спада собственной деловой активности, депрессия без видимых причин.

При этом не обязательно ситуация всегда упирается в объективно плохие деловые качества кого-то из партнеров. Хотя, конечно же, мало кого из нас можно назвать идеальными руководителями бизнеса, и зацепка по этому поводу всегда находится. Но даже в самых благополучных вариантах отношений сценарий нарастания проблем между соучредителями все равно срабатывает с железной необратимостью.

Приведем пример одной из известных нам фирм, соучредители которой, старые и верные друзья, отличались высокими деловыми качествами, очень логично и четко поделили между собой сферы ответственности и удачно дополняли друг друга. Напряжение между ними возникло на фоне совсем уж необычной темы — чрезмерной порядочности.

Как обычно, партнеры исходно договорились делить деньги по-братски. Любые очищенные доходы складывались «в тумбочку». И первое время каждый брал оттуда по необходимости. Сначала, когда у партнеров не было ничего, кроме проблем, не было и забот. Легко решались и вопросы с первыми доходами. У каждого нет хорошей машины — купили по машине. У каждого нет приличного жилья — купили по квартире. Каждый сто лет не отдыхал — поехали вместе с семьями на Борнео. Однако затем общие темы кончились. Одному нужно оплатить обучение своих детей, другому — зубы для тещи. Одному — ремонт в квартире, другому — музыкальный центр. И так далее. Через какое-то время стало ясно, что уже невозможно посчитать, кто взял больше, кто меньше. Не понимающие сути мужского братства жены время от времени подзуживали, что любимый супруг работает больше, а имеет за свои труды меньше. Однако, памятуя о своей дружбе и демонстрируя высокую порядочность, соучредители дошли до того, что вообще уже боялись запустить руку в тумбочку: «Не дай Бог, он подумает, что я жлоб и тяну на себя одеяло». Это произошло с обоими сразу — и фирма резко сдала в темпах развития. Что за смысл в интенсивной работе, если не можешь почувствовать ее результата ?

Независимо от того, развивается ли в учредительских отношениях накал страстей, либо они привели к тяжелой депрессии, следует понимать, что это не просто небольшой сбой в обычно активной жизни и в до сих пор активно разворачивавшихся делах, Почти со стопроцентной уверенностью можно предсказать, что это начало конца совместного бизнеса, а скорее всего, и прежней Дружбы, истории замечательных отношений и т. д. Совершенно не важно, кто при этом оказался партнерами — случайные знакомые, соседи по лестничной клетке, старые друзья, ближние родственники или даже любящие супруги.

 

Кто в доме хозяин?

Можно ли что-то сделать в этой ситуации? Чтобы разобраться с этим, следует внимательнее присмотреться к внутренним механизмам развития событий.

В общем-то в этих механизмах нет ничего особенно таинственного. Следует ясно понимать только, что соглашение «50 на 50» кроме идеи партнерства содержит в себе еще и маленькую управленческую ловушку.

Поясним это на примере. Представьте себе, что вы в складчину купили автомобиль. И чтобы не утомлять себя составлением расписания или ежедневными договорами: когда, куда, кто и как будет на нем ездить,— вы сделали у этой машины два руля и два комплекта педалей управления. И вот вы уже вместе разгоняетесь по дороге с нарастающей скоростью, одновременно управляя автомобилем.

Если вы уверены, что без особых проблем выдержите подобный тест вместе со своим партнером, можете спокойно регистрировать любой вариант фирмы на условиях «поровну» с вашими друзьями. Если же у вас возникла хоть капля сомнения в успехе подобного стиля вождения — десять раз подумайте, стоит ли предлагать кому-либо такое соглашение.

Проблема состоит именно в том, что ситуация «50 на 50» определяет не только принципы распределения собственности, имущества и свободных прибылей фирмы, но одновременно и отношения управления, принципы распределения ответственности. А это уже — совершенно другая сторона вопроса.

Мы часто ценим друзей и знакомых за то, что они обладают качествами, которых у нас нет. И они ценят нас за то же. Попросту говоря, друзья обычно разные люди.

Но в развитии фирмы, как и в движении автомобиля, это означает также, что у вас разная манера управления. Там, где вы предпочитаете притормозить на повороте, ваш партнер любит слегка поддать газу и пройтись на поднятых колесах. Вы любите взвешенные и продуманные решения, а ваш партнер — сторонник рискованных сделок. Вы предпочитаете набирать исполнительный персонал, а ваш партнер — независимых и чересчур самостоятельных людей, которые, того и гляди, уйдут с фирмы вместе с бесценной коммерческой информацией и превратятся в конкурентов. Вы стремитесь соблюдать правила и не напрягать сверх меры отношений с инспекторами, а ваш партнер, не задумываясь, проскакивает на красный свет. И так далее.

В результате постоянно возникают трагикомические ситуации. Когда вы принимаете на работу людей, — а ваш партнер увольняет их; вы стремитесь поскорее рассчитаться с кредитами, — а ваш коллега вновь и вновь набирает их; вы отклоняете какие-то деловые предложения, — а ваш напарник принимает их; вы чувствуете, что вся исполнительская работа падает на вас, — а ваш друг каким-то образом принял на себя все представительские функции и тратит все свое время на пребывание в верхах, еще и подначивая вас по поводу вашей «невхожести» в высшие круги...

Тут-то и перестает действовать старая добрая сказка «Айда вместе». Партнер, с которым, в общем-то, неплохо было поначалу «искать от зимы лета», становится тяжелой обузой. Это нелегко признать, ведь вы вместе прошли долгий путь и ясно понимаете, что его отличающиеся от ваших способности и качества в чем-то очень эффективно дополняют вас. Но всяческие попытки то так, то иначе поделить между собой обязанности не очень-то помогают. Потому что для вас обоих пришло время разыгрывать другой сюжет, где каждый сам должен пройти свой «героический путь», научившись быть Хозяином в своем доме.

Co временем вас неизбежно посетит острое чувство того. что вы не можете делать дела по-своему, так, как считаете необходимым. То есть, попросту говоря, вы не можете сделать свое дело. А делать чуждое себе дело во всю силу — неинтересно и невозможно. Да и объективное состояние бизнеса быстро приводит к той же идее, в фирме должен быть один Хозяин. Потому что у семи нянек, как известно из народной пословицы, дитя всегда без глазу. Но беда в том, что в ситуации «50 на 50» у вас с партнером совершенно равные права на занятие этой должности. И даже если у вас на руках больший пакет, ваш партнер или партнеры, имея на руках чуть больше четверти голосов, могут затормозить любое ваше решение, в том числе и решение о том, что Хозяином фирмы будете вы.

Как обычно разрешаются подобные ситуации, известно всем. Некоторые фирмы просто тихо исчезают с горизонта, вытесненные конкурентами, потеряв клиентуру и связи, а обиженные друг на друга партнеры устраивают свою судьбу кто как может. Нередко. Пока ситуация еще не безнадежна, один из партнеров втайне от другого (других) разворачивает на стороне собственный скрытый бизнес и перекачивает туда основные клиентские и финансовые ресурсы совместной фирмы. В самых крайних случаях в прессе, в разделе криминальной хроники, появляется очередное, уже никого не удивляющее сообщение о некоем безвременно ушедшем бизнесмене. Но мы остановимся лишь на тех вариантах, когда партнеры, несмотря ни на что, все же пытаются как-то разрешить эту ситуацию.

 

Ответственность, доверие, недоверие

С психологической точки зрения, наибольшая сложность подобных ситуаций состоит в том, что здесь их участникам необходимо прежде вступить в переговоры. Причем переговоры эти заведомо не будут легкими. Им очень сильно мешает накопившееся эмоциональное напряжение, и потому оптимальным вариантом было бы проводить такие переговоры с помощью профессионального посредника, «фасилитатора». Но закрытость и «интимность» учредительских отношений редко допускают мысль о возможности введения в уже раскалившийся круг отношений «третьего лишнего». В таких случаях надо быть готовым к очень долгим разговорам. Которые часто будут ходить кругами вокруг одних и тех же тем. Нам известны случаи, когда такие выяснения отношений продолжались до полутора-двух лет, и лишь осознание учредителями того. Что с уходом каждого из них хорошо поставленное дело погибнет. Удерживало их в этом процессе.

Участникам подобных обсуждений, судя по нашему опыту, могут помочь здесь несколько простых идей. Первая из них: абсолютно бесполезно тратить время на разбор прошлых событий. Кроме очередных обвинений и споров по поводу того, кто был прав, а кто виноват, никакого полезного содержания из этих разборов вынести не удастся. Разговоры лучше постоянно вести в перспективе будущего, задач развития дела, что дает точку опоры в виде принципа целесообразности вместо принципа правоты кого-либо из участников.

Кроме того, следует быть готовым к тому, что участникам так и не удастся найти идеальное решение, которое специалисты по переговорам любят называть «win-win» (см, 40), «выигрывает каждый». Скорее всего, оптимальным решением на первом этапе будет компромисс, который психологически тяжел для участников: каждый ясно ощущает, чем он должен поступиться. Ощущение результата, выигрыша от этого соглашения и от заплаченной цены придет гораздо позже, А с ощущением того, что человек в чем-то проиграл, ему придется прожить еще некоторое время. И строгое выполнение принятых на себя обязательств каждым из партнеров, доверие к другим даже при совершении ими каких-то ошибок приобретают здесь ключевое значение.

Кто-то самостоятельно делает эти шаги, кто-то, — к сожалению, так бывает чаще — попадается в многочисленные психологические ловушки. Попробуем посмотреть, как это происходит.

Ситуация не может продвинуться к разрешению, если в среде учредителей не выделится человек, готовый реально принять на себя ответственность за ее разрешение. В некоторых случаях одного заявления: «Командовать парадом буду я!» — бывает достаточно для того, чтобы изменить ситуацию. Важно только найти место по душе и по силам отстраненным от командования партнерам, и тогда уже можно рассчитывать на спасение бизнеса. Но, как правило, основная сложность проблемы состоит не только в том, чтобы кто-то взял на себя ответственность за ситуацию, но и в том, чтобы другие партнеры, которых лишают права на хозяйствование, реально доверили ему эту ответственность. И в этом орошении то, как именно сделаны шаги по «захвату власти». Может иметь решающее значение.

«Я раньше других почувствовал, что наш бизнес начал катиться под гору — тогда, когда этого еще не чувствовали другие. Много раз я пытался сказать об этом компаньонам, и так, и эдак, но они не хотели меня слушать, — мол, чего ты дергаешься, все и так идет хорошо. Тогда, поговорив с людьми и обеспечив себе поддержку ведущих менеджеров, я поставил ультиматум: или я буду генеральным директором, или я ухожу со своими клиентами и этими сотрудниками открывать свое дело. Они уступили, но теперь со всех сторон вставляют мне палки в колеса, как будто бы это и не их собственное дело...» (Из интервью с руководителем фирмы, соучредителем.)

И это вполне естественно. Вспоминая закономерности конкурентных отношений, мы знаем, что логика «пусть мне будет хуже, но и он погибнет» работает гораздо чаще, чем всем нам хотелось бы. Для учредительских отношений ситуации, когда эмоциональное недовольство партнером пересиливает самые очевидные требования экономической целесообразности, — не исключение, а правило. Причем, единожды наступив на мозоль партнеру, вы можете ждать от него ответных реакций сколь угодно долго. Нам, например, до сих пор приходится наблюдать за ситуацией, когда обиженный партнер, развалив один совместный бизнес и узнав, что его компаньон создал себе другой, потратил много усилий и пробился на высокий пост в одном из фискальных органов с главной целью — «придушить» бизнес своего бывшего напарника.

Погружение в ситуации, аналогичные рассмотренным выше. Открывает нам еще одну неожиданную сторону партнерских отношений «50 на 50». Оказывается, что за фасадом взаимного доверия и готовности к братскому делению всего и вся часто обнаруживается элементарное недоверие друг к другу. Действительно, ведь мои 50 (33, 25) % — это также и право контролировать ситуацию. А если мы перераспределим доли и у меня будет не 50, а, скажем. 10 %, то (психологически, а не юридически, там как раз это не имеет значения) это означает, что я смогу контролировать ситуацию впятеро слабее. А вдруг партнер начнет что-то делать, что будет мне не по душе или о чем я буду не в курсе...

Но ведь высший уровень доверия — это как раз готовность доверить другому управление ситуацией, будучи уверенным в том, что ничего дурного из этого не выйдет. А как раз этого обычно и не наблюдается в большинстве «партнерских» ситуаций.

Заметим, кроме того, что желание контролировать ситуацию и готовность принять за нее ответственность — различные вещи. Это различие, в частности, проявляется в стремлении одних партнеров занять явные управленческие позиции, а других — быть при этом «серым кардиналом», контролируя все и вся, но формально не отвечая за результаты. Возможны и ситуации, в которых ни один из участников не берет и не отдает ответственность, одновременно желая оставить при себе все возможности контроля. Такие расклады порождают истории, подобные изложенной ниже.

Бизнес двух партнеров явно не клеился. Один из них, родивший в свое время неплохую идею и энергично ее реализовывавший до тех пор, пока требовалось решать множество инженерно-технических проблем, утратил свою энергию и целенаправленность, как только дело дошло до поиска клиентов, расширения достаточно случайно сложившейся рыночной ниши, организации продаж и т. п. «ерунды». Другой, несмотря на свою равную долю, изначально пребывавший в фирме на вторых ролях, тем не менее, контролировал финансы, видел через них все проблемы и стал все более и более активно критиковать напарника за бездеятельность. Так, за несколько месяцев, прошедших после открытия второго магазина, руководитель ни разу не удосужился побывать там, не заказал для него вывеску и рекламу, не сделал необходимых звонков важным заказчикам и т. д. В какой-то момент уставший от критики и обилия неприятных для себя проблем «инженер» заявил: «Ты знаешь, что нужно делать, — вот и берись. Давай делай все как надо».

После недельного раздумья второй сказал: «Я готов попробовать. Даже могу программу действий подготовить, давай посидим обдумаем». На что тут же получил реакцию: «Ну давай. Но только учти — я останусь. Я не собираюсь уходить от...» — далее последовал перечень ряда ключевых позиций и вопросов, без распоряжения которыми любое управление фирмой потеряло бы всякий смысл.

Второй с внутренним облегчением отступил от своих притязаний на управление. Теперь при любых попытках критических замечаний или конструктивных предложений он получает в ответ: «Ну ты хотел же сам? Так давай, чего тут критиковать...» Но и собственной активности первому эта ситуация отнюдь не прибавила. Говорят, магазин до сих пор стоит без вывески. Если он вообще еще существует.

 

Пути к разрешению ситуации

В этом сложном клубке чувств и отношений, включающем право принятия решения и чувство «уважаемого человека», ревность и стремление к контролю над ситуацией, доверие и недоверие, готовность к принятию ответственности и ее избегание. Часто безнадежно запутываются даже самые перспективные дела и начинания. Беда в том, что губительность плохо построенных отношений учредителей обычно с особой силой начинает сказываться не в период трудностей начального становления дела, которые. Подобно лежащему в кювете грузовику, стимулируют объединение усилий потенциально конкурентных партнеров, а на волне успехов и серьезных достижений.

Тем не менее, раз начавшись, конфликты между учредителями. Подобно коррозии, быстро разъедают все действующие механизмы в организации. От этого одновременно сильно страдают и управление, и исполнение, поскольку, согласно известной пословице. Когда паны дерутся, у хлопцев чубы трещат. О грустных вариантах разрешения этой ситуации мы уже говорили. Что же происходит. Когда удается все же разрешить ее более успешно?

Здесь тоже возможны варианты. Во всех случаях важно, однако. Чтобы участниками был осознан основополагающий принцип учредительских отношений: при всем различии их подходов к вопросам управления, от прав собственности их никто не собирается (и не имеет юридического права) отстранять. Подписанные учредительские соглашения нельзя «развести» в одностороннем порядке, и каждый учредитель имеет право на свою долю в доходах, контроле и принятии решений ровно столько времени, сколько существует бизнес-предприятие. Если только он сам добровольно не откажется от своих прав.

Это то, что касается юридических прав учредителей. Но для того чтобы в ситуации появилась «свобода маневра», возможность трезвого поиска вариантов действий, устраивающих всех участников, необходимо, прежде всего, обеспечить психологическую уверенность каждого в том, что у него остаются механизмы контроля ситуации. Подчеркнем: не управления, а именно контроля за объективным состоянием дел. Плюс, разумеется, право голоса при принятии решений.

Этот тезис легко продекларировать, труднее сделать его реальностью; для этого необходимо, чтобы кроме знания о своих правах у партнеров имелся также конкретный механизм, позволяющий контролировать ситуацию, независимо от меры включенности в конкретные вопросы управления.

Наличие такого механизма юридически предусмотрено для крупных акционерных обществ с числом участников более 50 человек. Это наблюдательный совет, задачей которого как раз обычно и является управление собственностью, контроль за деятельностью генерального директора или управляющего бизнесом, начисление дивидендов и т. п.

Для малых форм бизнеса таких органов в законодательном порядке не предусмотрено, но это вовсе не означает, что их не должно быть. В таких случаях мы постоянно рекомендуем превратить предусмотренные уставами собрания учредителей в реальный рабочий орган, который, подобно наблюдательному совету, по-настоящему занимался бы управлением собственностью и контролем за ее состоянием. Для того чтобы точно установить круг вопросов, которые должен контролировать такой орган, достаточно смоделировать лишь одну простую ситуацию.

Представьте себе, что по тем или иным причинам все учредители должны на год покинуть фирму. Чтобы дело не развалилось, на место генерального директора ставится наемный управляющий.

Когда учредители договорятся между собой, какой результат они хотели бы видеть от него через год, по каким показателям и как часто они хотели бы получать информацию о его текущей деятельности, можно считать, что основные положения контроля любого, кто будет занимать позицию генерального директора, уже разработаны.

Для того чтобы взаимная уверенность партнеров друг в друге была еще более устойчивой, нелишне также подкрепить первую процедуру еще одной, называемой нами «брачный контракт».

Как известно, идея брачного контракта вызывает много споров с точки зрения этичности применения на фоне глубокой и чистой любви, наблюдаемой обычно у собирающихся вступать в брак. Сухая статистика, однако, говорит, что разводы у пар, подписавших до свадьбы брачный контракт, случаются реже, чем у тех, кто не сделал этого, а острота конфликтов, если развод все же случается, обычно существенно ниже.

Основные принципы «деления имущества» для предпринимателей, разумеется, прописаны уже в основополагающих юридических документах, от Гражданского кодекса до уставных документов фирмы. Но тонкости осуществления этих процедур, конкретные механизмы определения долей, подсчета и оценки собственности обычно не входят в эти положения. Их разработка в особом документе, который вполне может быть нотариально заверен, позволяет снять напряжение, а заодно и стремление каждого из учредителей лично принимать участие в решении всех вопросов текущей деятельности фирмы. Не будем, однако, забывать, что принципиально важной здесь остается и внутренняя психологическая позиция подписавших документ участников. Стоит лишь кому-то из них допустить малейшее нарушение согласованных правил, основываясь на печально знаменитом убеждении: «Я хозяин своего слова, как дал, так и возьму обратно», — как и другие получают моральное право действовать по своему собственному усмотрению. Подобные не столь уж редкие истории, аналогично раскручивающемуся маховику, разрывают учредительские отношения на части с необратимой силой.

Если удается осуществить эти основополагающие шаги, то дальнейшее течение событий может быть различным. Случаются варианты, когда успокоенные соучредители, оставляя всю полноту власти одному человеку, спускаются на низлежащие уровни управления, даже не всегда стремясь при этом сохранить за собой ключевые позиции, для чего у них не всегда хватает профессиональных навыков, — например, позицию финансового директора, — а, находя для себя более спокойные и близкие ниши, — например, руководитель отдела разработок или начальник отдела, к которому чувствуется наибольший профессиональный интерес, и т. п. Эти варианты хороши для тех ситуаций, когда кто-то из соучредителей уже осознал, явно или в глубине души, что бизнес не его стихия, что ему гораздо больше нравится просто профессионально делать то дело, к которому он привык. Иными словами, когда кто-то из учредителей готов сменить позицию предпринимателя на позицию фактически наемного менеджера.

В других ситуациях, если каждый из соучредителей уже всерьез втянулся в прелести управления бизнесом, единственно возможный вариант — это перестать стоять друг у друга над душой в одном раскрученном деле, и тому, кто чувствует в себе не до конца реализованный предпринимательский потенциал, отправиться развивать новые направления бизнеса и реализовать свой предпринимательский пыл в другом деле. Обычно этому способствуют уже сложившиеся финансовые и инфраструктурные возможности существующего бизнеса. Как вариант, кто-то может быть делегирован в «большую политику», что обычно немало способствует процветанию бизнеса. Конечно, в таком случае возникает множество новых проблем, связанных с тем, как точнее построить отношения между разными бизнесами и учредительством в них, но они, по крайней мере, на первых порах, гораздо менее психологически и эмоционально нагружены и гораздо проще разрешаются технически. В конечном счете, при развитии подобных сценариев нередко получались неплохие холдинги, финансово-промышленные группы или просто крепкие бизнесы.

Еще один вариант остается в качестве запасного. О нем мечтают многие, с кем нам удалось поработать. Но реализовать его смогли пока лишь единицы. Это тот случай, когда все учредители дружно отстраняются от управления, передавая дело наемному управляющему. По-видимому, такой вариант решения вопроса выбирался бы гораздо чаще, если бы не две препятствующие этому причины. Первая — это невероятная сложность и запутанность управления финансами в существующей сегодня ситуации. А значит, и трудность организации надлежащего контроля над этой сферой. Хотя именно эта часть вопроса достаточно легко решается теми, кто находит в себе моральную готовность поставить для управляющего задачу на желаемый уровень прибыли и отказаться от стремления проконтролировать все, что будет делаться сверх и помимо этого.

Вторая трудность более существенна. Невероятно трудно найти хорошего управляющего. Такая профессия еще не сложилась на рынке. Вряд ли сегодня удастся найти человека, который предоставил бы вам парочку рекомендаций от фирм, куда бы вы смогли позвонить и удостовериться, что этот человек действительно самостоятельно управлял бизнесом и выполнял задания его владельцев. Значит, либо вы должны рискнуть, либо дождаться, пока управляющие не станут рядовой профессией на рынке труда.

Таким образом, анализ ситуации, сложившейся сегодня в российском бизнесе вокруг учредительских отношений и отношений управления, показывает, что здесь явно имеет место «болезнь роста», во многом связанная с ломкой традиций «социалистического сознания» и столкновением их с жесткими требованиями бизнеса.

Когда-то, когда в бизнес было если и не страшно, то еще очень непривычно идти, первые волны предпринимателей воспользовались старым опытом совместных походов и древней сказочной мудростью: «Айда вместе, вместе веселее». Но то, что помогло сделать первые шаги, оказалось тяжелым испытанием или губительным для многих. Бизнес слишком быстро воспитывал в людях самостоятельность и чувство Хозяина. Партнерство, построенное на старых общинных традициях, не выдерживало испытания столкновением интересов. Кроме готовности встать рядом плечом к плечу бизнес внезапно потребовал новых, непривычных доселе качеств: готовности безоговорочно одному отвечать за все и всех либо так же безоговорочно отдать другому право контролировать ситуацию.

Проблема ответственности, вновь проявившаяся здесь, в очередной раз продемонстрировала нам, что, возможно, именно по этой линии идет наиболее трудная психологическая ломка и перестройка сознания человека, пришедшего в бизнес. О том, что эта дорога далеко еще не пройдена, можно судить и по такому обстоятельству.

В начале данного раздела много говорилось о юридических формах предприятий в бизнесе и связанных с этим психологических требованиях. Вот еще один факт из этой серии.

Известно, что во многих странах Западной Европы, в частности в Германии, одна из наиболее распространенных форм бизнеса — товарищества с полной ответственностью и коммандитные товарищества. В российском законодательстве также предусмотрены подобные формы, но в реальной жизни они практически отсутствуют.

Разница между товариществом с полной ответственностью и с ограниченной ответственностью (равно как и АО) проста. В первом случае предприниматель в случае крупных провалов в своей деятельности обязан отвечать по обязательствам всем своим имуществом. То есть у него опишут дом, продадут машину и любимого попугая, гараж и сад, оставив для выживания лишь тот минимум, который предусмотрен законами о банкротстве. Переводя этот закон на психологический язык, можно сказать, что игра в такую форму бизнеса приучает человека к мысли о настоящей ответственности. Потому что сегодня большинство АО и ООО в случае их разорения будут нести ответственность только в пределах своих уставных фондов, которые часто не очень велики, И никто им не помешает с таких же смешных сумм начать игру в бизнес заново.

Разумеется, немецкие бизнесмены тоже вполне нормальные люди, и просто так подставлять шею под гнетущее ярмо ответственности никто не станет. Они выбирают для своего дела эти формы, ибо у них есть на то свои веские причины. Прежде всего они связаны с потенциальной клиентурой. Деловые партнеры там уже приучены очень внимательно присматриваться к статусу своих контракторов и в ситуации выбора отдадут предпочтение тому, кто отвечает за выполнение договора всем своим имуществом, а не тому, кто отвечает фактически только своим честным словом. С другой стороны, и правительство страны, заинтересованное в том. Чтобы бизнес в ней был настоящим, серьезным и ответственным, также предоставляет обществам с полной ответственностью ряд довольно существенных налоговых льгот по сравнению с менее «ответственными» вариантами ведения бизнеса.

Этот пример не призыв к мгновенной перерегистрации с целью поиграть в «большую игру». Для бизнеса несолидно замещать явную экономическую нецелесообразность такого действия в существующей ситуации «спортивным азартом». Но важно понимать, что тенденция движения в этом направлении постоянно будет усиливаться. Уже сегодня мы все чаще встречаем компании, интенсивно наращивающие свой уставный капитал не под давлением требований государственных органов, а «для себя», точнее, чтобы поднять свой имидж и надежность в глазах партнеров и клиентов. Но характерно, что почти всегда это делают компании, уже решившие все свои внутренние учредительские недоразумения.

 

У трата и находка "принципа дополнительности"

Встречаясь со множеством проблемных ситуаций в учредительских отношениях, понимая внутреннюю логику их развития и неизбежность во многих случаях «развода» соучредителей, часто приходится сожалеть только об одном обстоятельстве.

Случайно или не случайно, но в подавляющем большинстве случаев команды соучредителей образуются таким образом, что люди в них очень удачно дополняют достоинства и восполняют недостатки друг друга: а это очень часто принципиально значимо для бизнеса. Кто-то силен в технических сторонах вопроса, тогда как другой — в построении отношений с клиентами. Кто-то энергичен и быстр в действиях, другой — обстоятелен и кропотлив, он завершает все упущенные или недоделанные дела, пренебрежение которыми могло привести к провалу. Кто-то прекрасный организатор, другой — фонтанирующий генератор идей. И все эти замечательные качества теряются по мере обострения отношений.

Как же тогда быть с рекомендациями о командах в организациях, с рецептами наших западных коллег, которые во многих случаях также советуют позаботиться о хорошем партнерстве? Как, например, это делает Говард Рафф, представляемый в качестве одного из гениев бизнеса в соответствующем пособии.

«Предпринимателю нужен деловой партнер, который разделяет его мечту и восполняет его слабые стороны. Я сам добивался самых крупных своих удач как раз с таким партнером. Я основал Институт Джефферсона только тогда, когда встретил Марка Стоддарда, который смог взять на себя контроль за ежедневным ходом учебного процесса и обеспечил маркетинг. Чак Провини сыграл решающую роль в основании моей первой компании по оказанию финансовых услуг «Рафико»...

Каждый из них дополнял мои возможности, взяв на себя то, чего я либо не умел, либо не имел времени делать.

Одна из самых важных для меня деловых стратегий состоит в том, чтобы оценить свои недостатки и сильные стороны, а затем сосредоточиться на том, что я могу делать лучше всего. Это требует интеллектуальной честности. Я либо нанимаю, либо вступаю в отношения партнерства с теми людьми, которые умеют делать то, в чем я слабоват...» (77, с. 100).

Полностью разделяя идеи Раффа, скажем все же: они пока не совсем подходят к обсуждавшейся нами ситуации, потому что они из другой сказки.

Очень легко установить замечательные партнерские отношения с любым человеком, который отчетливо представляет себе, чего он стоит. Конечно, только в том случае, если и вы не менее ясно представляете себе, чего вы стоите на самом деле, со всеми своими слабостями и недостатками, о которых столь откровенно говорит Рафф. Но чтобы осознать все это, нужно честно попытаться пройти свой «героический путь» в бизнесе, то есть самому от и до попробовать себя в постановке и развитии какого-либо дела. Встреча с «Бабой Ягой», или, попросту, с жесткими реалиями бизнеса, помогает каждому объективно оценить свои сильные и слабые стороны и найти то «волшебное качество», которое помогает пробиваться к успеху. В противном случае вы будете иметь дело не с объективной, проверенной результатами оценкой себя или партнера, а просто с самомнением, которое слишком часто бывает обманчиво и представляет собой слишком скользкую и эмоционально ранимую субстанцию, чтобы стать точкой опоры для деловых отношений.

Два года назад наш знакомый, коммерческий директор, со скандалом уходил со своей первой фирмы, для того чтобы открыть свое дело. Несмотря на все предупреждения, он таки прихватил с собой своего старого друга и разделил с ним дело «50 на 50». Через четыре месяца он уже консультировался по поводу того, как избавиться от этого тягостного альянса. Несмотря на то, что отношения уже были накалены, все же удалось уговорить его воздержаться от варианта «кинуть» партнера и соблюсти принципы «дружеского развода», осуществив необходимые при этом шаги и, выплатив партнеру причитавшуюся ему долю.

Их отношения в деловом плане восстановились уже через два месяца: оказалось, что естественно образовавшаяся специализация помогает обмениваться клиентами и заказами. Со временем они стали оказывать друг другу существенную помощь кредитами, транспортом и сотрудниками в периоды выполнения особо объемных заказов. «Сейчас мы снова подумываем о партнерстве, но только уже совсем на других основаниях, — смущенно признался наш руководитель.— Понимаете, если мы сольем часть наших ресурсов, у нас будет гораздо более мощный потенциал. А каждый все равно будет развивать свое направление...»

И это совершенно другой разговор о партнерстве. Тот, в котором. Вероятнее всего, уже не будет места большинству проблем. Обсуждавшихся в данном разделе. Возможно, будут другие, но о них придется поговорить через несколько лет.

 

 

Глава 14. Отношения с сотрудниками. управление персоналом

Они делают вид, что нам платят, а мы делаем вид, что работаем...

Крылатая фраза 70— 80-x гг.

Русские работать не умеют, они умеют только вкалывать.

Самоосознание способностей ?

Ч то такое персонал в бизнесе?

В разговоре о персонале в бизнесе, об особенностях отношений Бизнесмена с другими людьми, которых он привлекает в свое дело, хотелось бы вновь вспомнить о тех принципиально различных стадиях, которые проходит бизнес на разных этапах своего становления. Для Предпринимателя его персонал в той мере, в какой он вообще нуждается в нем, — это, как правило, вспомогательные исполнители. Те, кому может передать часть своих обязанностей, кто выполняет дела, до которых у него самого не доходят руки. Это также некоторые специалисты, как, например, бухгалтер, которые «закрывают» собой функции, в которых Предприниматель профессионально некомпетентен. В связи с тем, что без Предпринимателя бизнес не может существовать самостоятельно и стоит изъять из дела Предпринимателя, как он обычно разваливается, люди на такой фирме обычно интенсивно занимаются выполнением разных задач, но редко представляют себе дело в полном его объеме.

Важный отличительный признак перехода от стадии Предпринимателя к стадии Менеджера — это то, что дело уже может быть в какой-то мере отчуждено от личности бизнесмена. Выражаясь языком самого бизнеса, дело уже может быть продано. Для того чтобы это стало возможно. Бизнесмен должен создать из работающих у него людей самостоятельно функционирующую организацию, распределить в ней управление текущими процессами, создать слой менеджеров высшего и среднего звена, обеспечить направления работы хорошими специалистами. При этом люди на различных позициях должны быть заменяемыми и в то же время — устойчиво привязанными к организации, для того чтобы обеспечить в ней стабильность и надежность работы.

Чем ближе бизнес к лидерству в своем направлении деятельности, тем больше возрастает в нем роль людей. На этом этапе многие специалисты и ведущие менеджеры по своим профессиональным качествам уже могут превосходить самого Бизнесмена. Лидерские организации, как правило, не жалеют усилий и денег для того, чтобы собрать у себя лучших специалистов со всего мира. Главной задачей Бизнесмена здесь становится координация и увязка потенциала, живущего в людях, таким образом, чтобы он был направлен на достижение цели организации, а не на противостояние друг другу.

«Кадры решают все», — прозорливо заметил в свое время «великий вождь всех времен и народов». Для бизнеса эта идея также справедлива. Люди решают очень многое уже на начальном этапе. Когда выступают просто как продолжение и дополнение личности самого Предпринимателя. Потому что, если он решил захватить новую нишу рынка, а его «ноги» не идут туда, «руки» разбил паралич, а «уши» перестают слышать, то успех этой затеи крайне сомнителен. Они самостоятельно занимаются своими делами на следующей стадии развития бизнеса, и от качества их работы прямо зависит качество бизнеса. Лучшие специалисты знают себе цену, и, для того чтобы они решили реализовать свой потенциал именно в этом бизнесе и именно этой фирме, нужно суметь предложить им интересные для них условия и так, точно, построить отношения, чтобы у них не возникло желания в самый ответственный момент попробовать свои силы в другом месте. И именно об этом, — о самых разнообразных отношениях, возникающих между бизнесменами и их сотрудниками, между самими сотрудниками, между персоналом и делом — нам необходимо поговорить в этом разделе.

Начнем с базовых идей. Очевидно, что каждый, кто работает в бизнесе, так или иначе, преследует свои интересы. Для Бизнесмена это рост его бизнеса, получение прибыли, риск и азарт, обретение независимости, удовлетворение амбиций, чувство ответственности и многое другое. С другой стороны, почему-то часто считается, что для сотрудников, приходящих работать на фирму, это просто рабочее место и заработная плата. Однако если бы все было так просто, то не о чем было бы и разговаривать в этой связи. На самом деле у каждого сотрудника тоже есть свои интересы, свои представления о развитии, свои амбиции и своя ответственность.

Вспомним еще раз гневные возгласы сотрудников: «Хозяева!» (и непременно — с ударением на последнем слове) — упоминавшиеся в предыдущей главе. Действительно, фактам надо смотреть в лицо, и бизнесмен на своем предприятии — всегда Хозяин со всеми вытекающими отсюда последствиями. За все успехи, неудачи, взлеты и падения, достижения и проблемы несет ответственность именно он. Более того, его роль в развитии бизнеса настолько велика, что, как мы приговариваем иногда в сердцах, «90 % проблем каждого бизнеса — это проблемы его первого руководителя». Никто и никогда не снимет с бизнесмена ответственности за развитие его дела, разве только за теми редчайшими случаями, когда бизнес передается наемным управляющим. Но даже и в этом случае выбор кандидатуры управляющего и организация контроля за его деятельностью все равно остается ответственностью Бизнесмена.

Но было бы слишком удобно думать, что, раз Хозяин отвечает за все, то все остальные не отвечают ни за что. В бизнесе важно точно понимать, в чем суть ответственности обеих сторон.

Бизнесмен действительно является Хозяином, который в любой момент имеет право сказать: «Моя фирма. Что хочу, то и делаю». Более того, как только он нанимает на работу первого работника, он становится и эксплуататором, стремящимся извлекать из работы своих сотрудников то, что экономисты называют «прибавочной стоимостью». Он диктует правила игры на своей фирме. Но все это, вместе взятое, не означает, что он является рабовладельцем или феодалом, который может делать со своими крепостными что хочет.

Не следует забывать, что Бизнесмен нанимает своих сотрудников по договору. И здесь как раз начинается ответственность того, кто приходит на работу.

В любой бизнес-организации, куда человек приходит на работу, его труд будут эксплуатировать. И эксплуатировать тем интенсивнее и эффективнее, чем лучше организован этот бизнес. Но если эта мысль неприятна человеку — его полное право делать свой выбор. Он может идти на государственную службу, где его труд точно так же будет эксплуатировать государство, извлекая из него ту же прибавочную стоимость. Вопрос только в интенсивности, но и здесь можно сравнить, к примеру, работу спасателя в государственной системе МЧС или врача «Скорой помощи» с трудом сотрудника охранного агентства, проверяющего пропуска на входе, или продавщицы в магазине модной одежды. Другой возможный выбор — это безработица, то есть отсутствие всяческой эксплуатации. Третий — это достижение независимости в собственном бизнесе, но здесь уже о пределах возможной эксплуатации самого себя лучше и не говорить.

Таким образом, работник, прежде всего, несет ответственность за свой собственный выбор. Но, кроме того, сюда добавляется также ответственность и за принятие контракта, который предлагает ему наниматель. Контракта, в котором черным по белому написано, что Бизнесмен предоставляет работнику такую-то заработную плату, такие-то и такие-то социальные льготы, такие-то возможности и в обмен на это собирается требовать с работника качественного исполнения соответствующих функций, достижения определенных результатов и т. п. И если работник, подписав контракт и, получая в полной мере то, что в нем предписано, сам делает только какую-то часть своей работы, то никакие ссылки на внутренние проблемы фирмы, плохой характер первого лица или «объективные обстоятельства» не могут служить оправданием того. Что он избегает своей доли ответственности. И непривычным, но объективно наиболее честным поступком с его стороны было бы написать заявление об уходе, обосновав свое решение, например, так: «Не могу выполнять свои обязательства из-за того, что мне мешают в этом непродуманные решения начальника», или: «...потому что не справляюсь с объективными обстоятельствами в виде преимущества конкурентов на рынке», или что-либо еще в таком роде. И спокойно идти искать себе другую фирму, другого Бизнесмена, действующего более разумно, или другой контракт, относительно которого можно было бы быть уверенным в том, что принятые там на себя обязательства будут выполнены.

Мы нарисовали, конечно же, идеалистическую картинку — так пока еще редко бывает в повседневной реальности. Хотя такие нормативы отношений постепенно входят в жизнь, и с каждым днем мы встречаем их все больше и больше. И все же приведем два примера более распространенных на сегодняшний день вариантов.

Руководитель крупной торговой фирмы, совершившей за последний год резкий прорыв в бизнесе, стал в течение последних месяцев испытывать серьезные проблемы во взаимоотношениях со многими своими сотрудниками. Будучи ранее безусловным лидером и авторитетом в своем коллективе, он стал все чаще и интенсивнее нарываться на конфликты с ведущими менеджерами, которые то бросали на стол заявления об уходе, то чуть ли не демонстративно срывали выполнение поставленных перед ними задач, то просто на глазах теряли активность и уходили в болото бездействия. Проведенные консультантами разговоры с «протестантами» позволили быстро обнаружить общую причину этих событий. Оказалось, что виной всему — невыполнение обещаний, данных генеральным директором каждому конкретному человеку. «Он клятвенно обещал мне, что если я добьюсь того-то и того-то, то он вдвое повысит зарплату», — говорил один. «... То он поможет с покупкой квартиры»,— сообщал другой. «...То он назначит меня на должность директора магазина»,— добавлял третий.

Получив от сотрудников разрешение напомнить руководителю о данном им слове, мы собрали список обещаний от полутора десятков человек и пришли с ним на встречу к директору. Прочитав список, он схватился за голову: «Неужели я все это обещал ?

Как: же так получилось ? Ну да, у нас была горячка, я помню, что все пытался как-то подстегнуть ситуацию». И, еще раз взглянув на список: «Но я же не могу все это выполнить! Каждое по отдельности — еще куда ни шло. Но все вместе — у меня денег никаких не хватит. И что мне теперь с этим делать?»

Помнится, наполовину в шутку, наполовину всерьез мы дали ему совет — подготовить и вывесить приказ, который начинался бы строками: «Довожу до сведения персонала, что все мои обещания, непродуманно данные сотрудникам в период с... по... считаются недействительными». А серьезно — срочно подготовить и реализовать программу поощрения всех отличившихся сотрудников в рамках существующих ресурсов, и — найти себе серьезного секретаря-референта, который бы в дальнейшем фиксировал и официально оформлял то, что говорится людям.

Это взгляд на ситуацию со стороны Бизнесмена. Но не меньшие возможности таятся и на стороне персонала.

Однажды, работая в одной из страховых компаний, мы встретились с девушкой по имени Таня, занимавшей должность секретаря-референта. Этому очаровательному созданию было тридцать с небольшим лет, и, по рекомендации подруг, она перешла на работу в коммерческую фирму несколько месяцев назад, после многолетнего сидения в одном из серьезных НИИ. Отличительной ее особенностью было то, что она не умела делать ничего: ни обращаться с компьютером, ни отправить факс, ни оформить документ; она печатала на машинке одним пальцем и терпеть не могла разговаривать с непонятливыми клиентами по телефону. К числу ее несомненных талантов относились искусство заваривания чая и умение раздуть склоку на пустом месте. Измученный этим последним обстоятельством, руководитель, которому неловко было огорчить друзей, рекомендовавших ему эту сотрудницу. Просил нас поискать у Тани хоть какую-нибудь способность, которая могла бы быть использована для блага фирмы.

Поначалу задача не показалась нам особенно сложной: обычно в ходе разговора по душам бывает достаточно найти хоть какое-то увлечение человека, а потом вместе с ним подумать, как это увлечение может быть реализовано в рамках бесконечного разнообразия задач любой фирмы. После первого часа беседы удалось с определенностью установить, что Таня больше всего любит делать только одно дело — всласть помечтать. Любые варианты соприкосновения с грубой действительностью вызывали у нее глубокое отвращение. К исходу второго часа определилась ее голубая мечта: Таня мечтала путешествовать, и не как-нибудь — с рюкзаком за спиной, а непременно на океанском лайнере, плывущем мимо Мальвинских островов, с голубым искрящимся бассейном на верхней палубе. Характерной приметой данной мечты было то, что в ней постоянно присутствовал Кто-то, кто должен был прийти и дать все это сразу и немедленно. Руководитель фирмы, как это выяснила Таня в первый же месяц на службе, явно не собирался взять на себя эту роль, чем и вызывал у нее величайшее раздражение.

Здесь пора сделать одно важное обобщение, которого, по непонятным причинам, мы не сделали до сих пор. Мало того, что бизнес — особый, совершенно самостоятельный вид деятельности. Но в этой деятельности, как и во всех других, требуется свой профессионализм. Бизнес надо делать профессионально, как со стороны руководителя, так и со стороны сотрудников. И так же как существует профессиональная пригодность и непригодность в других видах деятельности, существует она и в бизнесе.

Требования и технологии профессиональной работы с персоналом в бизнесе сегодня описаны уже во множестве разнообразных книг, учебников и пособий, в разделах, относящихся к менеджменту, работе служб персонала, кадровой политике и т. п. (см., напр., 5, 20, 34, 47. 66, 82, 84). В этих книгах можно найти и выбрать для себя подходящий вариант поиска, отбора и приема сотрудников на фирму, заключения с ними контрактов, организации кадрового учета, проведения аттестаций, разработки «рабочих книг персонала», мотивации, внедрения системы карьерного Роста и т. п.

Определенную роль в разработку этих технологий внесла и психология, хотя, к сожалению, ее вклад пока еще существенно уступает практическому опыту менеджеров. Это хорошо видно даже на таком максимально близком к психологии примере, как решение задач подбора и отбора кадров. Несмотря на многолетний опыт работы психологии в этой области и разработку многочисленных вариантов психологического тестирования, от полиграфа до почерковедения, эти методы все же не пользуются у практикующих менеджеров популярностью, сопоставимой с усилиями, затраченными на разработку разнообразных тестов.

Об этом свидетельствует, например, Джон Альберт в данных опроса, проведенного Американской ассоциацией менеджеров среди 7 тысяч своих членов (см. 107). Результаты опроса показали, что большинство менеджеров при отборе новых сотрудников не используют тесты вообще, а средний уровень финансовых затрат у тех, кто этим все же занимается, достигает более чем скромной величины — 400 долларов в год. Среди используемых тестов применяются как собственно психологические тесты, так и тесты рабочих навыков. При этом удовлетворенность менеджеров результатами очень низка. По частоте использования тестовые методы распределились следующим образом: на первом месте — психологические тесты, далее — тесты рабочих навыков, за ними — «поведенческая симуляция» (деловые игры в ситуации воссоздания условий окружения, в котором будет работать человек) и на последнем месте — полиграф (детектор лжи). При этом психологические тесты обычно используются при подборе высших менеджеров, финансовые директора и менеджеры продаж чаше проходят через полиграф, а менеджеры производств и маркетинговые специалисты — через «поведенческую симуляцию».

Мы видим свою задачу не в том, чтобы повторять или резюмировать хорошо и профессионально написанные работы, пересказывать известные теории трудовой мотивации или рассказывать о методах диагностики отношений. Нас больше интересует практическая социально-психологическая сторона отношений бизнесменов и менеджеров с персоналом, а также те важные особенности этих отношений, которые сегодня активно проявляются в жизни. И возможно, наиболее «остраняющим» эту тему поворотом будет взгляд на отношения с российским персоналом в бизнесе со стороны профессиональных западных менеджеров, работающих в России во всемирно известных фирмах и на совместных предприятиях.

 

Особенности национальной работы

Работая с западными компаниями и совместными предприятиями, действующими в России, нам часто приходилось слышать от российских сотрудников одну и ту же претензию к менеджерам-иностранцам: «Они не понимают нашей специфики. От этого у них...» И далее обычно следовал длинный перечень разнообразных недостатков и проблем в их работе. Но, как известно, в чужом глазу соломинку мы видим... Потому что не меньшее количество забот, оказывается, возникает и у западных менеджеров в работе с российским персоналом.

При этом остается вопрос: действительно ли существует особая проблема национальной специфики в работе с российским персоналом или же слухи об особенностях российского отношения к работе несколько преувеличены?

Мы несклонны давать однозначный ответ на этот вопрос. С одной стороны, у каждой страны и каждой культуры несомненно есть свои особенности, которые накладывают отпечаток и на стиль работы людей, их отношение к делу, к своей организации, к бизнесу вообще.

Но в то же время, сколько раз, обсуждая с западными коллегами ситуации, которые, казалось бы, должны быть абсолютно уникальны и возможны для появления только в России, мы слышали в ответ: «А у нас то же самое».

Поэтому, не рискуя делать безапелляционных заявлений об исключительной специфичности российской ситуации и, в частности. О специфике работы российского персонала, попробуем просто посмотреть на эту ситуацию с разных сторон.

Прежде всего, заметим, что в оценке российского персонала иностранными менеджерами существуют достаточно полярные точки зрения. Одни выражают безмерный восторг рабочими способностями русских и отдают им безусловную пальму первенства в сравнении с другими известными им исполнителями. В похвальном слове российскому персоналу, звучащем со стороны тех, кто сумел увидеть его достоинства, обычно отмечается трудолюбие, высокий профессионализм, готовность работать, не считаясь со временем, высокий творческий потенциал, позволяющий находить удивительно эффективные решения во множестве сложных и нестандартных ситуаций и, наконец, особая душевная теплота, создающая хорошую рабочую атмосферу и желание работать на фирме. Однако эти качества своих сотрудников удается раскрыть в полной мере далеко не каждому менеджеру, часто можно услышать и прямо противоположные отзывы.

Едва ли не впервые такую реакцию, да к тому же еще обстоятельную классификацию личностных типов, нам довелось услышать от одного из руководителей крупной иностранной компании, который в своем запросе на подбор персонала высказал следующее пожелание: «Я давно наблюдаю за людьми, которые приходят ко мне на работу. Одни из них — я называю их problem enmeshers — обладают потрясающей способностью безнадежно запутать любой, самый простой вопрос. Таких мне не надо. Другие — это problem multiplicators — из одной задачи делают десять и работают с их решением слишком долго. Таких мне тоже не надо. Третьи — problem escapers — невероятно талантливы в умении избегать любых заданий и любой ответственности. И этих мне тоже не надо. Есть, наконец, те, кто умеет реально работать и решать проблемы — problem solvers , но их мне попадалось не больше десятой части. Вот таких сотрудников я и хочу видеть».

Нам неизвестно, вывел ли наш заказчик эту классификацию из личного жизненного опыта или подцепил из какой-либо книги, да это в данном случае и не важно. Важно только то, что сама данная классификация, при всем ее несомненном интересе, вряд ли все же специфична только для российской популяции. Ручаемся, что людей с подобными характеристиками можно увидеть практически в любой национальной культуре. Единственный вопрос, который нас волнует, но на который пока нет ответа: какой процент таких людей попадает в бизнес? И здесь, мы боимся, наш заказчик был прав — по крайней мере, в тот период времени, когда состоялся этот разговор, найти людей, умеющих конструктивно работать, «решателей проблем», было не самым простым делом.

Еще одну «обратную связь» об особенностях работы с российским персоналом нам довелось получить уже в совершенно иной ситуации.

Такой впечатляющей картины нам давно уже не приходилось видеть. Целых три ирландских супервизора , крепкие цветущие девушки, в жилах которых явно текла кровь закаленных в лишениях предков-фермеров, еще два месяца назад столь оптимистично оценивавшие перспективы своей работы в России, сидели за столом руководителя компании и дружно рыдали в голос, не успевая вытирать льющиеся ручьем слезы. Руководитель фирмы, спешащий на очередные переговоры, успел лишь коротко объяснить, что у его подчиненных произошел какой-то очередной конфликт с российским персоналом, а он и сам перестал уже что-либо понимать и просит нас поговорить с девушками и, если возможно, помочь разобраться с тем, что происходит.

Как только девушкам удалось слегка прийти в себя, из них посыпался град недоуменных вопросов. Почему, когда они говорят самые простые и разумные вещи, их практически никто не слышит с первого раза и все приходится повторять и второй, и третий, и десятый раз как будто заново? Ведь все тщательно отобранные на работу сотрудницы имеют высшее образование, а некоторые даже не одно. Почему первая реакция на любое даже не замечание, а просто просьбу или напоминание — это всегда «arguing», немедленное вступление в спор и стремление доказать, что супервизор опять не прав? При чем здесь вообще «прав» или «не прав», если это самые обычные требования к работе? Почему сотрудники, несмотря на то что они подписали контракт, содержащий четкое рабочее расписание, уходят курить, когда им кажется, что вокруг «свободно», а не в специально отведенное для этого время? Почему они все время допускают нарушения в фирменном стиле одежды, а любые замечания по этому поводу воспринимают как личное оскорбление? Ведь они так радовались и гордились, когда им сшили форму... Почему они никак не поймут, что в отношениях с клиентами нельзя нарушать определенную дистанцию, что из-за этого могут возникнуть серьезные проблемы? Ведь когда они проходили тренинг, все у них получалось так замечательно... Можно ли вообще хоть что-то сделать для того, чтобы они приходили на работу и уходили с нее вовремя ? Супервизоры уже два месяца борются с этой проблемой, но никакого прогресса нет. Почему, как только робота компании более или менее наладилась, они стали так часто и так много болеть? Но главное, — почему они относятся к нам как к врагам, ведь мы же ничего плохого им не сделали, мы понимаем, что у нас одно общее дело, и всегда пытались решить все вопросы не жалобами руководителю, а на своем уровне, в прямых разговорах с ними...

В утешение бедным ирландским девушкам можно сказать, что. Как только истек срок их собственного контракта и на их место пришли российские менеджеры, их стали вспоминать с сожалением: «Вот те были настоящими супервизорами. Как мне Энн тогда говорила! А эти...» Впрочем, «эти» были тоже совсем неплохими руководителями. И когда уходили они, о них тоже начинали вспоминать с придыханием и любовью...

Длинный список недоуменных «почему», заданный несчастными ирландскими супервизорами, неоднократно затем воспроизводился и дополнялся в самых разных других организациях.

«Когда у нас в трудной ситуации возникла необходимость сократить часть сотрудников, — рассказывал один из руководителей, — я пригласил эту девушку, чтобы поблагодарить ее за проделанную работу, передать памятный подарок от фирмы, сказать о том, что мы вновь надеемся увидеть ее у себя, когда наши дела пойдут на лад. А она устроила мне какой-то совершенно дикий скандал, хлопнула дверью, а потом, как я вскоре узнал, стала чернить нашу фирму на всех углах. Неужели она не понимает, что такое поведение на переговорах о приеме на работу — это худшая характеристика для нее самой? Неужели она не понимает, что другие работодатели будут звонить мне и спрашивать, как я оцениваю ее деловые качества и могу ли рекомендовать ее? Что я смогу ответить на эти вопросы ?” - недоумевал руководитель.

«Мои сотрудники — очень квалифицированные специалисты, — говорил нам финансовый директор одной из фирм, новозеландец по происхождению. — Они все очень хорошо понимают и хорошо выполняют задачи, когда я им их ставлю. Но почему-то они не решаются брать на себя ответственность, делать что-либо самостоятельно. В какой-то момент мне показалось, я понял: они боятся допустить ошибку. Почему-то им кажется, что все их действия должны быть безукоризненны. Но в этой работе не бывает безошибочного выбора. Я им сказал тогда: «Действуйте. Вы имеете право на ошибку. Я беру на себя ответственность за ваши ошибки». Но ничего не произошло. Они все равно ждут от меня указаний. Можно ли с этим что-то еще сделать, я не знаю».

«Объясните мне, — спрашивал нас ведущий менеджер другой известной компании, — почему, если я приглашаю своих русских сотрудников на вечеринку, они с удовольствием приходят ко мне. Но ни разу за те два года, что я здесь работаю, ни один из них не пригласил меня в свою очередь к себе. Даже когда я прямо сказал как-то, что мне было бы интересно просто посмотреть, как живут русские у себя дома, все присутствующие надавали мне гору обещаний, но ни одного реального приглашения все равно не последовало. Вам, наверное, это понятнее, чем мне, но у меня это просто никак не укладывается в голове...»

Но дать ответы на все это множество вопросов на рациональном или логическом уровне не так-то просто. Ну как объяснить, что в России традиционно принято ниспровергать царей, да и вообще всех властей предержащих, не задумываясь перед этим о том, кто придет на их место и что из этого произойдет? Как объяснить, что интеллект, острый ум и способность переспорить другого во многих кругах всегда ценились несравненно выше, чем такт и тонкость в человеческих отношениях? Как объяснить стремление к отстаиванию своей независимости и свободы любой ценой, даже ценой того, что потом будет абсолютно непонятно, что с этой свободой делать? Как объяснить, что рациональные методы управления и рационально построенные отношения могут оказаться совершенно недостаточными, если не будут дополнены особым эмоциональным фоном? Что лозунг «инициатива наказуема» родился у нас и каждого, кто высовывался, было принято бить по голове? Что обычный российский сотрудник практически никогда не придет прямо к руководителю заявить о своем недовольстве, о том, что он уже вырос для занятия следующей должности, что ему пора прибавить зарплату, так как — и он обоснует это — он достиг уже следующей стадии профессионального мастерства? Да просто это не принято и почитается нескромностью. Принято обсуждать проблемы среди своих, обижаться, что его «не замечают», ожидать особого к себе подхода и особого отношения, потому что «они сами должны заметить». Как объяснить, что невыполненные обещания никогда не считались особо большим грехом, что люди могут не приглашать к себе в дом потому, что стыдятся своего дома и своей обстановки, или потому, что у кого-то еще живы в памяти следы тотальной шпиономании, или потому, что хочется устроить все это как-то по-особому, так. Чтобы превзойти всех, но пока неясно, как это сделать?

Несомненно, только то, что непростая история нашей страны наложила свой отпечаток на отношение российского человека к работе. И это отношение проявляется не только в пословицах и поговорках, не только в эмоциональных реакциях и недоуменных вопросах тех, кто привык, что бизнес делается иначе, но и в сухих данных социологических исследований.

Весьма своеобразные данные о специфике отношения к работе российского населения были получены еще в начале 90-х гг. в рамках Всемирного исследования ценностей. Российский социолог В. С. Магун, принимавший непосредственное участие в этом проекте, так описывает его весьма примечательные результаты.

Как показало исследование, работа для человека практически во всех странах стоит по значимости на втором месте после семьи. И Россия здесь не исключение. Но, как отмечает В. Магун: «Своеобразие России состоит в том, что разрыв между субъективной важностью семьи и работы здесь очень заметен и является одним из самых больших в мире. Объясняется это главным образом низкими оценками значимости работы, характерными для российского населения: если принимать во внимание только статистически существенные (при р < 0,01) различия, то можно утверждать, что лишь в Латвии и Эстонии работе придавалась еще меньшая значимость, чем в России. Низкие оценки важности труда наблюдались и в Московском регионе (он был включен в исследование в качестве отдельной территориальной единицы), в Литве и Белоруссии» (52, с. 51).

Не меньший интерес представляют и различия в распределении ценностей внутри самого рабочего процесса. Сравнение по предпочтению этих ценностей между россиянами и представителями других стран выявило следующую картину (см. 52, с. 52). (См. таблицу 6.)

Из приведенных данных видно, что в России, как, впрочем, и в других странах, на первом месте находится ценность высокого заработка. Но кое-что в российской специфике становится понятно при внимательном анализе «процессуальных» ценностей труда, которые В. С. Магун предлагает разделить на две группы: «интересная работа», с одной стороны, и «возможность инициативы», «возможность достижений» — с другой. Различие между ними в том, что «интересность» работы не обязательно предполагает высокую самоотдачу и вообще какую-либо активность.

Сравнение этих двух групп показывает поразительный по своей откровенности факт: «пассивно-гедонистическая ценность интересной работы занимает в российской иерархии второе место, а активно-достижительные ценности оказались на 12-м месте» (52, с. 53). И хотя коллеги в других странах мира также ценят интересную работу, но к необходимости проявления при этом активности они все же относятся намного серьезнее, выдвигая те же «активные» ценности на 6—7-е места.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 6. Распространенность трудовых ценностей среди работающего населения России и 32 других стран

Стоит серьезно отнестись также и к тем данным таблицы, которые показывают, что российские труженики несравненно большее значение придают таким факторам, как «удобное время работы». «Большой отпуск», а заодно и «полезность для общества». Но в то же время их несколько меньше, по сравнению с зарубежными коллегами, привлекает ответственность, возможность продвижения и роста и даже — надежность работы. Правда, последнее. Кажется, уже начинает корректироваться с появлением опыта безработицы.

Социология — достаточно точная и убедительная наука. И все же меньше всего хотелось бы, чтобы из приведенных выше данных и примеров был сделан вывод о том, что российский персонал — это никудышные сотрудники. Потому что это будет неправдой. Вспомним еще раз «похвальное слово российскому персоналу», приведенное в начале этого раздела. Все, что в нем сказано, — это правда, как правда и то, что эти слова были сказаны не из вежливости, просто отдельные бизнесмены сумели увидеть и помочь своим сотрудникам реализовать их лучшие, наиболее сильные черты. Да, у нас не все хорошо с отношением к работе, но если суметь заинтересовать человека, то он действительно будет не просто работать, а вкалывать как черт, не считаясь ни с затратой сил, ни со временем. Да, наш человек любит поспорить на пустом месте, но с этим связано и его постоянное стремление узнать что-нибудь новое, утвердиться в своем профессионализме, стать «уважаемым человеком». Пролистав многочисленные американские пособия по достижении успеха в бизнесе, легко увидеть, что они в большинстве своем сосредоточены вокруг одной темы: откуда взять новую перспективную идею', как научиться генерировать идеи, как новые повороты старых идей помогают совершить прорыв в бизнесе. Но разве это проблема для российского человека, который с детства приучен забивать гвозди не молотком, а утюгом или гантелей, гладить брюки матрасом, делать кипятильник из бритвенных лезвий и так далее. Десятой доли этой стихии творчества достаточно для того, чтобы с ничтожными средствами, в нарушение всех канонов обнаружить новые возможности, Которые никому раньше не приходили в голову. С российским персоналом не проблема найти новую идею. Проблемы, и весьма серьезные, возникают с тем, чтобы суметь все-таки ее реализовать, перевести мысль в действие и в результат, — вот здесь действительно наш прошлый опыт представляет максимальное количество забот и трудностей организаторам бизнеса.

Конечно, не следует забывать, что бизнес — это во многих отношениях интернациональная деятельность. Работа в бизнесе требует от ее участников в первую очередь интернационально сходных качеств: чувства рынка, «счетности». Умения планировать, ответственности и т.п. Но если удастся добавить к этим качествам еще и достоинства национального характера, то может получиться эффект не меньший, чем, например, в почитаемой образцом исполнительской культуры Японии.

Именно поэтому сегодня в бизнесе, развивающемся на российской почве, мы видим две встречные тенденции. С одной стороны. Западные компании, работающие в России, стремятся к подбору и постановке на ключевые менеджерские посты «экспатов», людей, чьи отцы, деды или прадеды были уроженцами данной страны, в надежде на то, что генетические корни или семейные традиции помогут легче освоить специфику национальной культуры. С другой стороны, встречную дорогу проходят и многие российские менеджеры, активно усваивающие нормы и традиции, стилистику и «правила игры» классического бизнеса. И поскольку усвоение этой достаточно рациональной области знаний дается намного легче, чем постижение таинственных глубин русской души теми. Кто много десятилетий не соприкасался с этим въяве, темп профессионального роста российских управленцев сегодня явно намного выше.

Именно поэтому сегодня на рынке труда особенно ценятся в прямом и переносном смысле те менеджеры, которые прошли хорошую школу работы в западных компаниях. Профессиональная цена многих из них на рынке труда уже достигает, а иногда даже превосходит традиционные ставки западных специалистов того же уровня. Все большее число иностранных компаний заменяет уже не только средний уровень менеджмента, но и высшее управленческое звено на российских представителей, и в этом можно увидеть признание раскрывающегося потенциала российского персонала. Недавно мы с удовольствием услышали, что один из знакомых нам российских менеджеров, который произвел на нас особо сильное впечатление своим умением соединять в работе западную и российскую традиции, был признан на международном уровне лучшим менеджером года в одной из крупнейших транснациональных корпораций. И этот пример не единственный.

Но дело не ограничивается изменениями в менеджерском составе западных компаний, действующих на российском рынке. Еще одна новая тенденция, которая наблюдается в последние годы,— это массовый переход менеджеров, уже прошедших основательную «школу жизни» в западных компаниях, на российские фирмы. Одна из причин этого перемещения — гораздо больший потенциал роста и развития в российских организациях, отсутствие традиционных «рамок» и «потолков», ограничивающих возможности карьерного роста в западных компаниях. Более того, многие из этих специалистов, вооруженных интернациональным опытом, открывают свое дело, и результаты здесь порой очень впечатляют.

Так, небольшая группа российских специалистов, несколько лет работавших менеджерами высокого уровня в одной из западных дистрибьюторских компании, почувствовав, что они достигли потолка своего служебного роста, а представительство компании застыло в своем росте, удовлетворившись достигнутыми результатами, на свой страх и риск решили заняться собственным бизнесом. Однако они не просто ушли из компании, уведя с собой часть ее клиентов, как действуют в подобных случаях многие. Более полугода они просто сидели без работы, во всех деталях прорабатывая бизнес-план будущей организации. Затем они так же тщательно подобрали ведущих менеджеров для предстоящей работы, ориентируясь главным образом на тех, кто имеет серьезный опыт в западных компаниях. И лишь после этого вышли на рынок, по ходу набирая необходимых исполнителей. Действуя по намеченному плану, к исходу второго года они решительно потеснили всех конкурентов в своей нише рынка, заняв здесь безусловные лидерские позиции.

Как не вспомнить в этом контексте пылкую статью Андерса Аслунда (см. 108), считающего, что вокруг перспектив развития бизнеса в России накручено слишком много мифов. Причем первый из них, отмечает Аслунд, состоит в том, что особенности российского менталитета, прямо противоположные во многих своих проявлениях этике протестантского сознания, из которой, по мнению крупнейшего социолога Макса Вебера, и родился классический капитализм, вообще не содержат предпосылок для развития предпринимательства. Но предприниматели в России не просто есть, и их число не просто растет, — их успехи все чаще и чаще становятся прямой конкурентной угрозой «китам» и «акулам» западного бизнеса.

Однако нам важно не впасть и в другую крайность, традиционно именуемую в России «шапкозакидательством». Наличие возможности не есть ее реализация, а как раз с реализацией своих замечательных идей и возможностей российские предприниматели обычно и испытывают наибольшие трудности. Не последнюю роль в этом играют и проблемы, возникающие в отношениях с персоналом. Источники этих проблем, а соответственно, и способы их разрешения. Могут быть весьма разнообразны. В том числе постоянно следует учитывать и универсальные закономерности построения отношений, которые проявляются практически в любой ситуации, но не всегда хорошо известны тем, кто занимается развитием своих организаций.

 

Универсальные эффекты отношений

Переходя от разговора об общих особенностях отношения к труду в российской среде к теме отношений между людьми, занятыми в бизнесе, посмотрим прежде всего на некоторые из тех эффектов. Которые автоматически, независимо от воли людей, могут определить некоторые существенные особенности их отношений.

«Мы» и «они»

Эффект «мы» и «они» — один из самых древних, а соответственно, и сильных по своей энергетической заряженности механизмов отношений. На бессознательном уровне он действует в десятках и сотнях всевозможных проявлений, базируясь на одном простом принципе: «Мы», объединенные таким-то признаком, — хорошие, или лучшие, потому что этот признак у нас есть; «они» — худшие или нехорошие, потому что такого признака у них нет.

Заметить проявление этого эффекта нетрудно — он повсюду вокруг нас. «Мы» — русские, «они» — немцы, как говаривали в старину. «Мы» — красные, «они» — белые. «Мы» — государство, «они» — коммерция. «Мы» — те, кто любит «Спартак» или «хэви метал», «они» — те, кто за «Динамо» или за рэп.

Точно так же этот эффект проявляется и в бизнесе. «Мы» — наша фирма, «они» — конкуренты. «Мы» — сотрудники, они — «хозяева». «Мы» — те, кто сидит в бухгалтерии, «они» — все те, кто бегает по коридорам и, врываясь в «наше» пространство, мешает работать.

Пытаться бороться с этим эффектом так же бесполезно, как и с явлениями стихии. Хотя, приложив значительные усилия, его можно существенно смягчить, развивая, например, в компании идеологию и практику командной работы. Можно также попытаться использовать энергию этого явления с целью более эффективного решения каких-то бизнес-задач, — например, для достижения превосходства над конкурентами или при организации внутреннего соревнования между коммерческими направлениями. Но следует помнить, что энергия данного эффекта в любой момент может выйти из-под контроля и оказаться разрушительной.

С другой стороны, следует по возможности избегать ситуаций, которые могут спровоцировать появление этого эффекта там, где это не нужно. Например, эффект «мы» и «они» всегда возникает в случае пространственного разделения сотрудников. Стоит вам переместить какую-то из ваших служб, к примеру, на другой этаж или вообще на другую улицу, как отношения между остальными сотрудниками и теми, кто оказался «на выселках», тут же окрасятся в этот специфический оттенок «вы там, а мы тут». Если вы наградите часть своих сотрудников какими-то отличительными признаками — особыми значками, специальными органайзерами, правом использования служебного автомобиля — то эффект «мы» и «они» возникнет между получившими привилегию и лишенными ее.

С наибольшей силой эффект «мы» и «они» проявляет себя, пожалуй, в проблеме взаимодействия подразделений. Преодолеть его здесь помогает лишь внедрение системы управления, жестко связывающей подразделения в работе на общий результат.

Но существует и еще одна область, в которой этот эффект действует весьма странно. Это сфера карьерного продвижения, особенно в тех случаях, когда менеджеры выращиваются и продвигаются на новые должности внутри самой организации.

В полной мере его пришлось испытать на себе, например, тем, кто пришел на смену упоминавшимся выше ирландским супервизорам. Как только были произведены новые назначения, как вновь назначенные руководители столкнулись с волной неприязни и сопротивления всем своим распоряжениям и действиям. «Я вообще не понимаю, почему их выбрали, — заявляла нам в беседе одна из участниц конфликта. — Еще вчера они были такие же, как мы. Мы вместе пришли, вместе работали, а теперь — они начальники. А я вообще не вижу у них никаких особых достоинств. Мы все одинаковые, все с одинаковым образованием, с одним опытом. Что в них такого особенного?»

«Особенного» в выдвинутых кандидатах было только одно — их отношение к делу и ярко выраженное чувство ответственности. Но это не столь важно в контексте обсуждаемой темы. Важно другое. Положение менеджеров, выдвигаемых из собственной среды, действительно чрезвычайно сложно: ведь они вырываются из привычной среды «мы», и им нужно какое-то время для того. Чтобы осознать себя принадлежащими к новой категории. В социологическом языке таких людей, потерявших чувство своей принадлежности к определенной категории, и, соответственно, ощущение стабильности, принято называть маргиналами. И каждому маргиналу свойственно стремление выбраться из этого состояния и вновь обрести чувство почвы под ногами. Но сделать это можно по-разному.

Мы называем проблему, с которой столкнулись новые менеджеры и которая типична для многих организаций, — «между молотом и наковальней». Каждый менеджер среднего звена испытывает на себе, с одной стороны, давление снизу, от своих подчиненных, имеющих свои интересы, свои представления о том, что и как должно делаться; и одновременно давление сверху, со стороны своего собственного руководителя, для которого менеджер — это проводник его интересов.

В подобных ситуациях менеджеры могут внутренне склоняться к выбору различных позиций. Одни из них, не выдерживая давления снизу, возвращаются к привычным для себя отношениям с теми, из чьей среды они были избраны. «Мы вместе», «мы заодно», — вынужден он заявить в таких случаях. Плата за такой выбор — это покрытие промахов своих подчиненных, принятие на себя ответственности за их поступки, доделывание за ними несделанной работы и тому подобные вещи. Если менеджер последователен в проведении такой линии, то в конце концов он неизбежно занимает в организации позицию, которую можно было бы обозначить как «профсоюзный лидер».

Другой возможный выбор менеджера — это односторонняя идентификация себя с теми, кто «сверху», и в подобных случаях менеджер становится «молотком», который стучит по головам подчиненных, стремясь вколотить в них интересы руководителей. Обычная реакция на такой стиль управления — это массовое сопротивление или саботаж исполнения указаний, и подобный стиль работы в конечном счете приводит к краху.

Опытные менеджеры должны обрести особое понимание «мы», понимание специфики позиции менеджера в организации как действительно промежуточной позиции в системе человеческих отношений. Принимая «сверху» цель. Они стремятся трансформировать ее, переведя ее в конкретные задачи и связав с интересами тех, кому предстоит принимать участие в непосредственном исполнении. Точно так же и любой запрос «низов» они не стремятся немедленно передать «наверх» как безусловно справедливое требование «народа». В этом смысле менеджер работает как «полупроводник», который на своем уровне обрезает «шумы», идущие в обе стороны, и очищает «сигнал», который должен быть получен всеми участниками. Таким образом, хороший менеджер действительно становится одним из лучших средств для решения проблем. Возникающих из эффекта «мы» и «они» в организации. И не случайно в перечне практических навыков, которыми должен овладеть руководитель, его социально-психологическая компетентность является базой, необходимой основой, над которой надстраиваются другие навыки и умения.

 

«Старые» и «молодые»

Это один из классических и хорошо известных социально-психологических эффектов, по сути, вариация темы «мы» и «они». Состоит он в том, что сотрудники, пришедшие на фирму раньше, пусть даже всего на несколько недель или месяцев, чувствуют свое превосходство над вновь приходящими людьми, независимо от уровня их профессионализма, и часто склонны негативно реагировать на их действия, не вписывающиеся в их собственные представления о том. Как следует себя вести.

Несмотря на то что этот эффект хорошо известен, справиться с ним не так-то легко, а урон развитию бизнеса он может нанести немалый. Не говоря уж про эмоциональное напряжение, негативно отражающееся на рабочей атмосфере, следует отметить, что новые сотрудники часто берутся под новые задачи с тем. Чтобы они внесли свежую струю в организацию и исполнение дел. Однако. Постоянно натыкаясь на волну критики, раздражения и недовольства со стороны «старых», они часто теряют инициативу, пытаются встроиться в ситуацию, став «такими, как все», что заметно снижает потенциал их работы. Известный и эффективный метод борьбы с этой проблемой состоит в наставничестве, когда старших сотрудников назначают персональными опекунами молодых на период их адаптации в организации, делая их таким образом из противников союзниками. Другой возможный вариант — это упоминавшееся выше пространственное разделение, которое, однако, не избавляет от столкновений на всевозможных нейтральных территориях.

«Эффект размера»

Природа бизнеса логически и экономически требует, чтобы задачи предприятия решались возможно меньшим числом сотрудников. С экономической точки зрения это позволяет сокращать прямые и косвенные издержки, в которых доля затрат на содержание рабочего места может намного превосходить зарплату сотрудника. С логической - сводит до минимума риск некачественного исполнения задач. Марк Стоддард писал по этому поводу: «В идеале надо обходиться вообще без наемного труда. Надо задать вопрос: требует ли осуществление вашей идеи большого числа наемных работников? Чем больше сотрудников, тем больше проблем. Я, конечно, люблю работать с людьми, но я знаю, что люди привносят в дело элемент риска. Чем меньше людей работает на меня, тем меньше риска» (77, с. 83).

Однако логика и «психологика», то есть внутренняя мотивация поведения, не всегда совпадают. Идеальные варианты, которые рекомендует Стоддард, редко возможны для осуществления. В одиночку может работать начинающий предприниматель, но когда бизнес достигает сколь-нибудь серьезного уровня, без привлечения персонала не обойтись. Многие же виды бизнеса вообще неосуществимы в одиночку. И, тем не менее, очень часто при решении вопросов о привлечении сотрудников на фирму работают совсем не «деловые» мотивы. К примеру, принцип «айда вместе», о котором говорилось в предыдущем разделе в связи с учредительскими отношениями, в равной мере распространен и в приглашении людей на исполнительские или менеджерские позиции: трудно отказать «родному человечку», когда друзья приводят своих безработных друзей, для каждого из которых, казалось бы, можно найти какое-нибудь дело на фирме.

Существует еще один редко осознаваемый мотив, который отчасти связан со свойствами национального характера. Россия, как известно, страна большая. И множество вопросов в ней всегда решалось путем экстенсивного расширения или вовлечения в дело огромных масс людей. Так осваивались просторы Азии и Сибири, так выигрывались войны, так, во многом стихийно, пытаются развивать свой бизнес и многие российские предприниматели.

В отдельных ситуациях нам приходится применять в процессе консалтинговой работы достаточно жесткую процедуру. Мы берем полный список сотрудников фирмы, кладем его перед руководителем и просим ответить по поводу каждой фамилии в списке только на один вопрос: «Что произойдет, если этот человек не будет работать в вашей организации?» Результат порой просто поражает руководителя. Легко может оказаться, что от исчезновения половины, двух третей, а иногда и большего числа сотрудников в организации не возникнет никаких сложностей, более того — может уйти и часть существенных проблем. Однако такую процедуру можно проводить только в одном случае: если руководитель готов к серьезному деловому разговору. Ведь смысл вопроса—нее том, что у него на фирме работают никудышные люди: бизнесмен должен быть способен услышать, что сложившаяся ситуация — следствие отсутствия осознанной политики в работе с персоналом, и что он как руководитель ответственен, если не смог организовать осмысленной и целенаправленной процедуры отбора людей, постановки перед ними задач, системы контроля исполнения.

Количество работающих на фирме людей значимо и еще в силу ряда обстоятельств. Например, поклоннику модели «семейных отношений» на своей фирме следует осознавать, что удерживать подобный дух отношений реально только до тех пор, пока число сотрудников не превышает 20—25 человек. В большом коллективе, по всем законам групповой динамики, сохранить подобные отношения практически невозможно, если только постоянно не заниматься исключительно этим вместо решения назревших задач бизнеса.

С дальнейшим нарастанием числа сотрудников возникают и новые проблемы. Помнится, героиня одного фильма, директор фабрики, весьма остроумно отвечает на вопрос, трудно ли ей управлять несколькими тысячами людей у себя на предприятии: «В свое время я поняла одну простую вещь: научишься управляться с тремя, управишься и с тремя тысячами». Эта фраза абсолютно справедлива только с одной точки зрения: не научившись управляться с тремя, вы никогда не научитесь управляться и с сотней. Другая часть правды состоит в том, что при возрастании числа подчиненных от трех сотрудников даже не к тысячам, а к первым сотням, возникает очень серьезная проблема перехода количества в качество. Пока в организации работает до сотни человек, руководитель еще как-то может пытаться всерьез вникнуть в положение дел на каждом рабочем месте и лично воздействовать на ситуацию. Хотя, используя образ консультанта Д. Тарантина, ему приходится в таком случае переходить от реального управления к управлению в режиме «председателя колхоза». Того самого, который считает своим долгом остановить каждую идущую ему навстречу лошадь и, спросив ее: «Куда идешь?» — осуществить «управленческое воздействие» в виде: «Ну давай иди дальше. Но только смотри у меня, чтобы все в порядке было!»

Теоретически проблема, встающая перед каждым руководителем в связи с ростом его организации, достаточно проста. В терминах теории управления она называется переходом от «плоской» к многоуровневой системе управления. Однако главная трудность в этом переходе — не оптимальная схема организации, которую можно нарисовать на бумаге в течение двух минут, а реальное освоение чрезвычайно сложных и тонких навыков делегирования ответственности и контроля исполнения. Делегирования, которое также по праву считается базовым навыком менеджера, тем «рубиконом», не перейдя который Предприниматель никогда не выберется на следующий уровень развития. Разрастающаяся организация просто завалит его грудой нерешенных вопросов, текущей информацией, застывающими без него в неподвижности процессами, вынудив в конечном счете решать вопрос или о сокращении масштабов деятельности, или о собственном «отступлении» из бизнеса,

 

«Эффект бездельника»

К эффектам, возникающим при увеличении числа работающих сотрудников, тесно примыкают еще несколько важных социально-психологических закономерностей, каждая из которых по-своему разворачивает эту тему. И наиболее значимая из них — это экспериментально установленный в социальной психологии «Loaffing effect», «эффект бездельника» (см. 137).

Несмотря на свое название, «эффект бездельника» не имеет прямого отношения к психологическим свойствам конкретного человека, приходящего на работу. Вы можете сколь угодно тщательно организовать отбор и прием людей, но даже если вы отберете самых работящих, ответственных и добросовестно относящихся к делу людей, «эффект бездельника» все равно даст о себе знать, если в организации работы не хватает одной-единственной детали. А именно — достаточной для всех рабочей загрузки.

Чтобы понять суть этого эффекта, представьте себе, что вы один находитесь без дела среди напряженно работающих вокруг вас людей. И не как наблюдатель — всем известно, что вы должны делать одно общее дело. Естественное чувство, которое возникает в подобной ситуации, — это неловкость. Но работы просто нет, ее вам физически не хватило. Естественно, можно попытаться сделать вид занятого человека, несколько раз с утомленным видом выйти на перекур, но эти маневры не замаскируют надолго реального положения вещей. И оказывается, что практически любой человек в подобном случае прибегает к потрясающему в своей гениальности выходу. Он начинает потихоньку отвлекать от работы другого человека, чтобы его собственное безделье не выглядело так ярко. Или еще лучше — сразу нескольких человек. В возникающем хотя бы на время всеобщем расслаблении он сразу начинает чувствовать себя намного легче — ведь это ситуация разделенной ответственности «не я один такой». И чем меньше в организации рабочая загрузка, или чем менее равномерно она распределена. Тем чаще и сокрушительнее срабатывает в ней этот самый эффект, незаметно, но неуклонно превращаясь в составную часть корпоративной культуры, в «привычку организации».

«Я тут взял недавно в фирму 15 специалистов, — с гордостью рассказывал нам при очередной встрече руководитель.— Уникальные специалисты. Очень большая удача. Правда, работы для них пока нет, все, что нужно, подойдет где-нибудь через два-три месяца. Ну пусть пока посидят у меня, оклады я им дал хорошие». Через полгода он со скандалом разгонял это подразделение: «Не могут работать. Им все условия создали, только давай результат. Месяц проходит, другой — никакого выхода!»

Бороться с последствиями долговременного действия этого эффекта почти бесполезно. Нам известен не один случай, когда опытные менеджеры, принимая в управление подобные структуры, просто-напросто создавали в другом месте аналогичное подразделение с крайне небольшим штатом и затем, когда это подразделение начинало действовать эффективно, просто сокращали пораженные «эффектом бездельника» органы. Но это тяжелый хирургический метод лечения. Единственная же эффективная терапия — стремиться удерживать минимально необходимый штат сотрудников. Может быть, даже на одного человека меньше, чем нужно. Оплата сверхурочных работ и поощрение проявлений «трудового героизма» в таких случаях будут оправданны вполне, позволяя избежать потенциальных потерь от расцвета «эффекта бездельника».

 

И другие эффекты отношений...

Практически невозможно перечислить множество других социально-психологических закономерностей и явлений, которые в той или иной мере могут влиять на особенности взаимодействий между людьми, характер складывающихся между ними отношений, их поведение на рабочем месте. Здесь следует принимать во внимание буквально все — от факторов организации пространства до глубинных мотивов каждого отдельного сотрудника. Нам доводилось встречаться с конфликтами, которые возникали из-за простой нехватки в организации нескольких стульев или писчей бумаги, из-за того, что люди месяцами были вынуждены работать, сидя практически лицом друг к другу. Спады или подъемы активности могут зависеть от манеры общения и стиля делового костюма, эффективность совещания — от формы рабочего стола руководителя, готовность принять его распоряжения — от места, в котором оно было отдано, и т.п. К примеру, Энтони Атос приводит целый список подобных простейших факторов, которые почти автоматически определяют оценку людьми социальных ситуаций, своего положения или положения других людей, мотивацию достижения и тому подобные вещи. Так, оказывается, что:

большее считается лучшим, чем меньшее (здание, офис, кабинет. Автомобиль, телевизор, драгоценность и др.);

отдельное лучше, чем общее:

расположенное выше лучше, чем расположенное ниже:

• находящееся ближе лучше, чем находящееся дальше;

дорогое лучше, чем дешевое;

• чистое лучше, чем грязное;

уникальное лучше, чем типовое;

красивое лучше, чем уродливое;

• очень старое или очень новое лучше, чем недавнее (см. 109). При всей примитивности этого списка, по его прочтении становятся понятнее ситуации, когда один менеджер, имеющий чуть более высокий статус, систематически «крадет» у другого доставшееся тому большое кресло; когда предоставление кому-то отдельного помещения для работы читается остальными как признак особого благоволения; когда начальство автоматически стремится занять более высокие этажи в многоуровневых помещениях, и т. д. и т. д. И нарушение этих канонов непременно будет вызывать те или иные нарушения в сложившихся отношениях.

Примечательно, что при встрече с профессиональными западными менеджерами многие из них поражали нас глубоким знанием не социальной психологии как таковой, а именно таких вот простых и действенных эффектов, имеющих практическое значение для их повседневной работы. И не просто знали, но и умели эффективно использовать, обходить острые углы, указывать другим на опасности, если в принимаемых теми решениях не учитывалась возможность влияния таких факторов. И каждый раз за этим стояла не просто практика, но активное стремление постоянно соединять практику с обучением, искать знание, объясняющее опыт, и развивать это знание, пригодное для развития опыта, новых проб, новых действий, новых достижений. По-видимому, такое же понимание со временем неизбежно придет и к активно растущим российским профессионалам в управлении бизнесом. И социальной психологии нужно быть готовой к ответу на этот запрос.

 

Эффект «Empowerment»

При построении отношений между работодателями и сотрудниками в бизнесе возможны разные политики и кадровые стратегии. Кто-то может строить отношения в своей фирме, моделируя семейные или дружеские традиции, кто-то, — формализуя и «бюрократизируя» эти отношения, кто-то, — пытаясь вообще не строить никаких отношений. Об этих вариантах у нас пойдет еще речь в следующей части этой книги. Подчеркнем лишь, что во всем разнообразии вариантов следует различать две полярные стратегии по отношению к персоналу.

Первая из них связана с отношением к наемным сотрудникам как к «сменным перчаткам». Нанимаемому на работу человеку предоставляются минимальные права, льготы, возможности и зарплата, и он работает только до тех пор, пока хоть сколь-нибудь удовлетворяет предъявляемым требованиям. В тот момент, когда к его работе возникают какие-либо претензии, либо когда он сам пытается предъявить претензии к хозяину, он тут же увольняется и заменяется новым сотрудником.

Так сегодня работает множество самых разных коммерческих предприятий, от известной петербургской обувной фабрики, за год по нескольку раз сменяющей работников на производстве, до мелких коммерческих лавочек на ВВЦ в Москве, владельцы которых за бесценок нанимают бесправных продавцов из числа беженцев, иммигрантов с Украины и Молдавии и т. п.

Если отвлечься от эмоций, вспомнив, что даже в таком случае отношения нанимателя и продавца рабочей силы. Равно как и их ответственность за свои выборы, являются двусторонними, то следует прежде всего признать, что такая линия построения отношений кажется достаточно выгодной для Бизнесмена. Ведь он экономит не только впрямую — на заработной плате и «зажимаемых» социальных льготах, но и косвенно, не тратя эмоции и силы на поиск оптимальных вариантов построения отношений со своими сотрудниками.

Однако следует давать себе отчет, что эта стратегия оправдывает себя лишь в краткосрочной перспективе и применима только в тех случаях, когда от персонала не требуется никакой особой квалификации и когда рынок рабочей силы этого типа переполнен. От дешевого персонала при таком к нему отношении нельзя ожидать ни высокого качества работы, ни особого рвения, ни даже во многих случаях элементарной добросовестности и порядочности. Но если предпринимателю важно просто заработать деньги как можно быстрее, не заглядывая далеко в будущее, то эта стратегия может и оправдать себя.

Противоположная линия — это ставка на выращивание «своего» персонала, его постоянное обучение и содействие в росте квалификации, привязывание его к фирме зарплатой, льготами и перспективами в расчете на ответную лояльность и рост самоотдачи в работе. Эта стратегия требует больших затрат, она тяжела для Бизнесмена, но с ее помощью обычно надеются обеспечить бизнесу надежное будущее, стабильный рост, высокий уровень качества и надежности в работе.

В какой мере эти ожидания оправданны — большой вопрос. И с точки зрения опыта бизнеса, хороший результат вполне может лежать как раз посередине между этими линиями. Повторим еще раз, что выбор любой из этих стратегий — дело вкуса, позиции и жизненного опыта Предпринимателя.

Но как бы то ни было, в душе каждого Бизнесмена живет мечта о том. Чтобы сотрудники его фирмы приходили на работу как на праздник, чтобы они сами решали все возникающие проблемы, чтобы они любили свою фирму и ценили его, руководителя, деловые качества, чтобы они проявляли инициативу и постоянно изыскивали новые возможности для роста, чтобы не приставали к нему с вопросами о зарплате и очередных должностных позициях, чтобы не конфликтовали на пустом месте, чтобы любили клиента и клиент их любил и т. д. и т.д.

Мечтать, конечно, не вредно. Но оказывается, что эта мечта может осуществиться в действительности, причем даже не в отдельно взятые промежутки времени, когда фирма, ценой напряжения всех сил идет «на прорыв», а как обычный стиль жизни организации. И именно это состояние у наших западных коллег называется трудно переводимым словом «empowerment», которое используется в достаточно широком диапазоне смыслов: от простого «делегирования», «передачи полномочий» до «воодушевления», «придания мощи», т. е. усиления потенциала действующей организации за счет максимальной мобилизации ресурсов ее сотрудников.

Разумеется, такое состояние не может быть достигнуто, как в волшебной сказке о щуке, вдруг и сразу. Его достижение требует длительной и серьезной работы, но и эффект может превзойти все ожидания. Потому что он относится к классу так называемых «синергических» явлений, т. е. таких, которые способны высвободить потенциал, намного превосходящий сумму потенциалов отдельных людей или элементов в системе. Работа по достижению такого состояния требует реализации как минимум трех дополняющих друг друга шагов.

 

Шаг первый: работа с мотивацией

Как бы ясно ни понимал руководитель возможности и направления развития своего бизнеса, как бы ни были точно определены Цели и задачи для людей и подразделений, как бы правильно ли сформулировал он пункты и ни задал сроки программы действий, в конечном счете, вопрос о достижении и качестве результата все равно упирается в людей — тех менеджеров и рядовых сотрудников, которые возьмут на себя роль исполнителей этих дел.

Можно вспомнить множество ситуаций, в которых благие намерения руководителей заканчивались столкновением с этой проблемой. Так, в одной из торговых фирм руководитель с возмущением рассказывал о безобразном, с его точки зрения, поведении nepcoналa: люди, несмотря на прямые и неоднократные указания руководства, разговаривали с клиентами по телефону с ленцой и свысока, не спешили поднимать трубку, неделями затягивали выполнение простых поручений и, что уж совсем добило руководителя, развели в офисе столько мусора, что он стал похож на загаженное кафе. «Неужели это так трудно, — кипел руководитель, — не бросать бумагу мимо урны или убирать с чайного стола немытые чашки, не дожидаясь, пока вечером придет уборщица. Ведь у себя дома они так не делают!»

Но в том-то и дело, что создать у наемных работников отношение к окружающим стенам и делу, которое там делается, как к собственному дому и собственному делу — это отдельная и вполне самостоятельная задача бизнесмена и менеджера. Эта задача не решается сама собой. Невелик эффект и от негативных эмоций руководителя, угроз и криков, штрафных санкций и тому подобных методов давления. Не всегда легко отличить создаваемую видимость работы от реального дела, а у человека, работающего под давлением, нет особых стимулов проявлять свои лучшие качества.

Но и стимулы стимулам рознь. «У меня нет проблем с персоналом. — Заявлял нам как-то один из руководителей крупной холдинговой структуры. — Я плачу им такую высокую зарплату, которой больше нигде нет». Сегодня этот некогда именитый холдинг практически незаметен на горизонте, и при всем желании никак нельзя сказать, что руководитель вместе со своими дорогими сотрудниками совершил рывок вперед, использовав множественные ресурсы своей организации.

Действительно, заработная плата — важнейший стимул и мотив для многих работников во всех странах мира. Это подтверждают и данные социологического исследования ценностей, приведенные в этой главе. Но из того, что зарплата — сильнейший стимул, далеко не следует, что это стимул единственный. И, кроме того, этот стимул не работает простым механическим образом: чем выше зарплата — тем выше автоматически становится интерес к работе, чувство ответственности и прочее.

Разнообразные исследования уже давно установили, что заработная плата проявляет свою стимулирующую роль только в относительно узком диапазоне роста. Плохо, когда она мала. Но, достигая определенной величины, она не просто перестает действовать позитивно — даже наоборот, может привести к снижению активности работника. Обнаружить эту самую «дельту», в пределах которой зарплата действительно работает как стимулирующий механизм, прямая задача каждого менеджера.

Но люди, приходящие работать на фирму, имеют и множество других мотивов. Даже не увлекаясь глубинами психологии, легко перечислить наиболее важные их разновидности. Кто-то может быть ориентирован на стабильность, и для него будут в первую очередь важны факторы, свидетельствующие о том, что эта организация создана всерьез и надолго. Для кого-то очень важны мотивы обучения и приобретения нового опыта. Этот мотив ярко выражен у тех, например, кто идет работать в западные компании, понимая, что приобретенный здесь опыт позже будет иметь большую рыночную стоимость и даст широкий выбор интересных и перспективных возможностей. Кто-то ориентирован на статус и возможность должностного роста и готов переходить с места на место даже с потерей зарплаты, если ему в новой компании предлагают более высокую должность. Кто-то, — как правило, это очень квалифицированные специалисты — сильно мотивирован еще и содержанием работы и. невзирая ни на какие деньги или статусы. Не сможет усидеть на своем рабочем месте, если работа станет бессодержательной. Кому-то важен комфорт, и при выборе места работы они тщательно присматриваются к тому. Как далеко и долго им придется добираться до нового рабочего места, как отлажена там система питания, какие отпуска предоставляет фирма, существует ли там «социальный пакет» льгот (страховки, компенсации, пособия и т.п.) и что именно он включает в себя. Многие высоко ценят сложившиеся отношения и людей, с которыми им приходится работать вместе, и готовы пожертвовать другими мотивами, лишь бы не терять привычный круг общения...

Этот перечень легко продолжить. Но и его вполне достаточно, чтобы обрисовать встающую перед руководителем трудную задачу. Мало того, что все эти виды мотивации с той или иной силой представлены практически в каждом работающем человеке. И самому человеку зачастую не просто разобраться в приоритетах собственных мотивов. Работа очень интересная, но вот беда, платить за нее собираются мало и ездить придется далеко. Зарплата высокая — но люди там мне не нравятся, да и фирма занимается слишком рискованными делами. Здесь можно учиться, но надежды на статусный рост появятся только через несколько лет, а так долго ждать невозможно...

Руководителю же, для того чтобы достичь желаемого эффекта, необходимо максимально полно задействовать все возможные мотивы людей, предоставив каждому в первую очередь то, что важно для него, да еще и учитывая, что со временем весь этот калейдоскоп мотивов может измениться, и тогда всю систему мотивации нужно будет перекраивать.

Приведем несколько примеров из наших рабочих отчетов, которые впрямую касаются сложных проблем этой динамики.

«Проведенный анализ показал, что мотивация к работе у сотрудников организации в целом находится в достаточно плачевном состоянии, и ожидать от людей сверхотдачи или высокого качества исполнения во многих случаях не приходится.

Основное впечатление от бесед с персоналом — это «отбитые руки», нежелание проявлять инициативу за узкими рамками определившихся зон ответственности, мотивированность страхом при почти полном отсутствии подкреплений за достижения».

«Из известного набора рабочих мотиваций в компании безусловно доминируют два: это мотивация стабильностью и социальными благами — для основного большинства сотрудников и «мотивация достижений» (карьерные амбиции) и денежная мотивация — для другой, меньшей части.

Примечательно, что система льгот в компании развита настолько сильно, что у части сотрудников вызывает уже обратный эффект — чувство неловкости и реакции типа «лучше бы нам платили премии в зависимости от доходов». Хорошая установка руководства компании на заботу о людях сегодня становится одним из тормозов развития, превращаясь из стимула активности (как это было в начале) в фактор подкрепления иждивенческих тенденций».

Разумеется, «взвешивание» мотивов и поиск оптимальной системы управления персоналом, в которой каждый сотрудник достигал бы своих целей в той мере, в какой организация решает свои задачи развития,— не самая простая работа. Она требует, чтобы кто-то в организации — если не сам руководитель, то его служба персонала — вел систематический анализ мотивации сотрудников. Но если это делает руководитель, то ему за многообразием человеческих устремлений и требований, за пониманием забот людей важно не забывать и целей своего бизнеса. О том, что это иногда происходит, свидетельствует выдержка из еще одного отчета.

«Представляется, что ключевой проблемой работы с персоналом компании на данном этапе ее развития может быть решение вопроса «кто для кого?»: люди для организации или организация для людей? В ходе консультационного семинара неоднократно возникали моменты, когда часть ведущих сотрудников недвусмысленно заявляла приоритет второй позиции. Было заметно также, что руководитель компании в значительной мере поддается этим мнениям и следует в направлении оказываемого давления, хотя это уже начинает вступать в противоречие с провозглашаемыми им задачами развития и требованиями развиваемого бизнеса. И хотя не вызывает сомнений, что индивидуальные интересы и ценности сотрудников должны быть максимально полно учтены и интегрированы с интересами и ценностями организации, представляется, что компании не следует повторять ошибок псевдодемократического развития ситуации в России в целом».

Следует иметь в виду, что работа над интеграцией мотивации сотрудников не может быть решена сугубо психологическими средствами и методами. Эти методы дают устойчивый результат только в части диагностики мотивов. Реальный же результат может быть получен только за счет одновременной опоры на продуманные методы отбора и служебного роста сотрудников, разработку систем мотивации, включающих в себя как методы оплаты труда, так и многочисленные «нематериальные» виды поощрения, привлечение возможностей многих современных методов управления — например, системы управления по результатам. В итоге же руководитель может получить вместо калейдоскопа разбросанных и противоречащих друг другу мотивов и интересов нечто подобное тому, что происходит с металлическими опилками в силовом поле магнита. Магнитными линиями при этом должны выступать стратегические цели развития бизнеса.

 

Шаг второй: вовлечение персонала в управление фирмой (партиципация)

Мое дело маленькое. Скажут принести принесем. Скажут отнести — отнесем.

Многим из нас хорошо знакома по опыту эта рабочая философия. Мы вспомнили об этой поговорке в связи с тем, что любая. Даже самая эффективная работа с мотивацией еще не решает другого значимого для развития бизнеса вопроса — стимулирования инициативы сотрудников, организации и самоорганизации их работы не в «реактивном» режиме («реактивном» в смысле реагирования только на случившиеся события и возникшие проблемы). А в режиме опережающего планирования и действия, самостоятельном поиске и реализации новых возможностей.

Для того чтобы такая инициатива была возможна, а главное. Для того чтобы она была уместна и работала на пользу дела. Необходимо, прежде всего, чтобы сотрудники, от которых ожидается подобное проявление инициативы, были в курсе стратегических планов и программ развития бизнеса. Но еще лучше, если они сами примут участие в разработке таких планов и программ.

В течение нескольких месяцев мы наблюдали в одной из коммерческих фирм весьма впечатляющую ситуацию. Руководители фирмы, яркие представители того человеческого типа, который именуется «генераторы идей», разработали несколько перспективных направлений дальнейшего развития фирмы. Собрав совещание ведущих менеджеров, они изложили суть своей концепции, спросили, есть ли у людей вопросы, ответили на них и завершили совещание фразой: «Ну, раз все ясно, давайте действуйте».

Следующее совещание было собрано через неделю. Еще одно — еще через неделю. И так на протяжении нескольких месяцев. На каждом из них вновь обсуждалась концепция, вновь уточнялись некоторые вопросы, вновь звучал лозунг: «Давайте действуйте», но ничего не происходило. Дела продолжали делаться так же, как они делались до сих пор, результаты — оставаться прежними, действия менеджеров, всегда достаточно активных, столь же активными. Не было только изменений...

Причина этой картины прозаична и проста. Для того чтобы люди изменили что-то в своей работе, нужно, чтобы они увидели в этом определенный смысл. Тот факт, что руководители придумали нечто новое, еще не является сам по себе смыслообразующим мотивом для менеджеров и исполнителей. Особенно если они видят, что идея развивается и дополняется от совещания к совещанию, что у соавторов этой идеи время от времени возникают противоречия между собой и что никто не интересуется всерьез их мнением по поводу возможностей реализации задуманного. Вот пусть «они» (заметим, здесь опять работает мощный социально-психологический эффект «мы» и «они») разберутся между собой, придут к единому мнению, докажут что это действительно необходимо, и тогда уж мы с нашим удовольствием исполним все это.

Именно для преодоления подобных эффектов и ситуаций западный бизнес уже в течение нескольких десятилетий развивает и совершенствует практику «вовлечения персонала в управление делами фирмы», которая, впрочем, обычно именуется там более коротко— «партиципация» (см. 131, 134, 147). Изучению этой темы, в отличие от многих других, большое внимание уделяют и психологи, проводящие соответствующие исследования, разрабатывающие специальные методы для оценки эффективности партиципации.

В чем состоит психологический смысл этого способа действий? Разберем это на примере того же совещания. Если бы менеджеры. Присутствовавшие на совещаниях в качестве слушателей, были вовлечены в разработку идеи с самых первых шагов, то ситуация во многом изменилась бы благодаря следующим обстоятельствам.

Во-первых, каждый из них смог бы внести в процессе обсуждения всю информацию, которая представляется ему существенной, и тогда конечный результат выглядел бы для него более обоснованным и надежным.

Во-вторых, если бы высказанные каждым участником мнения и предложения хоть в какой-то мере были услышаны другими и нашли отражение в полученной программе, то исчез бы эффект «мы» и «они» и для менеджеров-участников произошло бы присвоение программы — «это наша программа», «это мы ее сделали». «Здесь есть мои идеи». Что добавляет немало активности в желание реализовать ее.

Наконец, в-третьих, каждый раз, когда человек высказывает собственное предложение, свое мнение по поводу того, что и как лучше сделать, он берет на себя ответственность за обоснованность своего мнения. А значит, готов и в дальнейшем брать на себя больше ответственности за практическую реализацию своего предложения. Эта ответственность как раз и способна породить «опережающую инициативу», поиск способов что-то лучше сделать и возможностей для эффективного достижения результата.

Таким образом, как мы видим, весьма простые изменения в процедурах и способах взаимодействия с людьми способны породить эффекты, потенциал которых трудно переоценить.

Сложившаяся сегодня в западных компаниях практика партиципации предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы. Первый из них — тот самый, на разборе которого мы сейчас остановились. Это участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т. п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений в фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам (см. 147).

Второй вариант вовлечения — это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но тем не менее заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты, и имеет смысл остановиться на них несколько подробнее.

Самый простой и широко известный из них — это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т. п. Это достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них. Особенно часто это не срабатывает с продавцами. Работающими коллективно — в торговых залах, салонах и пр. Типичная проблема, возникающая в таких ситуациях, — это «соревновательный эффект», активное развитие конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов между ними по поводу того. Чей это клиент. Хотя данная проблема не должна обесценивать эффективность данной системы в целом. Все же ее следует учитывать и принимать ряд специальных мер. Способных снизить конкурентность: выработать совместные правила «установления очередности» в работе с клиентами, предоставить вышестоящим менеджерам необходимые полномочия для разрешения спорных ситуаций и т. п.

Гораздо реже, но все же можно встретить варианты, когда эффективность работы подобных систем наталкивалась на жадность, зависть или нежелание быть хоть в чем-то превзойденными со стороны высших менеджеров организации. «Я прекрасно понимаю, что эта система действует, что я получаю дополнительную прибыль, что они хорошо работают и все прочее, — возражал на наши аргументы в поддержку принципа оплаты «от продаж» владелец одной из организаций после первых месяцев ее действия. — Но я же не могу допустить, чтобы они получали больше меня или моих соучредителей! Поэтому в этот раз я им столько не заплачу — а потом посмотрим». Это было в тот месяц, когда фирма выдала рекордное количество продаж за все время своего существования. Надо ли объяснять, что такой результат больше не повторялся.

Из этого примера видна еще одна важная тонкость простой с виду системы «процента от продаж» исполнители приобретают вместе с ней очень важную возможность — планировать свои результаты, ставить перед собой цели и достигать их. В каком-то смысле из рядовых исполнителей они превращаются пусть в небольших. Но предпринимателей, соответственно, повышается активность, готовность к риску и — сознание взаимной ответственности. Поэтому, когда безответственными оказываются те, кто предложил им подобные правила игры, они, естественно, тут же выходят из игры сами.

Определенной разновидностью этого варианта может быть участие целого подразделения в доходах компании. Очевидны преимущества этого варианта перед предыдущим: здесь снимается «соревновательный эффект» на уровне противостояния отдельных продавцов, хотя в то же время он может переноситься на уровень соревнования и борьбы между подразделениями. Однако на этом уровне он уже гораздо более управляем и. более того. Способен дать ощутимый дополнительный энергетический эффект. Кроме того, если вариант «процента от продаж» в принципе был применим только к коммерческим, «продающим» или, иначе, «деньгодобывающим» подразделениям, то в варианте участия в доходах фирмы могут быть задействованы и «обслуживающие», инфраструктурные подразделения, такие, например, как бухгалтерия или финансовая служба, канцелярия, информационные отделы и т. п.

Определенный барьер, который иногда возникает при внедрении данного варианта «участия в делах фирмы» со стороны первых руководителей организации, — это их нежелание допускать подчиненных к информации о доходах фирмы. Разумеется, мера открытости перед сотрудниками организации — это персональный выбор и право каждого руководителя. Однако в бизнесе действует простой принцип: «за все на свете надо платить», и, получая от персонала дивиденды в виде возрастающей активности, готовности к принятию риска и ответственности, роста самоотождествления сотрудников с фирмой, их более глубокого сопереживания всем событиям, происходящим с организацией, бизнесмен должен быть готов заплатить за эти преимущества открытостью, распространением информации, допуском в новые и новые сферы организационного устройства, необходимостью делегировать часть своих эксклюзивных полномочий и т. п.

Третий вариант, самый глубокий и синтезирующий в себе обе предыдущие формы — это участие персонала в собственности.

В одном из предыдущих разделов мы уже много внимания уделили тому, как много серьезных и острых проблем сегодня возникает в этой сфере у российских соучредителей. Но мы практически не рассматривали другого варианта участия в собственности — когда человек просто покупает акции какого-либо из открытых акционерных предприятий. Не рассматривали по той причине, что он не представлял собой никакого особого психологического интереса. Да, человек, приобретший акции, юридически становится одним из совладельцев предприятия. Да, любое собрание акционеров юридически будет признано недействительным, если хоть одному из тысяч акционеров не будет послано персональное приглашение. Хотя его участие в собрании и не обязательно да и не имеет особого смысла, если у него нет на руках сколь-нибудь серьезного пакета акций. Потому что он будет проинформирован о течении дел, но его мнение о том, что нужно делать дальше, вряд ли интересно тем, кто реально принимает решения.

Зато такие ситуации дают возможность увидеть другое важное психологическое обстоятельство. Это объективное противоречие интересов собственника и управляющего предприятием. Как собственник акции, я хочу получить за нее максимально возможные дивиденды, т. е. мою часть той общей прибыли, которую смогло получить предприятие. Но управляющий будет убедительно доказывать мне, что эту прибыль нужно направить на решение таких-то и таких-то задач развития для того, чтобы предприятие смогло выжить и приносить дивиденды и в будущем. В результате в зависимости от соотношения сил и убедительности аргументов будет принято решение либо минимизировать дивиденды и вложиться в развитие, либо заплатить собственникам по максимуму и с развитием обождать. И, как правило, какая-то из сторон остается неудовлетворенной.

Действительно ли в таком случае вовлечение сотрудников в собственность, превращение их в совладельцев предприятий дает эффект, подобный тому, который мы видели в первом и втором вариантах партиципации? Да, оно может дать такой эффект при осторожном и взвешенном его проведении.

Один из вариантов применения этого метода — это западные фирмы, использующие форму так называемого «партнерского» участия. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером. Но эта возможность предоставляется ему далеко не сразу. Прежде он должен зарекомендовать себя в деле. Однако практика карьерного роста в этой фирме предусматривает, что для достижения каждой следующей ступени должностного развития человек должен проработать на предыдущей не менее 4—6 лет. Партнерами же обычно становятся те, кто проходит в своем развитии 3—4 ступени, то есть вырастает до позиции достаточно крупного менеджера. Значит. Среднее время достижения воплощения в жизнь мечты о партнерстве — около 15 лет работы в фирме. Время, за которое фирма действительно становится «своей». Кроме того. Когда человек получает предложение стать партнером, он уже занимает достаточно высокую менеджерскую позицию, а значит, понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо представляет себе требования рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные вещи. Становясь собственником, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации дивидендов хотя бы потому, что рассчитывает: дивиденды будут для него существенным подспорьем и в тот период, когда он выйдет на пенсию. А для этого надо, чтобы фирма устойчиво жила и развивалась не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе.

 

Третий шаг - формирование команд

Команды в организации — это один из наиболее мощных инструментов достижения эффекта «empowerment». По сути, они представляют собой разновидность первого варианта партиципации, а именно — вовлечения персонала в управление фирмой. Но при этом хорошие команды используют в своей деятельности весь спектр современных технологий эффективной организации работы, начиная от методов группового обсуждения, выработки и принятия решений и до таких современных систем управления, как «управление по проектам», «управление по результатам», «система управления качеством» и им подобных.

По сути, команды представляют собой рабочие группы, которые создаются для решения определенных задач; им даются все необходимые ресурсы и полномочия для достижения конечного результата, за который они, соответственно, несут полную ответственность. В качестве примеров команд, которые на слуху у многих. Можно назвать аналитическую команду американского президента, задача которой — моментальное предоставление исчерпывающей и в то же время сжатой информации по любым возникающим вопросам с одновременным предложением вариантов возможных действий; команды, поддерживающие кандидатов на выборные должности, решающие задачи проведения избирательной кампании; «кружки качества» в японских фирмах и на предприятиях и т. п.

Но что будет, если в организации нет команды и никто не собирается ее создавать?

Ответ прост: а ничего не будет. Все будет так же, как и было, дела будут идти своим чередом, как шли они и раньше, в том же направлении и с той же скоростью.

Нужно ли в таком случае поднимать вопрос о создании команд в организации? Может быть, это слепое следование заграничной моде, совершенно не подходящее для нашей российской действительности? Наше твердое убеждение, основанное на сегодняшней практике работы с командами разных организаций: команды нужно создавать там и тогда, где и когда они могут дать необходимый эффект, помочь организации в достижении новых уровней развития.

Вопрос о команде в организации можно рассматривать в этом смысле точно так же, как и вопросы о росте профессионализма и квалификации сотрудников, о необходимости проведения маркетинговых исследований или новой рекламной кампании, о возможности получения нового кредита и т. п.

Команда — это просто еще один из возможных ресурсов для прорыва на новый уровень развития. Но так же, как и другие ресурсы, он хорошо срабатывает и дает полноценный эффект лишь тогда, когда применяется к месту и ко времени. Не всякий кредит даст эффект, а только тот, который получен вовремя под имеющиеся возможности и который (для современных российских условий) сопряжен с возможностью быстрого оборота средств. Не всякое повышение квалификации пойдет на пользу работающим в фирме сотрудникам. Может случиться и так, что достижение слишком высокой квалификации приведет к тому, что сотрудники потеряют интерес к недостаточно содержательной для них работе.

Что значит «к месту и ко времени»? Прежде всего, каждая команда должна создаваться для решения вполне определенных задач. Это может быть осуществление назревших изменений, или выработка стратегии, или достижение новых целей развития, или преодоление кризисов, или разработка нового продукта, либо еще что-нибудь в таком роде. Важно, однако, что, в зависимости от цели, состав и правила игры в команде могут существенно различаться. Вспомним примеры таких хорошо известных команд, как спортивная команда, или хирургическая бригада, или разведгруппа, направляемая на выполнение специального задания. Все это образцы хорошо «поставленных» команд, но представьте себе, что их поменяли местами — и хирурги проводят футбольный матч, тогда как разведчики делают анестезию и операцию на сердце, а футболисты пробираются на территорию противника для установки взрывных устройств.

На примерах с футболистами, хирургами и разведчиками хорошо видны два отточенных временем правила командной организации, принципиально важных для эффективной работы команд.

Первый из них — это уже хорошо известное правило минимального оптимального размера команды. Мало что так разрушительно действует на командное взаимодействие, как «лишние люди», те, кому вовсе нет необходимости там находиться.

Второе, прямо связанное с этим правило создания эффективных команд — это точное позиционирование участников, определение каждому своего особого места и своей роли в командной работе.

Что можно сказать, например, о футбольной команде, в которой играют одни вратари, или о хирургической команде, в которой собрались только высококвалифицированные анестезиологи и хирургические сестры? Это даже не смешно. А как быть с теми многочисленными случаями из практики российского бизнеса. Когда при знакомстве с управленческой командой (как они сами себя называют) производственно-коммерческой фирмы оказывается, что все ее члены — классные инженеры, но в ней нет ни одного специалиста по продажам или маркетингу. Соответственно. Все совещания такой команды сводятся к обсуждению технологических проблем производства. Аналогичные ситуации можно увидеть в рекламных агентствах, управляемых командами художников и дизайнеров, в торговых компаниях, формирующих команды из компьютерных специалистов или товароведов, и т. д.

Состав конкретной команды, равно как и определение необходимых для эффективной работы именно данной команды ролей и позиций — это тонкие вопросы, которые каждый раз решаются индивидуально и практически не имеют универсальных рецептов. Эта уникальность объясняется еще и тем, что команда создается не только под конкретную задачу, но и под конкретного руководителя, лидера, и от особенностей этого человека зависит многое в принимаемых относительно команды решениях.

Здесь, кстати, мы встречаемся с популярной в российской среде идефикс, оказывающей сильное деструктивное влияние на работу создаваемых в некоторых организациях управленческих команд. Это миф о работе идеальной команды без лидера, или о «бескозырке» в управлении. Однако свято место пусто не бывает, и если формальный руководитель организации отказывается от своего лидирующего положения, его всегда занимает кто-либо другой. Хуже того, в большинстве случаев этот кто-то перехватывает лидерство настолько аккуратно, что добивается принятия желаемых ему решений, а ответственность за их исполнение несут, в конечном счете, те, кто уступил инициативу. В другом, не менее тягостном для организации варианте ответственность вообще проваливается между участниками подобных команд в полном соответствии с житейской мудростью о семи няньках.

Но, напомним, команда обычно необходима организации как новый и мощный ресурс в ее развитии как раз в те моменты, когда там явственно возникают проблемы с ответственностью за исполнение и достижение желаемых результатов. И команды должны, прежде всего, стать образцовым инструментом для достижения целей.

Запрос на команду — и это совершенно естественно — обычно не возникает в тех случаях, когда руководитель вполне успешно справляется с ситуацией, держит ее под контролем, своевременно успевает принимать необходимые управленческие решения и доволен инициативой и активностью своих сотрудников. Потребность в команде начинает созревать, когда руководитель вдруг замечает, что он завален грудой текущей информации, что к нему неделями пробиваются люди для обсуждения назревших у них вопросов и что сотрудники перестают проявлять активность, не получая прямых руководящих указаний. Все эти признаки могут быть не связаны с тем, что руководитель организации непрофессионально исполняет свои обязанности, — гораздо чаще это следствие того, что организация выросла, либо ее деятельность изменилась, усложнилось и увеличилось количество информации, которую нужно усвоить и переработать для принятия оптимальных решений, появились новые факторы вроде возросшей активности конкурентов и т.д.—но охватить все это разом и найти оптимальные решения у одного человека просто физически не хватает времени и сил.

Команда в таких случаях выступает как спасение и как двигатель прогресса просто потому, что создает возможность перераспределить нагрузки, связанные с информацией и с ответственностью за принимаемые решения, сразу на несколько человек. Но — именно создает возможность. Эти проблемы вовсе не решаются автоматически простым «призывом под знамена» еще нескольких менеджеров или сотрудников организации. Для того чтобы задействовать потенциал команды, руководитель должен осуществить процесс, почитаемый за одно из высших искусств эффективного управляющего — процесс делегирования.

Чем отличается «делегирование» от более привычного в нашей практике процесса «раздачи слонов»? «Раздача слонов» в традициях российского управления — это обычная постановка задач, как правило не подкрепленная ресурсами (поди туда, не знаю куда, достань то, не знаю что, а как ты это достанешь — сам думай), но зато подкрепляемая открытой или скрытой угрозой санкций: если не выполнишь, то... В процессе делегирования, как это следует из самого термина, руководитель обязан не просто поставить задачу — он должен определить цель и желаемый результат, но главное — он обязан поделиться своей властью для ее выполнения. Это может быть право на получение необходимой информации, или право использования самостоятельного бюджета, или право принятия решений на том уровне, который находился ранее в исключительной компетенции первого лица (прием и увольнение сотрудников, например).

Поэтому команду не просто внедрить в организации. Она в Принципе не подходит как форма управления тем. Кто привык к авторитарным способам действий и не терпит, когда дела делаются «не по-моему». Она чрезвычайно тяжела для тех, кто привык к полному контролю над ситуацией, поскольку делегирование предполагает, что вы способны контролировать результат, но уходите от контроля процесса, от наблюдения за тем, как что-либо делается. Поэтому в процессе создания команды руководителю самому необходимо многому учиться, и самое трудное здесь не освоение технологий совместного обсуждения или выработки решений (которые также необходимы команде как воздух), а именно эти простые на словах вещи — не вникать, передать ответственность, доверить, терпеть и удерживать себя от вмешательства в дела до получения или неполучения — что также вполне возможно на начальных этапах — членами команды определенных результатов.

И все-таки результат в тех случаях, когда команда получается. Вполне оправдывает себя. «Нам не понадобилось дополнительных инвестиций, и только за счет организационных перестроек мы смогли поднять эффективность работы нашего направления по доходности в три раза» — эти слова были сказаны руководителем одной организации всего через четыре месяца после создания в ней команды менеджеров, после того как руководитель делегировал им необходимую ответственность. Это, конечно, счастливый результат в том отношении, что он впрямую отразился на экономических показателях. Результаты могут быть и иными,

«У меня наконец-то появилось свободное время. Я теперь могу сделать все свои дела за полдня и в шесть вечера ехать домой. Но я же так не привык. Всю текучку теперь они (читай — члены команды) дергают самостоятельно, почти все вопросы решают на горизонтальных связях — а мне и делать нечего!» — сокрушался другой руководитель.

Утешить нам его было нечем. Потому что здесь для него начиналась другая работа — именно та работа, которую должен делать первый руководитель: не решать повседневные вопросы, а думать о будущем, налаживать новые связи и развивать контакты, оценивать перспективы и тому подобное, т. е. — стратегически управлять развитием своего бизнеса.

 

Часть 5. Организационная психология бизнеса

Очередной предмет нашего обсуждения — психологические проблемы, возникающие вокруг организаций в бизнесе. Серьезный бизнес, как правило, невозможно осуществлять без создания организации как особого инструмента для достижения целей бизнесмена. Но возникающие в организационной жизни процессы далеко выходят за рамки традиционно изучаемых в социальной психологии вопросов групповой динамики и межличностных отношений. Формальная организация привносит в те же самые внешне процессы новые акценты и новое содержание, а бизнес предъявляет к жизни организации свои особые требования.

Выше уже говорилось о том пути, который проходит Бизнесмен в своем развитии, осваивая качественно различные стадии Предпринимателя, Менеджера, Инвестора и Лидера. Много внимания уделялось тому, как и почему человек бизнеса вынужден меняться внутренне для последовательного достижения новых уровней развития своего дела. Но такая же судьба, оказывается, ждет и организацию в бизнесе, и ей также предназначено пройти свой особый путь развития, имеющий свою внутреннюю логику и свои движущие силы.

На каких-то этапах развития бизнеса создание организации может не быть необходимостью для Предпринимателя, если он в состоянии все делать сам: от поиска клиента и товара до подсчета прибыли. Многие предприниматели, как отмечалось выше, так и останавливаются на этой стадии. Те же, кто захотел двигаться дальше, получать большую прибыль, расширять свое дело и присутствие на рынке, продвигать свое имя и т. п., обязательно сталкиваются с необходимостью привлекать к работе других людей, которых, в свою очередь, при успешном развитии бизнеса становится все больше и больше. А раз появляются люди, то возникает и необходимость ими управлять, строить организационные отношения между ними, создавать соответствующие организационные структуры и механизмы, расставлять всех по местам и т.д. и т.п. Так появляется бизнес-организация.

Но для того чтобы организация действительно стала помощником бизнесмена, она должна быть «настроена» так же, как настраивается музыкальный инструмент. И это момент принципиальный, поскольку в консультативной практике нам часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда существующие структуры решают какие угодно задачи, кроме той, что, собственно, и должны были бы делать в бизнесе, т. е. не работают на результат.

Классический пример — это структуры, которые мы называем между собой «бизнес на кранике». Как правило, это организации, получившие какие-либо льготы или исключительные права от государства (например, право на свой «кран» на нефтяной трубе, квоты на экспорт сырья, эксклюзивное право на поставки своей продукции, полученные без конкурса на личных связях возможности проведения денег по своим счетам, страхования перевозок, имущества или грузов в особо крупных масштабах и т. п.) и потому имеющие устойчивые доходы без серьезных усилий. Характерные признаки таких организаций — высокие стабильные доходы, прекрасный офис, большой штат сотрудников. Но такие структуры жизнеспособны лишь до тех пор, пока тем или иным образом им удается сохранять свои эксклюзивные права. И если вдруг возможность пользоваться ими исчезает, то, оказавшись лицом к лицу с необходимостью работать по правилам нормального бизнеса, такие организации оказываются нежизнеспособными. Поэтому основная задача, которую решают руководители подобных структур,— не развить, но сохранить и защитить то, что есть. Ежемесячно хозяева тратят серьезные средства на оплату содержания своего офиса, коммуникаций, но не озабочены тем, чтобы использовать когда-то заработанные капиталы для создания собственно бизнеса, и если «краник» по каким-то причинам вдруг оказывается перекрытым, такие структуры очень быстро «проедают» себя, не умея заниматься настоящим делом.

Нам известны и другие случаи, когда организации создаются просто потому, что «так положено», потому что все, кто работает в аналогичном бизнесе, имеют организации.

«Ко мне сейчас приходил человек, — делился с нами своими свежими переживаниями руководитель торговой фирмы с тремя сотнями сотрудников, — который продает то же, что и мы. Но вы представляете, у него работает всего три человека, а обороты в полтора раза выше. Так. Может быть, и мне тоже надо всех разогнать и работать, как он?»

Именно поэтому вопрос о том, зачем нужна организация, какие аспекты бизнеса она предназначена развивать, как наиболее эффективно можно использовать ее потенциал и какие стороны организационной жизни следует для этого учитывать,— тема для обсуждения первой главы данного раздела книги.

Во второй главе рассматривается вопрос о стабильности бизнес-структуры и тех управленческих механизмов, которые обеспечивают эту стабильность, поскольку чем динамичнее внешняя среда, в которой находится организация, тем надежнее должны работать механизмы внутренней стабилизации. В противном случае давление извне (особенно с рынка) просто ломает неустойчивую структуру, а значит, и весь бизнес. В третьей главе мы бы хотели показать, как изменяется сама бизнес-организация или как она должна быть изменена Бизнесменом для того, чтобы соответствовать требованиям очередного этапа развития бизнеса.

 

Глава 15. Организационные формы и человеческие отношения

Содержание данной главы концентрируется на теме своеобразных связей между человеком и организацией, в которую он включен. Любое дело делается, в конечном счете, человеком — его головой, руками, ногами, базируется на его энергии, мотивации, устремленности к цели. Но то, как именно оно делается и какой результат при этом достигается, во многом зависит от организационного контекста, в котором это происходит, в том числе и от формы и структуры организации.

Классический пример, который любят приводить в этой связи социальные психологи, — это разгрузка машины дров. Если этим занимается группа людей, то каждый может хватать свою охапку поленьев и бежать с ней туда, где дрова складываются. Можно построиться в цепочку и передавать эти поленья по конвейеру. Можно также, если длины цепочки не хватает, перегружать дрова с машины на тележку или на носилки и перемещать их совместно. В зависимости от выбранного способа организации может сильно различаться как время достижения конечного результата, так и состояние участников этого процесса. Вплоть до степени ощущения физической усталости: оказывается, что при совместных формах организации, несмотря на то, что уровень физической нагрузки практически такой же. Люди легче переносят усталость, если только их работа организована хорошо.

Если дрова покажутся кому-то не слишком убедительным примером. Напомним другие случаи, где выбор организационных форм мог оказывать гораздо более заметное сияние на результат. К примеру. Футбольным болельщикам должны быть памятны острые дискуссии, проводившиеся между сторонниками формул игры «4х2х4». Или «3х3х4». Или даже «5х2х3». Примечательно, что после многих споров о том. Какая из формул лучшая для достижения побед, участники дискуссии вскоре пришли к осознанию, что весь вопрос в том. Какую из формул лучше принять в данный момент, с учетом талантов игроков, характеристик противника и задач, которые ставятся на игру. Потому что, если за победу надо биться любой ценой, тогда все силы в нападение, и работает формула «5х2х3». А если победа в турнире уже практически достигнута, то все силы в оборону, и выбираем «3х3х4».

Вопрос об оптимальном использовании различных организационных форм для достижения поставленных целей активно разрабатывался и в военном деле. Напомним в этой связи хотя бы об успешном противостоянии германских каре, имевших намного более слабое вооружение и численность, знаменитой фаланге Македонского, — этот пример был приведен нами при сравнении бизнеса и военного искусства. Но изыскания военных специалистов столкнулись еще с одним, не менее значимым фактором, играющим принципиальную роль в использовании различных организационных форм. Он так и был назван: человеческий фактор. Причем в очередной раз оказалось, что с этим фактором необходимо считаться, даже если он находится в прямом противоречии с, казалось бы, неоспоримыми рациональными, «очевидными» предпосылками.

Боевые уставы Красной Армии перед Второй мировой войной предусматривали, что в обороне солдат должен действовать в индивидуально обустроенной ячейке, поддерживая контакт с соседями слева и справа голосом и визуально. Этот способ организации обороны основывался на данных о неоправданно больших потерях, которые несли обороняющиеся в траншеях в случае прямых попаданий туда снарядов и мин. Такие же формы обороны по тем же причинам предусматривали и уставы ряда других армий.

Но вскоре после вступления во Вторую мировую войну как советское, так и американское командование независимо друг от друга принимают сходные решения об изменении этих положений полевых уставов. Советское командование обосновывает это следующими наблюдениями: находясь в индивидуальном окопе, солдат гораздо более неустойчив в обороне, поскольку не представляет себе особенностей всей сложившейся обстановки, не видит других и склонен считать, что он уже остался один, все вокруг погибли  или отступили, и, соответственно, легче поддается панике.

Американское командование наряду со сходными мотивами принимало во внимание и исследования действовавших в армии социологов, которые показали, что американский солдат сражается гораздо активнее, когда цель его действий не общие идеалы борьбы за демократию или защита американского образа жизни, а чувство локтя, ориентация на конкретные ценности боевого товарищества с находящимся рядом с ним в траншее Джоном, Фредом или Майком. Оказалось, что многие подвиги совершаются именно в этом контексте, в порядке элементарной солдатской взаимовыручки, а не в поисках славы и не ради утверждения «американской мечты».

Таким образом, организационные формы имеют собственный потенциал и свои ресурсы, но эти ресурсы оказываются теснейшим образом связаны с психологией человека, его возможностями и пристрастиями, его интересами и мотивами, представлениями о должном и важном, его отношениями с другими людьми и т. д.

При этом любая организация с точки зрения организационной и социальной психологии — это особое образование, не сводимое к простой сумме людей, ее составляющих, и имеющее свои собственные психологические закономерности существования. Особенность организации задается, помимо прочего, и тем. Что в ней оказываются завязаны воедино многие психологические феномены и процессы. Речь здесь идет о таких разнообразных и непростых вещах, как процессы групповой динамики и лидерства, феномены межгрупповых взаимодействий и индивидуальной конформности. Группового фаворитизма, способы социального восприятия и оценки ситуаций и т. д.

В данной главе нет необходимости перечислять все эти наработки социальной психологии, которые ярко и подробно описаны в соответствующих учебниках (см. 1. 137). Наша задача состоит в том, чтобы показать, как проблема организационных форм и связанных с ними социально-психологических эффектов может проявляться в бизнесе. При этом, однако, не обойтись без определенною «теоретического» введения, посвященного обсуждению общих представлений об организационных формах. Если известно, среди каких форм может выбирать тренер в футболе, а в полевом уставе офицера записано, какие организационные формы он должен избирать, находясь на марше, в наступлении или в обороне, то для бизнесмена эта задача не выглядит такой очевидной. Тот выбор, который предлагается ему при регистрации организации — ООО, ЗАО. ОАО, ИЧП, — очевидно, несет свои ограничения и преимущества. Но это явно не те формы, которыми можно активно варьировать при изменении задач или стадий развития бизнеса. Поэтому мы предлагаем рассмотреть в этой связи и другие представления о возможных вариантах организационных форм, которые были разработаны американским консультантом и исследователем Ларри Константином под именем организационных парадигм.

 

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАРАДИГМЫ

(по Л. Константину)

1 .«Закрытая» модель организации

2. «Случайная» модель организации

3. «Открытая» модель организации

4. «Синхронная» модель организации

Для того чтобы убедиться в «архетипичности» предложенных Л. Константином идей об организационных формах, достаточно провести небольшой эксперимент. Попросите любую группу людей нарисовать модель оптимальной организации с помощью простейшей геометрической фигуры. Через несколько минут вы наверняка увидите рисунки треугольника (пирамиды), круга, в некоторых случаях — направленной стрелки. Авторы рисунков найдут множество обоснований того, почему именно эта модель представляется им оптимальной, а вам, как психологу, нелишне будет обратить внимание на индивидуальные особенности самих авторов, за которыми достаточно легко увидеть мотивы приверженности той или иной модели.

Занимаясь изучением и анализом разных способов организационного устройства, существовавших на протяжении веков в человеческой истории, Л. Константин обнаружил, что при всем кажущемся многообразии их форм, базовыми для всех них оказываются четыре парадигмы, характеризующиеся своими наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, организации взаимодействия и коммуникации, психологических особенностей людей, способных комфортно и продуктивно работать в рамках соответствующих форм. Эти четыре парадигмы, или модели, легко обнаруживаются и в современном бизнесе. Они получили название «закрытой, «случайной», «открытой» и «синхронной» организационных моделей и могут быть представлены в виде следующих образов.

Рассмотрим последовательно свойства четырех этих организационных парадигм.

 

Модель "закрытой" организации

Модель «закрытой» организации представляет собой самую известную в истории форму организационного устройства, которую Л. Константин символически обозначил пирамидой.

Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы организации, может служить, например, армейское подразделение или крупное производственное предприятие.

Как следует уже из названия символа, «закрытая» организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам, как правило, оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, «спуская» их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений. Которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.

Организационная структура «закрытой» организации очень четко прорисована, и ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению организации они относятся. Эта ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности.

Коммуникативные процессы и передача информации при такой организационной модели происходят в основном по вертикали: от руководителя вниз, к тем, кому нужна данная информация, или от сотрудников, которые получили некие данные, вверх к руководителю. Информация «придерживается» руководителями, поскольку обладание информацией в такого рода структурах — это признак обладания властью. Такой способ коммуникации, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на дефицит информации и понимания происходящего.

Безусловным достоинством «закрытой» организационной модели является определенность организационных структур, на нехватку которой сегодня сетует большинство руководителей бизнеса, четкость в распределении функциональных и должностных позиций, ролей и ответственности. Кроме того, при законченном воплощении такой модели резко повышается производительность труда. Эта модель оптимальна для построения производственных конвейеров и выпуска однотипной продукции. Но «закрытая» организация консервативна: это структура, наиболее подходящая для работы в стабильной внешней среде, когда заданные условия практически не меняются и когда задача «перенастройки конвейера» возникает нечасто.

Говоря о слабых сторонах данной модели, в первую очередь стоит отметить именно ее небольшую способность к изменениям. Ведь подобного типа организация требует в ситуации изменений полной перестройки своей структуры и всех систем организационных отношений. Понятно, что это очень большой недостаток для бизнес-организации, поскольку готовность к изменениям и мобильность — два основных свойства, обеспечивающих эффективность организации на рынке.

Однако, несмотря на то, что для обеспечения эффективности бизнеса «закрытая» модель оказывается не самой лучшей в условиях динамично меняющейся среды, она тем не менее нравится многим людям, чей психологический склад требует жизни в ситуации стабильности и определенности, четкости и ясности. Авторитарный лидер дает им уверенность в завтрашнем дне, ему же отдается ответственность за все происходящее. В современном российском бизнесе тяга к стабильности выражена очень сильно, а потому найти исполнителей в жесткую структуру, оказывается, легче, чем в какую-либо другую. И если бизнес выбрал для себя устойчивую нишу и пользующийся спросом продукт, «закрытая» модель может способствовать резкому увеличению его продуктивности.

 

Модель "случайной" организации

Прямой противоположностью «закрытой» модели является модель «случайная», находящаяся в оппозиции к первой прежде всего по линии готовности к изменениям. В отличие от организации «закрытого» типа, «случайная» организация является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро перестраиваться. Эта модель кажется настолько неструктурированной, что может вызывать сомнения, есть ли здесь организация вообще. И, тем не менее, существуют ее устойчивые исторические формы, — например, многие организации в науке, где разные научные исследования, формально объединенные общей темой, ведутся разными сотрудниками, в свою очередь объединенными в один отдел или одну лабораторию.

Организации «случайного» типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного характера. Случайность получения информации, случайность в принятии решений, случайность коммуникаций дали название этой организационной модели.

Интересна позиция лидера организации, имеющей такого рода устройство. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в стиле «laisse-faire», «попустительский» лидер, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы — главные психологические требования к лидеру «случайной» организации.

Сотрудниками таких структур с удовольствием становятся люди с сильной творческой ориентацией, которым важно, чтобы им давали возможность самостоятельно работать и не вмешивались в их дела. К любому контролю извне они относятся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих интересов. В этом. В частности, кроется причина того, что организация менеджмента и построение системы управления в «случайной» модели если и не полностью обречено на провал, то, по крайней мере. Весьма затруднено. «Случайные» модели в бизнесе тем не менее доказали свою живучесть и эффективность на ранних стадиях предпринимательской активности, где их большая гибкость и умение находить новые пути с учетом вновь открывающихся обстоятельств способствовали закреплению организаций на рынке.

 

Модель "открытой" организации

Согласно Л. Константину, организацию, построенную по принципам «открытой» модели, символом которой выступает круг, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента.

Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство «открытой» модели — совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается прежде всего в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает «круглый стол», за которым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определенному результату. Таким образом, основным способом работы такой структуры является разговор «равных с равными».

Психологически интересна при этом позиция лидера «открытой» организации. Задачей его в работе с сотрудниками является создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. В этом смысле позиционно лидер выступает «фасилитатором» или «модератором», который лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способностей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию.

Что касается персонала «открытой» организации, то здесь хорошо себя чувствуют люди, для которых предпочтительна и комфортна позиция на равных. Такие люди ждут уважительного отношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнерам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связана с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовать собственный потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее «наша компания» и способствует формированию чувства «мы».

Построенная по принципу «открытой» модели организация достаточно демократична и способна к изменениям. В этом отношении она ближе к «случайной» модели, хотя, безусловно, не дотягивает до нее: если «случайная» организация фактически находится в постоянном процессе трансформаций, то организация «открытого» типа при необходимости легко может быть изменена.

Тем не менее, и у такой столь привлекательной с виду организационной модели есть своя ахиллесова пята. Главное, что заставляет всерьез задуматься о применимости данной модели в ее чистом варианте для бизнеса, — это колоссальные потери времени, которыми сопровождается любой процесс принятия решений, построенный по описанному типу. Действительно, если каждый из членов организации будет высказывать свое мнение и каждая позиция будет обсуждаться по-настоящему, то предсказать, когда же люди смогут достичь консенсуса, не возьмется никто. Однако всем известно, что временной ресурс — один из главных ресурсов организации в бизнесе, который уже в наши дни даже при недостаточно развитом российском рынке часто оказывается более приоритетным. Чем финансовые, кадровые и другие ресурсы.

МОДЕЛЬ «СИНХРОННОЙ» ОРГАНИЗАЦИИ

Модель «синхронной» организации в истории Л. Константин встретил при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях нечто общее, независимо от идеологической подкладки, он предложил в качестве символа организации этого типа параллельные стрелки.

Главным стержнем, вокруг которого выстраивается «синхронная» организация, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела.

Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определенности и ясности позиций «синхронная» модель близка к модели «закрытой», но в отличие от нее акцент здесь делается не на страхе наказания («Если не выполните поручение, будет то-то и то-то...»), а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата.

Чтобы достичь этого, на начальных этапах создания организации лидером проводится серьезная работа по «заражению» своей идеей, разъяснению и согласованию направления выбранного движения с основными участниками. Главная задача руководителя при этом — найти в людях точки опоры, дав им четкое видение перспективы.

Говоря о сотрудниках такой организации, стоит иметь в виду, что психологически это должны быть люди. Готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели. В первую очередь это, конечно, касается менеджеров и руководителей, но не менее важно и для исполнительского звена. Самостоятельность и ответственность — вот основные психологические свойства, требуемые «синхронной» моделью.

И в том случае, если руководителю удается нацелить людей и расставить их по местам, жизнь подобной организации начинает напоминать течение реки: все движутся в одном направлении, навстречу намеченному результату. При этом в самом движении достаточно автономно существуют разные отделы и специалисты. Как параллельные стрелки на символе Л. Константина.

Естественно, и у «синхронной» модели есть свои уязвимые места. Главное из них — ее достаточно ригидный характер и невысокая способность к организационным изменениям. Особенно остро эти свойства проявляют себя. Если поставленная цель оказывается достигнутой или в какой-то момент обнаруживается ее неадекватность. И в том и в другом случае изменить «течение реки» оказывается чрезвычайно непросто. Для этого надо начинать сначала всю работу по формулировке цели лидером, привлечению людей, их позиционированию и т. д. А на это требуются время и силы.

Видимо, поэтому, по мнению Л. Константина, ему не удалось найти «синхронную» модель организации в американском бизнесе. Что же касается российской действительности, то здесь, как представляется авторам, имеются серьезные предпосылки для того, чтобы такого рода модель могла прижиться в существующей ситуации. Ведь следование за харизматическим лидером было и остается по сей день в российской истории привычкой и потребностью для многих людей; такой образ жизни вполне соответствует отечественному менталитету.

Трудность же внедрения организационной модели «синхронного» типа в российском бизнесе состоит в том, что готовность взять на себя ответственность и получить требуемый результат в нашем менталитете зачастую уступает место тенденции избегания всякой ответственности и внешнему локусу контроля.

 

Статика и динамика организационных парадигм

Оценивая концепцию организационных парадигм Л. Константина, авторы хотели бы отдать ей должное как практичной теории, с одной стороны, и как работающему диагностическому инструменту — с другой. Выделенные типы организационных моделей позволяют увидеть ключевые особенности соответствующих организационных укладов, соответствие вида лидерства способу принятия управленческих решений, адекватность формы организации личностному складу руководителя и психологическим характеристикам сотрудников, а также при необходимости проводить коррекцию этих составляющих организационной жизни с целью создания баланса в целостной структуре.

В то же время, анализируя специфику данных моделей, Л. Константин в большей мере обращал внимание на их статику, рассматривая при этом возможность совмещения в рамках одной организации элементов нескольких организационных парадигм. Так, например, он говорит о возможности найти в разных подразделениях одной компании разные организационные культуры и разного типа системы управления, принятия решений, распространения информации и коммуникаций. И это правда. Нам приходилось часто встречаться в рамках одной, в целом «закрытой». Бизнес-организации с наличием «открытой» модели среди учредителей или команды топ-менеджеров, со «случайной» культурой, — например, в подразделении программистов, «синхронную» видеть в отделе продаж.

Такое многообразие элементов разных моделей чаще можно увидеть в крупных компаниях, однако, и на предприятиях малого бизнеса также возможно сосуществование организационных форм. И этот факт лишь еще раз подчеркивает сложность устройства организации, ее особую «субъектность», не распознав которой невозможно управлять ею в качестве менеджера.

Начав работать с теорией американского исследователя, авторы данной книги вскоре пришли к выводу, что эта концепция позволяет сделать еще один, и весьма существенный, шаг в понимании логики изменения организаций в бизнесе. Как оказалось, большинство структур не только в каждый конкретный момент времени могут включать в себя несколько моделей сразу, но и в своей динамике они проходят через разные организационные модели как своеобразные этапы собственного развития.

Еще в начале 90-х гг. нам довелось участвовать в работе команды консультантов, приглашенных для подготовки масштабных организационных изменении на крупном электронном заводе. Находившемся в тот период в стадии конверсии. Привычная модель организационных отношений, в нормальной жизни, естественно, приближавшаяся к «закрытой», начала рушиться. На заводе возникли серьезные трудности с управлением, подразделения начали жить собственной жизнью и искать возможности .заработков на стороне, люди чувствовали царящий вокруг хаос, пришедший на смену привычной упорядоченной жизни. Иными словами, это были признаки вступления организации в «случайную» фазу.

Руководители искали выход из хаоса. В этих целях консультантами была предложена серия работ с менеджерами высшего и среднего уровня, направленная на построение согласованной программы выхода из создавшегося положения и поиска вариантов конкретных организационных изменений. В ходе этой работы уже была использована идеология «открытой» модели, на основе которой были получены некоторые результаты. Примечательно, однако, что многие идеи дальнейшего движения были найдены именно в хаосе «случайной» организации, среди тех вариантов действий, которые уже, так или иначе, пытались предпринимать отчаявшиеся сотрудники и руководители подразделений.

После того как проекты изменений были согласованы, удалюсь синхронизировать направление изменений и действия менеджеров, которые стали работать на единую, совместно выработанную цель. Позднее же, после внедрения разработанных изменений, общая структура организации вновь стала консервироваться и возвращаться к своему исходному «закрытому» типу.

На этом примере видно, что модели организационных парадигм, предложенные Л. Константином для описания статики жизни организации, неплохо работают и при анализе динамики организационных изменений. Более того, приведенная в примере последовательность смены моделей впоследствии подтвердилась на большом количестве разнообразных бизнес-структур, которые в периоды своих внутренних перестроек часто двигались через хаос «случайной» модели, согласование интересов и выработку общей цели в модели «открытого» типа к целенаправленной работе в «синхронной» организации.

Таким образом, анализ вопроса о соотношении организационных форм и психологии отношений позволяет выделить три основные идеи.

 

1. Организация вообще и, в частности, организация в бизнесе представляет собой особое образование, которое имеет свои собственные свойства и закономерности развития, во многом базирующиеся на психологии людей и их отношений.

2. Четыре модели организационных парадигм, выделенные Л. Константином и относящиеся прежде всего к специфике корпоративной культуры, дают понимание этих особенностей и позволяют осуществлять необходимую коррекцию организационных отношений в сторону требуемых изменений,

3. На основе организационных парадигм Л. Константина можно увидеть определенные закономерности смены моделей в периоды организационных изменений, что позволяет менеджеру или консультанту управлять этим процессом.Чтобы более обстоятельно говорить о реальном процессе управления организационными изменениями, без которых невозможно себе представить организацию в бизнесе, стоит остановиться подробнее как на статике организации, так и на ее динамике. Именно поэтому две следующие главы будут посвящены условиям устойчивости организации в бизнесе, т. е. ее статике, и ее жизненному пути, т. е. динамике ее развития

 

Глава 16. Устойчивость организации в бизнесе

При всей динамичности жизни, характерной для бизнеса, а в каком-то смысле именно в силу этой динамичности, принципиальной задачей выступает необходимость сохранения бизнес-организацией устойчивости на разных временных отрезках ее деятельности. Стабильность и устойчивость организации — обязательное условие ее эффективного функционирования в каждый конкретный момент времени. А для того чтобы это условие соблюдалось, при проведении любых организационных изменений необходимо иметь в виду их системный характер, отражающий системность организационной жизни.

Под системностью организационной жизни мы имеем в виду взаимосвязь всех ее сторон и их зависимость друг от друга. Здесь вполне уместна аналогия с живым организмом, функции и системы которого существуют как единое целое. Как в организме появление любого болезненного симптома есть проявление нарушения равновесия внутренних процессов, так и в организации любое локальное управляющее воздействие может породить системные сбои и потому должно учитывать организационный баланс и опираться только на системный анализ ситуации, учитывающий все многообразие организационной реальности.

В каком-то смысле управление организацией — то же самое, что и управление погодой, экономикой или страной. Тот, кто занимается таким управлением, может иметь самые благие намерения, самые великие идеи, но, в конце концов, всегда сталкивается с той простой истиной, что у природы и экономики есть свои законы, и если не считаться с ними. То «выходит, как всегда». И потому хороший управляющий всегда действует только в рамках существующих законов природной, экономической или организационной реальности, понимая, что его искусство подобно искусству человека на виндсерфинге: нужно поймать волну — и только тогда можно выписывать на ней фигуры высшего пилотажа. Но стоит лишь чуть-чуть развернуться к волне не под тем углом — и тебя тут же сомнет вся ее многотонная мощь.

Для организации в бизнесе, которая имеет свои закономерности развития, сохранение устойчивости — один из таких законов. Вы можете ввести указ об усилении исполнительской дисциплины — и получить в ответ вариант «итальянской забастовки» персонала, когда все остатки былой активности обратятся в активный саботаж любых ваших действий и намерений. Вы можете принять решение об открытии нового направления в перспективной нише рынка, а оно превратится в черную дыру, высасывающую ваши ресурсы. Да что там, вы можете просто принять решение о том. Чтобы повысить зарплату вашему водителю, и получить следующую картину:

Именно с этого странного вопроса: «Сколько нужно платить водителю?" — началась наша встреча с руководителями крупной компании — дилера «Philips» и других не менее известных производителей. Заинтересовавшись, чем вызван такой неординарный вопрос, мы выяснили следующее.

В какой-то момент после настойчивых и убедительных просьб личного водителя генерального директора ему в очередной, кажется третий, раз была существенно повышена зарплата. Через некоторое время административный директор фирмы сообщил, что поведение остальных водителей перешагнуло все границы — очевидные накрутки пробега и хищения бензина приобрели такие масштабы, что на них уже нельзя было закрывать глаза.

Примерно в то же время в кабинет к генеральному пришла главный бухгалтер и в слезах положила на стол заявление об уходе. Оказалось, что она как личное оскорбление восприняла распоряжение о повышении водительского оклада, поскольку теперь она, профессионал, специалист по российской и западной бухгалтерии, человек, на котором лежит огромная ответственность, получает оклад меньший, чем «водила, которых на улице хоть косой коси». После того как бухгалтер была кое-как успокоена, для чего потребовалось яркими красками расписать всю ее значимость для дела и для руководителя, подчеркнуть ее неоценимые личные достоинства, а также подписать распоряжение о срочном поднятии ее оклада и выделении внеочередной премии, оказалось, что в бухгалтерии среди оставшихся сотрудников уже подняты волна, которая перекочевала и в соседние подразделения. По организации стал ходить и крепнуть слух, что в этой фирме не ценят профессионалов и что нужно срочно искать себе другое место, где к специалистам относятся иначе. Это, естественно. Отразилось на качестве и оперативности исполняемой работы.

Когда генеральный директор попросил своего финансового специалиста просчитать вариант одновременного поднятия окладов ведущим специалистам, оказалось, что это вдвое снизит рентабельность проводимых операций и почти наверняка лишит фирму возможности реализовать проекты, которые были задуманы а качестве актуальных задач ее ближайшего развития...

Не раз сталкиваясь в своей консультативной практике с подобного рода ситуациями, когда локальные решения приводили к большому количеству негативных последствий в самых разных сферах жизнедеятельности организации, мы стали искать образ, который позволил бы обратить внимание руководителей на те моменты организационной реальности, состояние которых оказывает решающее влияние на устойчивость организации, позволяет сбалансировать эффекты системного влияния решений. Так родилась модель, которую мы назвали «веретено» организационной устойчивости за ее внешнее сходство с игрушечным волчком или старым веретеном.

Модель «веретена» «закручена» вокруг оси, нижней точкой которой является исходная идея (замысел), под которую создавалась организация, а верхней — стратегические цели и миссия развития организации. Соответственно, нижняя половина «веретена» представляет собой историю организации со сложившейся организационной культурой, тогда как верхняя — это сфера будущего, в которой и должны быть реализованы требуемые организационные изменения с учетом всех факторов, возможностей и ограничений, которые существуют в каждой конкретной организации. В центре модели отражен срез настоящего состояния организации и те главные сферы, в которых принимаются основные управленческие решения: финансы, производство, маркетинг и персонал.

 

Ось "веретена": идея организации, миссия и стратегия

Ось «веретена» является системообразующим компонентом всей модели. Именно благодаря своей оси вся фигура устойчива и способна сохранять равновесие. По аналогии с действием законов физики ось должна сохранять свою целостность и иметь оптимально расположенный центр тяжести: в противном случае структура теряет устойчивость. Напоминание об этих закономерностях может оказаться полезным при переходе от законов физики к положениям организационной психологии.

Идея организации

Исходной точкой рождения любой компании является появившаяся когда-то и у кого-то идея организации. Мотивы, стоящие за этой идеей, могут быть самыми разными. Одному, например, надоело просиживать штаны в государственной структуре, другому необходимо утвердить себя, третьему — выбиться из нищеты и т. д. Они собираются вместе и решают начать новое дело. При этом очень важно, что уже на первом этапе у всех участников есть свое неявное представление о том, куда бы им хотелось прийти и кем они хотели бы стать.

Как пишет Н. Хилл: «Для успеха достаточно одной глубокой идеи», и главное в этой идее то. Что она несет в себе мотив, желание, устремление человека, «ведь все. Что желаемо и представимо, — достижимо» (94, с. 13). Желание — вот отправная точка, начало любого дела. Желание добиться успеха в чем-то, реализовав свою идею. Из такой идеи и начинает выстраиваться ось развития организации, которая в каждый конкретный момент должна соединять идею организации с представлениями о ее миссии и стратегии.

Миссия

Если бы нас как консультантов спросили, с какими задачами труднее всего работать сегодня в российских бизнес-организациях. мы, не задумываясь, среди прочих назвали бы тему «миссии», хотя без определения ее. Оказывается, в современном бизнесе обойтись нельзя.

При этом нас не перестает удивлять тот резкий контраст, который наблюдается в работе с формулировкой миссии в западных и отечественных организациях.

Сотрудники западных фирм работают с темой миссии просто и «технологично», действуя по установленным алгоритмам. Сначала нужно определить ценности своей организации, особенности своей команды, особенности своего клиента, связать все это в единый, социально привлекательный образ — и работа выполнена (см. 30).

Российские же люди «застревают» уже на этапе постановки задачи и определении требуемого результата. И, разумеется, не последнюю роль здесь играют те смысловые оттенки, которые ассоциированы у нас со словом «миссия». Это и особое предназначение, и суровый путь, и монашеская обитель, и секретная задача, и многое другое из той же таинственно-священной сферы. Однако! полезно вспомнить, что слово «миссия» произошло от очень простых значений: «посылка», «поручение». И в теории организационного развития «миссия» гораздо ближе к этому пониманию: это некий посыл, сообщение во внешний мир о том. Что представляет собой организация (см. 30).

По сути, работа с формулированием миссии организации представляет собой поиск ответа на несколько вопросов «зачем?». Или, что более знакомо русской традиции, определение смысла своего бизнеса и его предназначения.

Подчеркнем, что задача формулирования миссии своего бизнеса отличается от общей задачи бизнеса. И это отличие можно легко увидеть на примере производственных организаций. Хотя все производственные организации ориентированы на производство продукции, все же есть нечто, отличающее их друг от друга, и сами эти организации в ряде случаев стремятся это подчеркнуть. Так. В производстве автомобилей «Вольво» стремится сделать самые безопасные автомобили для тех, кому важно это качество, «Мерседес» — самые классические и надежные, а АЗЛК — просто делает автомобили. И, похоже, этот последний завод никогда не ставил перед собой задачи определить миссию своего предприятия — он «просто» делают автомобили для «простого советского человека».

Таким образом, одного лишь общего ответа на вопрос «зачем ваш бизнес?» может оказаться недостаточно. Как показывает опыт. Об этом красноречиво свидетельствуют разнообразные диагностические признаки. Появляющиеся в организации, не определившей своей миссии. Такими признаками могут быть: скучающие лица первых руководителей. Отсутствие блеска в глазах, когда они говорят о своем деле. Это может проявляться и в пренебрежительном отношении персонала к своей работе, обращении к делам «по обязанности» и вообще в том комплексе симптомов, который можно было бы назвать «неуважение к своему делу».

Понятие «миссия» непривычно для российского слуха. Но ситуация здесь в главных чертах воспроизводит то, через что уже прошла мировая история бизнеса. И если в мире вопрос о необходимости бизнеса и предпринимательства в целом уже в принципе не стоит, то там все же принято задавать вопрос о необходимости и назначении каждого отдельного предприятия и организации в бизнесе. Миссия — это формулировка, содержащая в себе ответ на этот вопрос. «Кому все это нужно?» — ключевой вопрос для определения миссии организации.

Чтобы оптимально сформулировать миссию своей организации. Желательно найти ответы на несколько вопросов «зачем?».

Зачем этот бизнес учредителям (организаторам)? Ответ на этот вопрос помогает понять цели и курс, которым следует организация, то, что важно и ценно для лидеров, и, следовательно. Для направленности организации. Ответ на этот вопрос позволяет организации сохранять свое лицо, несмотря на все изменения, внутренние и внешние, которые переживает компания.

 • Зачем этот бизнес обществу (социуму)?

 Нашедший ответ на этот вопрос получает массу серьезных преимуществ. В первую очередь — точное понимание клиента, тех, на кого ориентирована ее деятельность, а также определение того. Что и как предлагается в ответ на его запрос. Кроме того, определение социальной миссии помогает осознать и сформулировать идеи, важные для имиджа и престижа вашей организации, а именно — чем ваша организация может быть ценна для общества. Попробуйте хотя бы мысленно сопоставить свои ощущения, представив, что вы работаете в организации под названием «контора «Рога и копыта» или Европейский банк реконструкции и развития. Разницу уловить нетрудно: нетрудно заметить и то. Что в названии последней организации, по сути дела. Заключена формулировка ее миссии. Наверное, не случайно также, что даже бандиты и разбойники на протяжении веков часто прикрывали свой бизнес социально привлекательными мотивами — мифом «Робин Гуда», борца за справедливость или защитника бедных.

Зачем этот бизнес людям, которые работают в организации?

Поиск ответа на этот вопрос позволяет обнаружить то, что отличает сотрудников вашей организации от остальных, и помогает решить множество проблем, связанных с темой приверженности сотрудников фирме.

Возможно, то, что делается в японских корпорациях, когда перед началом рабочего дня сотрудники поют гимны своей организации, воспевая в том числе и ее миссию, в российской действительности будет выглядеть как перебор. Хотя сама идея начинать рабочий день с песней нам положительно нравится. Однако мы каждый раз испытываем восхищение, приходя в серьезные западные фирмы и встречая там толстые экземпляры «Workbook» для персонала, первые страницы которых непременно — это история фирмы, определение ее миссии, ее ключевых целей и ценностей, ее стратегических задач для работы на данный период в этой точке земного шара. И что самое интересное — сотрудники все это знают и с удовольствием говорят об этом...

То главное, что дает сотрудникам организации понимание и разделение ее миссии, — это чувство сопричастности ко всему происходящему на фирме, соучастия в ее делах, столь важное в наше время чувство социальной принадлежности.

Таким образом, миссия организации — это. С одной стороны. Тот самый «флаг», который нужен для презентации фирмы внешнему миру (в первую очередь клиентам), и то «знамя», под которое собираются люди, чтобы сплоченной командой воплощать в жизнь дела, которых ждет от организации внешний мир. Именно в этом смысле миссия всегда направлена на потенциального клиента и по-настоящему может быть сформулирована только как результат своеобразного маркетингового анализа: «Кто наш клиент? Какие товары или услуги мы ему предлагаем? Кто такие «мы» как продавцы своих товаров и услуг?» Формулировка миссии — это важный момент в осознании каждой организацией своего места на рынке, свидетельствующий, кроме всего прочего, и о том, что организация сделала еще один серьезный шаг в освоении традиций цивилизованного бизнеса.

Следует обратить внимание еще на два сугубо психологических момента, которые достаточно часто встречаются в современных российских компаниях. Первый — чаще встречающийся, но не столь критичный для целостности организации — это незнание миссии компании ее сотрудниками. Люди не чувствуют себя принадлежащими к организации, они не могут сказать: «Наша компания — это...» И наоборот. Если миссия известна сотрудникам, а еще лучше, если они принимали участие в ее разработке, то возникает та самая идентификация с общим делом, которая служит серьезным мотивирующим фактором для людей и, как мы видели во многих компаниях, способствует слабой текучке кадров и устойчивости кадрового состава фирм.

Второй—реже встречающийся, но более принципиальный момент — это отсутствие согласованности между учредителями относительно смысла своего дела. Понятно, что даже при наличии исходно общей идеи организации со временем ситуация, так или иначе, меняется, со временем меняются и люди. И часто бывает так: то, с чем человек был согласен 3, 5, 7 лет назад, перестает его устраивать, в том числе и потому, что он сам стал другим. И если у компании несколько учредителей, каждый из которых в какой-то момент начинает отходить от «заданного» когда-то направления, то вся организационная ось, сам стержень организационного «веретена» теряет свою целостность, «расщепляется» на несколько расходящихся лучей, и целостная бизнес-структура начинает расшатываться. Вот почему определенность и согласованность миссии является, безусловно, важным фактором организационной устойчивости, хотя и не таким решающим, как стратегия.

 

Стратегия развития

Прежде чем говорить о стратегии как факторе организационной устойчивости, попробуем разобраться с самим этим понятием.

Стратегия в организационном развитии понимается, согласно определению А. И. Кузьмина, директора компании «Процесс Консалтинг», как «составная часть искусства управления, представляющая его высшую область...», которая «...охватывает вопросы теории и практики определения направлений развития организации и осуществления долгосрочных планов, позволяющих реализовать миссию (основное предназначение) организации» (45. с. 1). При этом, когда идет речь о стратегии организации, всегда имеется в виду принятие решений, которые могут существенно повлиять на то, как будет жить и развиваться организация в обозначенной временной перспективе — долгосрочной, среднесрочной или краткосрочной.

Очевидно, что сама стратегия впрямую относится к сфере управления организацией, а выработка ее становится одной из важнейших сторон управленческой деятельности. Субъектами же этой деятельности, если говорить об организации в бизнесе, становятся учредители и менеджеры компаний, которые полномочны принимать соответствующие стратегические решения.

В реальности, однако, довольно часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда на вопрос о наличии стратегии развития консультанты получают ответ, что никакой стратегии у фирмы нет, потому что «у нас все очень быстро меняется». Но это правда только отчасти.

Действительно, в сегодняшнем российском бизнесе, особенно небольшого или среднего масштаба, довольно редко можно найти прописанные варианты стратегии и стратегических целей, а еще реже приходится встречаться со случаями известности стратегии развития персоналу компаний. Тем не менее, в осознанном или неосознанном виде представление о перспективах развития, как правило, есть у первых лиц бизнес-организаций, однако эксплицировать свои идеи им не всегда удается. В отличие от российских западные руководители, занимаясь стратегическим планированием. Стремятся как можно точнее спрогнозировать будущее своей организации. При этом характерно следующее: если для западного планирования обычным является построение стратегических планов на пяти-, десяти-, пятнадцати и двадцатипятилетнюю перспективу (не говоря уже о некоторых японских концернах, которые разрабатывают долгосрочные стратегические планы на двести и даже на шестьсот лет), то в отечественном бизнесе сегодня с трудом удается уговорить руководителя проработать стратегию на ближайшие год или три.

В чем же трудность? Авторам представляется, что здесь, конечно, имеют значение многие факторы, среди которых — высокий динамизм изменений политической и экономической ситуации в стране и связанная с этим неопределенность, затрудняющая какой-либо прогноз развития; здесь и недостаточный опыт ведения бизнеса, и. разумеется, дефицит управленческих навыков. Лишь малая часть сегодняшних предпринимателей и менеджеров имела реальный опыт руководства людьми и организациями до того, как они пришли в бизнес. Но наряду с этим не менее принципиальным, по нашему мнению, является и внутреннее сопротивление любому целеполаганию, за которым должна последовать ответственность за принятые решения и намеченные перспективы. Российский менталитет оценивает это как фактор ограничения потенциальных возможностей и сужения поля перспектив. Поэтому часто предприниматели предпочитают вообще никак не определять направления развития своего дела и своей организации, чтобы «не сковывать себя» и иметь возможность свободного реагирования на изменения ситуации.

Понятно, что страх плана как некой догмы все еще довлеет над нашим сознанием, однако отрадно, что все больше и больше предпринимателей, бизнесменов и менеджеров начинают понимать: им не обойтись без плана, чем бы они ни занимались. Даже «если первый план провалится — не беда. Замените его другим». — Советует мудрый Н. Хилл (94, с. 60). Ведь с ростом бизнеса и организации планирование и разработка стратегии развития способствуют концентрации организационных ресурсов в нужном направлении и мотивации людей к достижению требуемых целей. Как сказал один из наших недавних клиентов, директор производственной компании: «Нужно ставить себе цели, от этого исходит все».

А для того чтобы эти цели поставить, требуется провести работу по стратегическому планированию, которая, по нашему опыту. Должна включать три разных и очень непростых этапа.

 

1. Определение «хочу» учредителей и менеджеров

Как это ни парадоксально, но именно с «хочу» и начинается бизнес. «Я хочу через пять лет стать во главе огромной организационной пирамиды». — Сказал один наш клиент-предприниматель, и через пять лет он построил то, что задумал. «Я хотел бы быть директором пивного заводика»,— сказал другой в шутку, еще тогда, когда с неимоверным трудом зарабатывал совершенно мизерные в этой перспективе средства на начальных стадиях постановки своего бизнеса. Но через какое-то время мы узнали, что он занят созданием совместного предприятия по выпуску пива. «Мне видится небольшой особняк. В котором расположен офис моей фирмы», — говорил третий, а спустя годы, показывая новый офис своей компании в особняке XIX в., с удивлением вспоминал об этой идее, высказанной несколько лет назад.

Как говорит Н. Хилл, желание рождает мечту. «Бетховен был глухим, Мильтон слепым, но их имена умрут вместе со Вселенной, потому что они умели не только мечтать, но и преобразовывать. Организовывать свои мечты» (94, с. 21). «Хочу — значит, будет», — вот установка, которой следовали все успешные бизнесмены (там же, с. 14).

Однако для развития бизнеса «хочу» должно обрести особую форму. Во-первых, необходимо, чтобы появились списки желаемых результатов развития компании за определенный период времени (например: «Хочу, чтобы оборот фирмы составил 2 миллиона долларов в год» или: «Хочу, чтобы имя фирмы стало известно на рынке»). Во-вторых, требуется установить приоритеты среди собственных желаний, обозначив главные и второстепенные. В-третьих, и это особенно сложно бывает сделать. Следует найти такие реальные параметры для каждого «хочу». На основании которых, по прошествии заданного периода времени, можно было бы судить о достижении или недостижении желаемого.

Разработка стратегии: логика действий

Разработка стратегии организации (подразделения, проекта) требует сопоставления трех ключевых элементов: собственных идей и желаний менеджера, возможностей рынка и ресурсов организации.

Апробированные в этом «треугольнике" идеи превращаются в набор стратегических целей, которые должны быть расставлены по приоритетам и сопряжены в единую систему.

Система стратегических целей подкрепляется программами действий по достижению каждой из них.

Но и это еще не все. Ни в коем случае нельзя забывать и о том, что эту работу должны проделать все учредители или ведущие менеджеры компании. В противном случае высока вероятность того, что предложенная кем-то одним основа для дальнейшей разработки стратегии развития (чье-то персональное «хочу») просто не будет принято партнерами. В хорошем варианте развития событий такое непринятие может быть заявлено открыто, и тогда появится возможность работать на согласование интересов. Однако в российском бизнесе часто бывает и так, что открыто возразить лидеру никто не решится, но возникнут различные формы саботажа или, корректнее, психологического сопротивления, которое не позволит реализовать намеченное. Иллюстрацией последнего может служить случай с одной бизнес-компанией, где авторам пришлось столкнуться с подобной ситуацией в ее ярчайшем выражении.

Небольшая торговая фирма, занимавшаяся продажей мебели. Довольно успешно развивалась до определенного момента. Когда же объемы продаж стабилизировались, руководитель задался целью найти способы их повышения. Будучи держателем основной доли в размере более 60 %, он был уверен, что его соучредители, жена и еще один партнер, не будут препятствовать в осуществлении его замыслов. Поэтому он пригласил консультантов для проведения необходимых организационных изменений в компании без учета позиции партнеров по этому поводу. Консультанты предупредили «хозяина», что такое решение почти наверняка будет иметь резко негативные последствия. К сожалению, так и оказалось. В то время когда часть работы по стратегии была уже проделана, жена владельца, возмутившись тем, что с ней не посчитались, начала тормозить работу по перестройке работы финансовой службы, а затем и вовсе отказалась следовать определенным мужем приоритетам.

Поэтому уже на уровне простых мечтаний бывает крайне полезно для устойчивости организации согласовать позиции тех людей. От которых зависит принятие стратегических решений. Однако работа эта небыстрая. Так, в одной фирме только на согласование «хочу» членов управленческой команды ушло более 3 месяцев. Потому что они с большим трудом продвигались от исходного списка 98 своих желаний, практически каждое из которых кто-либо считал приоритетным, к сведению их хотя бы до трех общих приоритетов.

 

2. Анализ возможностей рынка

Даже тогда, когда уже имеются согласованные приоритеты, говорить о наличии стратегии развития еще рано. На следующем этапе необходимо измерить реалистичность своих желаний. «Главное, чтобы план был реальным и жизнеспособным», — справедливо указывает Н. Хилл (94, с. 60). И, конечно же, единственным судьей здесь оказывается рынок. Только там можно получить информацию о емкости маркетинговой ниши, динамике потребностей клиентов и их запросах на соответствующие товары и услуги, а также о доле рынка, захваченной конкурентами.

Выше, в главе о маркетинговом мышлении, уже много говорилось о сути и особой роли маркетинга для бизнеса. Здесь же нам хочется только подчеркнуть, что маркетинговая информация становится тем отражением объективной реальности, которое может помочь управленцам принять верное менеджерское решение относительно перспектив развития их дела. Поэтому очень важно, чтобы запрос на эту информацию был корректно сформулирован. В противном случае полученные данные не смогут выполнить столь необходимой функции.

Безусловно, этот этап в создании основ для принятия стратегических решений может оказаться самым длительным и трудоемким, однако объективность получаемых здесь данных имеет особое значение для реалистичности и исполнимости стратегии.

Как пишет консультант Ю. Б. Капитанчук, «маркетинговое исследование уменьшает риск неправильного решения, но не избавляет менеджера от ответственности за его принятие» (37). При этом роль менеджера — заказчика маркетинговой информации меняется на разных этапах процесса проведения маркетингового исследования. И прежде чем заказывать какое-либо исследование, менеджеру желательно выяснить, что же ему на самом деле нужно.

Как замечает Ю. Б. Капитанчук, предприниматель, имеющий дело с ограниченным количеством постоянных клиентов, необходимую маркетинговую информацию может получить уже из личного общения с ними. Если же необходимо продавать свой товар или услугу сотням и тысячам клиентов, то подобная индивидуальная стратегия окажется неподходящей. В подобном случае, «чтобы понять, что на самом деле готовы покупать эти столь многочисленные и разнообразные люди, необходимо для начала каким-либо образом сгруппировать всех потенциальных клиентов. Разбивка покупателей на отдельные группы на основе какого-либо общего для всех них критерия и выяснения сходства особенностей покупательского поведения называется сегментацией рынка» (37, с. 3). Проведение такой работы дает возможность:

объяснить и даже предсказать потребности и реакции конкретных групп потребителей относительно предлагаемых или перспективных товаров и услуг;

продвигать свой товар на рынок, используя стратегию сбыта и рекламы, рассчитанную именно на данную группу потребителей, их взгляды, манеру поведения и стиль жизни.

Однако при разработке стратегии выживания и продвижения на рынке, кроме особенностей своих потребителей, любой фирме приходится учитывать и другие факторы, влияющие на успех ее деятельности: конкурентов, поставщиков, положение и имидж фирмы на рынке, особенности точек сбыта. От того, насколько полна и точна информация по этим вопросам, зависит степень риска руководства компании при принятии решений и эффективность разработанной стратегии. Из этого следует важность для предприятия систематической деятельности по сбору и анализу данных о рынке, иначе говоря — маркетинговых исследований. Обеспечивающих менеджеров необходимой для принятия решений информацией.

Ю. Б. Капитанчук выделяет несколько этапов маркетингового исследования:

• определение целей, постановка проблем и определение типа необходимых данных;

• подготовка предложений для исследования;

• выбор метода исследования;

• определение выборки изучаемых групп потребителей;

• пробное исследование на малой выборке;

• сбор данных;

• анализ данных;

сообщение о результатах.

Как указывает автор, на этапе определения целей и постановки проблем влияние менеджера на последующие результаты исследования особенно велико. «Тип данных, которые должны быть получены, полностью зависит от типа решения, которое вы готовитесь принять. Ни один исследователь маркетинга не обладает способностью читать ваши мысли, и чем более вы поможете исследователю понять стоящую перед вами проблему, тем лучшими (более соответствующими) будут данные, которыми исследователь вас обеспечит. Попробуйте ответить сами себе на три вопроса: кому нужно, чтобы исследование было проведено, зачем оно нужно (решению каких проблем и как оно будет способствовать), каковы ограничения на его проведение (финансовые, временные и др.). Эта задача часто является самой трудной и требующей от вас времени, но она стоит таких усилий, если цели в результате оказываются правильно определенными. Хорошее исследование плохо поставленных проблем — это пустая трата сил и средств» (там же).

После того как цели и проблемы определены, можно говорить о формулировании предложений к исследованию, которое, по мнению автора статьи, должно включать следующие моменты:

постановку проблемы;

описание типа данных, которые будут получены в результате исследования, и, главное, их отношение к проблеме;

описание метода, которым будут собираться необходимые данные;

время и стоимость исследования по этапам: техническое обеспечение.

«Выбор метода и величина опрашиваемой выборки исследования зависит от того типа данных, которые вы хотите получить. В целом все методы проведения исследований можно разделить на две группы: качественные и количественные. Количественные методы позволяют получить статистически надежные данные, имеющие численное выражение — например, процент покупателей. Приобретающих ваш товар в сравнении с товаром вашего конкурента. Процент людей, осведомленных о качествах вашего товара после проведенной рекламной кампании, потенциальная емкость рынка для вашего товара или услуги и т. д.» (там же). Использование качественных методов для проведения маркетинговых исследований не дает возможности что-либо представить в численном виде, и получаемые в результате данные не являются статистически надежными. Однако они дают информацию о поведении и взглядах потребителей, их глубинном отношении к товару или услуге, т. е. способствуют анализу психологии потребителей.

Ю. Б. Капитанчук также приводит примеры типов данных, которые можно получить качественными и количественными методами.

Таблица 7. Виды данных в маркетинговых исследованиях

Качественные методы

Количественные методы

1. В отношении клиентов позволяют определить:

- что побуждает людей покупать или препятствует осуществлению покупки (мотивы);

- общую структуру потребительского рынка (какова доля каждой группы потребителей в спросе на товары или услуги);

- поведение покупателя при принятии решения о покупке;

- потенциальную емкость рынка для данного товара или услуги по сегментам потребителей;

- условия и время использования товаров и услуг;

 

- степень важности обладания каким-либо благом;

- устойчивость спроса, верность покупателей определенным товарам и маркам;

- типы клиентов на основе психологических критериев;

- спрос на различные типы товаров у разных категорий покупателей;

- изменение потребностей клиентов с течением времени (и с чем оно связано);

 

2. В отношении товаров позволяют определить:

- какова жизненная фаза товаров; (чтобы предвидеть изменения спроса);

- общую оценку потребителем полезных свойств товаров компании в сравнении с конкурентами;

- каков имидж товара в сравнении с конкурентными товарами;

- структуру рынка конкурентных товаров («базовый рынок»);

- соответствует ли товар потребностям потребителей;

- частоту обновления товаров, сезонные колебания спроса;

-динамику изменения в отношениях покупателей к товару с течением времени;

- уровень и скорость проникновения товара на рынок;

- существуют ли плохо или недостаточно использованные сегменты рынка, на которых можно совершить прорыв;

- эластичность спроса (например, как реагирует рынок в терминах продаж на изменение цены на 1 %);

3. В отношении рекламы позволяют определить:

-то, чего не следует касаться в рекламе;

- осведомленность людей о вашем товаре/марке в сравнении с конкурентными;

- какой тип рекламы надо использовать;

- эффективность рекламы;

- протестировать возможные варианты рекламы на будущих покупателях (привлекательность и вызываемые чувства);

- эффективность воздействия различных видов рекламы (ТВ, газеты, прямая реклама и т.д.);

- как работать с каждым сегментом покупателей, зная присущие ему общие характеристики;

 

4. В отношении системы сбыта позволяют определить:

- соответствие имиджа торговой точки типу товара;

- части рынка, соответствующие каждой форме торговли, типу торгового предприятия;

- качество обслуживания;

- результаты компаний по стимулированию сбыта (повышение уровня продаж и т.д.);

- помехи, не имеющие отношения к качеству продукта;

- количество пробных и повторных покупок;

5. В отношении посредников позволяют определить:

- какое представление имеют сбытовики о поставщиках;

- каналы сбыта, наиболее соответствующие типу товара с учетом его стоимости и прибыльности;

- как сбытовики выбирают товары и производителей, «своих» поставщиков;

- долю рынка каждого вида товара в его закупках и среднюю норму месячных закупок; - долю (по объему и цене) каждого вида товара в сбыте;

- условия, предоставляемые сбытовикам конкурирующими фирмами;

- процент, который получает торговое предприятие от сбыта ваших товаров и от сбыта конкурентных товаров;

- мнение сбытовиков, почему одни товары пользуются спросом, а другие нет (достоинства, недостатки товаров, возможности применения);

- какие товары лучше всего выдерживают конкурентную борьбу.

Автор статьи коротко останавливается и на эффективно работающих сегодня в российском бизнесе методах маркетинговых исследований. «Для проведения качественных исследований используются методы глубинного интервью, фокус-группы и проективные метолы. Качественные исследования требуют специальной подготовки и высокой квалификации от исследователя. Они проводятся на небольшой выборке (группе людей) — от 10 до 100 человек, поскольку этот вид исследований требует много времени и относительно дорог. При проведении количественных исследований выборка составляет от 300 до 1000 и более человек, что необходимо для получения статистически надежных данных. Основные методы количественных исследований — опросы, наблюдение и эксперимент» (37, с. 4).

Таким образом, мы видим, что при всей необходимости получения от рынка объективной информации относительно перспективности и возможно и реализации в нем «хочу» менеджеров сам процесс организации маркетинговых исследований как основного инструмента для получения такого рода данных очень сильно зависит от фактора субъективного — роли менеджера в определении целей и постановке проблем. Но, как уже отмечалось выше, для российского предпринимателя-менеджера это очень непростая задача. Не имея соответствующей подготовки в области маркетинга или бизнес-администрирования, отечественные руководители часто вообще не понимают роли маркетинговой информации для выбора оптимальной стратегии развития, а если такое понимание и имеет место, то особые трудности возникают в связи с формулировкой исследовательских задач. Поэтому консультантам, например, часто приходится вместе с заказчиком долго работать над определением целей и желаемых результатов исследования, чтобы получаемая информация действительно могла послужить основанием для принятия управленческих решений относительно стратегии развития бизнеса.

 

3. Анализ ресурсов организации

Третьим этапом на пути разработки основ стратегии развития является анализ организационных ресурсов. Он предполагает получение ответов на ряд вопросов, относящихся уже к самой бизнес-организации и ее возможностям в перспективе реализации «хочу» менеджеров, скорректированных состоянием рынка.

Анализ кадровых, финансовых, технологических, временных и иных ресурсов должен дать ответ на вопрос, имеются ли они в Достаточном количестве, а если нет. То где и как их можно достать.

Поскольку ресурсная база любого бизнеса ограничена, то и выбор приоритетов развития, кроме всего прочего, означает еще и преимущественное право на использование этих ресурсов в рамках выбранных направлений деятельности. В случае же, когда четко заданные приоритеты отсутствуют, оказывается невозможным решить вопрос и с использованием ресурсов, как это было, например, в одной полиграфической компании.

История развития фирмы началась с создания полиграфического производства, которое, становясь все более и более обеспеченным с точки зрения оборудования, стало со временем приносить хорошую прибыль. К этому моменту, однако, у руководителя бизнеса созрело желание развернуть у себя еще одно бизнес-направление — деревообработку, к которому у него давно лежала душа. Большая часть финансовых ресурсов, которые зарабатывавшись на заказах по полиграфии, стала направляться в деревообработку, которая тем не менее оставалась убыточной, требуя все более серьезных инвестиций. Туда же «утекали» время, энергия и силы не только первого лица. Но и технического директора, который вынужден был одновременно решать проблемы и полиграфии и деревообработки. Все это сильно обижало людей, занятых в полиграфическом бизнесе, которые не только не получали премий за свою работу, но и не имели возможности расширять дело.

В это время развитие полиграфического направления привело к тому, что удаюсь выйти на очень перспективную нишу обслуживания государственных структур, которым постоянно требовались большие объемы однотипной полиграфической продукции. Это было большой удачей для фирмы, которая, таким образом. Получала устойчивую точку опоры в своем развитии. Однако. Поскольку приоритеты развития не были расставлены, ресурсы не были распределены, полиграфическое направление, имея такую блистательную маркетинговую перспективу, не смогло расширить свой парк оборудования, нанять более квалифицированных специалистов и дать фирме те средства, которые она могла бы потратить на развитие второго бизнеса. Ситуация «ни нашим, ни вашим».

На основе определения и согласования данных трех элементов: «хочу» менеджеров, анализа рынка и выявления ресурсов организации — появляется возможность выработать согласованное видение направления развития организации в бизнесе и задать систему стратегических целей на долгосрочную (до пяти лет), среднесрочную (от года до трех лет) и краткосрочную (до одного года) перспективу. Возникающие в этой связи ясность и определенность позволяют поставить четкие задачи сотрудникам, позиционировать людей и распределить ресурсы так, чтобы они могли максимально работать на стратегические приоритеты. Когда становится понятно, что надо делать (каковы цели компании?), кто будет отвечать за их достижение (как распределяются зоны ответственности по подразделениям и сотрудникам?), то остается лишь решить вопрос: как это будет осуществлено? Последнее относится уже к формированию стратегических планов и программ, нацеленных на получение заданных бизнес-результатов. Все вместе это дает возможность компании собрать в кулак весь свой потенциал и добиться успеха на рынке.

Подводя итоги сказанному относительно стратегии, следует еще раз подчеркнуть, что согласование позиций принимающих стратегические решения лиц — объективная необходимость: оно играет принципиальную роль для устойчивости организации в бизнесе. Само же согласование позиций имеет сугубо психологическую природу и чаше всего упирается в личностные особенности людей или их коммуникативные навыки. Амбиции, обиды, притязания часто мешают услышать здравый смысл в словах партнеров по бизнесу, не давая выстроить единую линию стратегического развития компании.

Подобный синдром «многоголового дракона» приводит к тому. Что каждый из учредителей или менеджеров тянет одеяло на себя и ратует за свой вариант развития событий, не желая идти на компромисс, а все вместе они дружно «помогают» своей организации потерять устойчивость. В первую очередь, фирма теряет управляемость, в ней появляется много начальников, каждый из которых гнет свою линию. Сотрудники, естественно, начинают бегать от одного руководителя к другому, ища возможности воспользоваться их разногласиями в свою пользу. Распоряжения выполняются только тогда, когда это по каким-то причинам выгодно. Все чаще возникают симптомы провалов по бизнесу, которыми в таких ситуациях всерьез никто не занимается, так как мышиная возня руководства и ее результаты требуют больших затрат энергии от участников. И, наконец, люди, теряя веру в перспективность компании и силу ее руководства, начинают смотреть на сторону. Часто подобные ситуации бывают началом конца бизнес-организаций.

Таким образом, мы хотим еще раз обратить внимание на то, что ось «веретена» организационного развития, соединяющая идею организации с ее миссией и стратегией, представляет собой тот стержень, вокруг которого строится вся жизнь организации. Энергию вращению придает мотивация менеджеров и сотрудников компании. И для того чтобы этот стержень выполнял свои функции, он должен быть, во-первых, единым, а во-вторых, задавать преемственность идеи организации в ее миссии и стратегии, через которые учредители и сотрудники бизнеса сумели бы увидеть заманчивые для них и ясно определенные перспективы развития дела.

 

ВРЕМЯ

«Жизнь — шахматная доска, и противостоит вам время. Пока вы колеблетесь и уклоняетесь от хода, время ест фигуры. Вы играете с соперником, не прощающим нерешительности!» (94, с. 156). Эта мысль Н. Хилла имеет особое значение для понимания механизмов достижения успеха в бизнесе. Здесь, как ни в какой другой сфере человеческой деятельности, время становится решающим фактором достижений. «Время — это то, что ты успел».— Видим мы сегодня на рекламных щитах. И в бизнесе это действительно так.

Поэтому не случайно, что в модели «веретена» организационного развития, на основе которой анализируются организации в бизнесе и определяется мера их внутренней устойчивости, время становится одной из важных переменных. В этом смысле нижней части «веретена» соответствует прошлое компании, поперечному срезу — состояние дел в настоящее время, а верхняя часть релевантна будущему организации. Остановимся на каждом из этих моментов.

«Прошлое» компании: организационная культура

Любая организация, прожив какое-то время, уже имеет свою историю. Эта история может быть короткой или длинной, успешной или менее удачной, но она, так или иначе, задает тот особый «образ жизни», или «уклад», который складывается в организации. Это традиции, нормы и правила взаимодействия, которые в своем уникальном сочетании создают особый «дух» и стиль жизни, характеризующий именно данную структуру. Сформированная организационная культура оказывает сильное влияние на отдельных людей в организации и на организацию как целое, выступая таким фактором, с которым нельзя не считаться и которое может быть либо хорошим подспорьем в управлении организацией, либо сильным тормозом в ее развитии. С последним часто приходится сталкиваться, когда сложившиеся в компании отношения — например, между учредителями и наемными сотрудниками, не позволяют построить эффективную систему управления бизнесом. «История, представленная в настоящем» — так определяет организационную или корпоративную культуру Барри Феган (142. с. 3).

Организационная культура — самая «психологическая» часть нашего «веретена», потому что описываемые ею феномены традиционно относятся к области психологии организаций. Как видно из анализа разных исследовательских подходов, даже в определении самого понятия «организационная культура» сквозит тот знакомый психологам «образ мира», который строится на основе неких базовых, не поддающихся формулировке и безоговорочно принимаемых членами организации предположений. Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о «принятом» и «непринятом» образе действий, разделяемые сотрудниками нормы, ценности, убеждения и ожидания, лежащие в основе построения отношений и взаимодействий как внутри организации. Так и за ее пределами.

Приведем одно из определений организационной культуры, которое дает в пособии для руководителей и менеджеров «Развивая культуру вашей компании» Б. Феган. Автор считает, что «культура — это то, что люди делают, и то, что их действия значат для них самих. Культура — это идеи, интересы, ценности и установки, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура — это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает». И далее: «Организационная культура вашей компании — это внутренняя модель того, как люди делают дела, во что они верят, что поощряется и что ведет к наказаниям. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках или шаржах на стенах, либо держится «взаперти» и предъявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя», — пишет исследователь (142. с. 3).

Несмотря на различие конкретных формулировок, в разговоре о корпоративной или организационной культуре авторы лишь так или иначе переставляют акценты, оставаясь в рамках одной и той же феноменологической реальности, которая, повторимся еще раз. Задает тон жизни всей организации и поведению ее сотрудников. Эту реальность американский исследователь и консультант П. Вейл назвал «уникальной общей психологией» организации (цит. по 44 с. 3). «Корпоративные культуры отличаются как отпечатки пальцев. —Пишет Б. Феган.—Люди в компании «Хьюлетт-Паккард» имеют совершенно четкое понимание того, что понимается под выражением: «Это путь «Хьюлетт-Паккарда». Люди, работающие в Банке Америки, знают, что имеется в виду, когда кто-либо говорит: «Мы в Банке Америки этого не делаем» (142, с. 3).

Приведем пример одной из торговых организаций, с которой нам довелось работать. Эту компанию создали друзья детства, которые вместе занимались спортом. Свое увлечение они пронесли через всю жизнь и, перестав с возрастом заниматься спортом сами, стали тренировать детей, будучи при этом студентами технических вузов и, позднее, инженерами. Однако в какой-то момент они, как и многие другие в те годы, решили заняться собственным бизнесом. Имея к тому времени опыт работы в аналогичной коммерческой структуре, они очень быстро развернули свое дело и буквально за несколько месяцев сумели достичь существенных показателей. Их спортивный стиль и азарт сыграли в этом не последнюю роль.

На основе таких успехов компания, естественно, стала расширяться. Кем же были те новые сотрудники, которых приглашали отцы-создатели? Конечно же тоже спортсменами. Это были либо друзья детства, либо череда учеников, которые всей душой любили своих тренеров и так же самоотверженно трудились в компании, как когда-то занимались спортом. Именно спортсмены составили костяк этой организации, где люди другого склада очень плохо приживались и где во всем царил дух соревновательности.

Апофеозом выражения духа корпоративной культуры этой компании стал, к примеру, такой случай. Он возник в связи с установлением в Парке имени Горького в Москве аттракциона, называемого в народе «тарзанкой», где требовалось прыгать вниз головой с неимоверной высоты, привязавшись за ноги не совсем убедительной веревкой. В один прекрасный день руководитель фирмы, сам отчаянный авантюрист и человек весьма рисковый, объявил, что в субботу ожидает всех сотрудников у этого аттракциона и будет лично присутствовать при том, как они пройдут это испытание. Те же, кто не хочет или не может этого сделать, могут с понедельника не выходить на работу...

Таким образом, объединяя весь «психологический» базис жизни организации как группы, организационная культура становится той реальной психологией организации, которая несет в себе уникальные черты именно данной структуры. Как пишет А. И. Кузьмин, «с некоторым допущением здесь можно провести аналогию между отдельным человеком и группой (сообществом) людей. Каждый человек имеет уникальные личностные свойства и характеристики. Личность человека формируется на основе природных данных в силу его включенности в социальное окружение. Аналогично — во времени и в социальном окружении — формируется «личность» группы людей (организации, корпорации) или групповая (организационная, корпоративная) культура» (44, с. 2).

Однако, считает автор, «и личность человека, и организационная культура есть предметы неосязаемые и не поддающиеся непосредственному наблюдению, измерению. Можно говорить об отдельных характеристиках или проявлениях личности человека или организационной культуры. При этом влияние личности человека на его поведение и развитие, так же как и влияние организационной культуры на «поведение» и развитие организации, очень существенно» (там же).

Итак, мы выяснили, что организационная культура имеет принципиальное значение для понимания любой организации. Именно этим объясняется тот факт, что диагностическая работа консультанта всегда включает в себя моменты изучения истории и пути развития компании, прослеживание того, как зарождалась и вызревала система отношений между людьми, как встраивались в организацию новые люди и что они привносили с собой. Очень важно бывает понять, как складывались и складываются отношения между разными подразделениями компании, между «деньгоприносящими» и инфраструктурными звеньями, между руководителями и подчиненными. Важно получить ответ и на вопрос о «своих» и «чужих» в компании, об отношениях между разными поколениями сотрудников, о том. Как воспринимают вновь приходящих. И конечно, нельзя упускать из виду, что основу организационной культуры любой компании закладывают ее основатели, которые своим мировоззрением, а также своей философией в жизни и бизнесе определяют будущие ключевые моменты организационной культуры.

Однако на то, как складывается организационная культура, оказывают влияние и другие факторы. По мнению одного из основоположников разработки темы организационной культуры Эдгара Шайна (145, 146), среди них особое значение имеют две группы трудностей. С которыми сталкивается любая организация: это трудности внешней адаптации и трудности внутренней интеграции. Трудности внешней адаптации — это все то. Что связано с выживанием организации во внешнем мире (для бизнес-организации — это рынок, в котором надо найти свою нишу, занять определенную позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами, партнерами, поставщиками и т. д.). В том случае, когда организации удается выжить на рынке, она становится способной сформулировать свою миссию, достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы и уметь скорректировать действия людей или направления развития, которые не привели к достижению целей.

Под внутренней интеграцией Э. Шайн понимает формирование единого коллектива сотрудников. Для этого людям необходимо получить опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов, увидеть различия способов и стилей работы, понять специфику подходов и позиций. Результатом такого опыта может стать формирование общего языка и способов коммуникаций, определение границ отдельных групп и критериев членства в них, фиксация правил и механизмов приобретения власти и статуса, определение норм межличностных отношений, санкций за невыполнение работ, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Такого рода результаты внешней и внутренней интеграции фиксируются в «рабочих книгах сотрудников» многих компаний. В тех же бизнес-организациях, которые еще не имеют осознанных и разделяемых «правил поведения», руководители и сотрудники часто жалуются на отсутствие единого поля норм и границ дозволенного и недозволенного в компании. Поэтому создание и осознание элементов внутренней интеграции — серьезная задача, встающая перед организацией на определенном этапе ее развития, в ее решении могут существенно помочь психологи, менеджеры по персоналу и консультанты.

Организационная культура, безусловно, самый консервативный элемент организационной жизни, который наиболее активно сопротивляется любым нововведениям. Но без сдвигов в этой сфере любые замечательные идеи перестроек, изменений и реструктуризации в организации невозможны.

В одном из выпусков журнала «Эксперт» руководитель крупного приватизированного предприятия вспоминал, что их подготовка к крупномасштабным изменениям производства и управления началась с регулярного размещения в соответствующих местах... туалетной бумаги. Ее каждодневно вывешивали, и к вечеру она так же регулярно исчезала. Наутро она снова появлялась и снова исчезала. Так продолжаюсь почти полгода. Затем хищения стали сходить на нет и прекратились вовсе. «В этот момент я понял, — говорил директор предприятия, — что наступила пора действовать масштабно. Люди уже готовы к неизбежности перемен». Так изменение маленького элемента организационной культуре послужило точкой опоры для начала реализации программы серьезных действий.

Подводя итоги разговору об организационной культуре, следует подчеркнуть, что именно с изменений в организационной культуре должны начинаться любые организационные изменения. В противном случае будет иметь место ситуация формально разработанных планов и программ развития, которые не найдут опоры в изменении установок, позиций и поведения людей. Поэтому не случайно в модели «веретена» организационного развития оппозицию организационной культуре составляют организационные изменения. Силу и точность которых надо очень точно соизмерять, чтобы организация в бизнесе не потеряла своей устойчивости.

 

«Будущее» компании: организационные изменения

Верхняя часть «веретена» относится к будущему организации. Это то. Что ей еще предстоит пережить, тот путь. Который предстоит пройти в своем развитии, это те достижения и неудачи, с которыми придется при этом столкнуться. В будущем организации представлены и те организационные изменения, через которые компании придется пройти, чтобы решить свои стратегические задачи и достичь целей своего развития.

При этом сами изменения могут носить стихийный, эволюционный характер или стать результатом целенаправленных воздействий. Для организаций в бизнесе характерно то, что они практически все время естественным образом находятся в процессе организационных изменений, особенно те из них, которые окружает быстро меняющаяся внешняя среда в виде нестабильной экономики, неразвитого рынка и непроработанной правовой базы.

Эффективность любого рода организационных изменений зависит от ряда факторов, главные из которых нашли свое отражение в формуле организационных изменений, попавшей в наш арсенал от американских коллег-консультантов. Конечно, формула эта не математическая, а, скорее, логическая или даже психологическая.

С = (Ds х V х Fs ) > R,

где:

С (Change) — организационное изменение;

 Ds (Dissatisfaction) — неудовлетворенность руководителей и сотрудников существующим в организации положением дел;

 V (Vision) — образ желаемого будущего;

 Fs (First Step) — «первый шаг», программа действий;

 R (Resistance) — сопротивление организационным изменениям.

Итак, согласно формуле организационных изменений, любое изменение в организации возможно осуществить, если произведение в скобках оказывается больше элемента R. Что же это означает? Попробуем ответить на этот вопрос сначала с помощью аналогии.

Представьте себе, например, что вы думаете о необходимости ремонта в своем доме. Если вам уже сильно надоели облезлые обои, вас раздражает желтый потолок и облупившаяся краска на окнах, то есть основания говорить о наличии у вас чувства неудовлетворенности состоянием вашей квартиры. Если, кроме того, вы представляете себе, какой ремонт вы хотели бы сделать и какой должна стать в результате этого ремонта ваша квартира, то можно вести речь о наличии образа желаемого будущего. И, наконец, если вы точно знаете, с чего вам стоит начать и что нужно будет делать на разных этапах такого трудоемкого мероприятия, как ремонт, то налицо и программа реальных шагов.

Однако, продумав все это и вроде бы подготовившись к предстоящему ремонту, вы вдруг начинаете испытывать усталость или даже раздражение от предстоящих трудов, ищете аргументы, которые помогли бы убедить окружающих и вас самого в том, что с этим делом стоит повременить, или что нет смысла затевать работу, потому что впереди тяжелая трудовая неделя, или... И вы отказываетесь от задуманного. Квартира остается в прежнем виде, и ничего не меняется. Вот пример того, как одно-единственное сопротивление, такое маленькое эмоциональное «против», оказывается весомее и существеннее принятых и обдуманных решений.

Вернемся теперь к бизнесу. Абсолютно то же самое характерно и для организации. Все произведение в скобках обратится в ноль, если будет равен нулю хотя бы один из трех элементов. Так, если в компании большинство людей довольны существующим положением дел, своим положением, правилами взаимодействия, отношениями с начальством, способами оплаты труда, то не будет живой, человеческой энергетики, столь необходимой для проведения любых организационных перемен. Если нет образа желаемого будущего и людям не понятно, куда движется организация и каковы ее перспективы, энергетика людей будет распылена в разные стороны. В случае же отсутствия программы изменений никто не будет понимать, как предполагается двигаться в сторону намеченного.

Однако даже при наличии всех трех указанных элементов должно быть соблюдено условие, чтобы произведение в скобках было больше того сопротивления организационным изменениям, которое существует в компании. Само по себе сопротивление по отношению к изменениям существует всегда, являясь показателем того, насколько хорошо организм был адаптирован к предшествующим условиям жизни. Но до сих пор консультационная практика не дает ответа на вопрос о том. Как же можно измерить уровень сопротивления изменениям. Можно только утверждать, что до сего момента сам феномен сопротивления изучался больше в психотерапии, которая ориентировалась прежде всего, на качественное описание этого явления.

В реальной бизнес-организации нам доводилось встречаться с большим разнообразием видов сопротивлений, от формирования примитивной оппозиции до весьма изощренных форм внешнего принятия и реального саботажа всех перемен.

В качестве маленькой иллюстрации к сказанному приведем пример, сработай издательства, руководители которого решили начать процесс организационных изменений с введения устойчивого режима рабочего дня. В ответ они получили вариант «итальянской забастовки», когда сотрудники, приходя вовремя, бросали все свои дела в любом состоянии и покидали рабочее место ровно в 18 часов. Такое формальное соблюдение требований руководства явилось реакцией людей на изменение тех привычных для них правил жизни, которые существовали достаточно долго и полностью устраивали персонал.

Приведенный пример показал лишь малую часть проблем, с которыми приходится сталкиваться при желании что-то изменить в организации. Пышным же цветом весь букет проблем расцветает тогда, когда речь, например, идет о реструктуризации бывших государственных организаций и превращении их в эффективно работающие бизнес-компании. В этом случае, как показывает опыт и российских, и западных консультантов, часто оказывается невозможно вообще провести никакие реальные изменения, потому что малейшие инновации оказываются невыгодными или непонятными разным категориям сотрудников, которые все вместе создают мощнейшую критическую массу противодействия изменениям.

Именно поэтому руководитель, заинтересованный в успехе нововведений, должен обращать основное внимание не на проработку идей, а на то, чтобы в первую очередь обеспечить принятие людьми предстоящих перемен и найти такие интересы менеджеров и сотрудников, с помощью которых их можно сделать союзниками в процессе организационных изменений. В противном случае сотрудники предприятий, как правило, всячески тормозят осуществление изменений, боясь за свои места, привычный образ жизни и стиль работы, не желая лишаться роли «незаменимого» человека в организации и т. п.

 

«Настоящее» компании: маркетинг, производство, финансы, персонал

Выше мы говорили о взаимосвязи организационной культуры и организационных изменений как прошлого и будущего бизнес-организации, а также о необходимости баланса между ними для устойчивости организации в целом. В данном разделе мы остановимся на том, что определяет устойчивость компании в каждым конкретный период времени, и в связи с этим обсудим несколько важных моментов относительно среза нашего «веретена». К сожалению, подробно останавливаться на каждой из четырех сфер жизни компании в бизнесе мы здесь не будем, поскольку это уже предмет другой книги, а не работы по психологии бизнеса.

В основе данного среза известная модель Ф. Котлера. которая описывает основные сферы управленческой деятельности. Руководитель бизнес-структуры должен охватить своей управленческой деятельностью четыре сферы организационной жизни: маркетинг, производство, финансы и персонал. Однако. Как видно из практики, такое происходит далеко не всегда. Многие сегодняшние руководители отечественного бизнеса в первую очередь уделяют внимание вопросам технологического характера, организации производственного процесса, созданию технологических цепочек. Чуть меньше внимания они уделяют финансовым вопросам, еще меньше занимаются персоналом. Маркетинг же до сих пор занимает «почетное» последнее место.

Следствием этого становится явный перекос принимаемых решений в пользу одних сторон жизни компании в ущерб другим. Системный характер организации, однако, требует, чтобы при принятии любого организационного решения учитывались все сферы работы организации. Только в этом случае модель «веретена» обретет устойчивое положение и не будет «сваливаться» на сторону, а сама организация сохранит внутренний баланс. На практике такой баланс обеспечивается разработкой политики компании по каждой из сфер деятельности, напрямую связанных с общей стратегией развития и определяемых ею.

Подведем итоги анализа факторов устойчивости организации в бизнесе. Мы сумели увидеть роль связки «идея организации — миссия, стратегия», через которую задается преемственность организационной жизни. Мы остановились на необходимости формулирования единой стратегии развития и увидели ту роль, которую здесь должно сыграть согласие между учредителями или менеджерами компании. Однако здесь мы столкнулись и с тем, что за экспликацией образа желаемого будущего, миссии и стратегии часто стоит мощное сопротивление первых лиц. Которым страхи перспектив реализации могут помешать увидеть желаемое будущее, протест против «идеологии» — сформулировать миссию, а боязнь потерять часть возможностей или сверхкритичное отношение к собственным ошибкам — определить стратегию своей организации. Мы обсудили роль временного фактора для сохранения организационной устойчивости, определив в качестве решающих два момента: учет специфики организационной культуры при планировании и проведении организационных изменений, а также системный характер любых изменений, затрагивающих основные стороны жизни организации в бизнесе (маркетинг, персонал, финансы и производство).

Поскольку одной из ключевых задач, решаемых на этапе проведения системных организационных изменений, является одновременное сохранение организационной устойчивости, нами была разработана специальная модель, помогающая осуществить поиск оптимального варианта решения этих противоречивых задач. Это представленная в данной главе модель «веретена» организационного развития, которая может служить наглядным инструментом анализа состояния организации как для консультанта, так и для руководителя бизнес-структуры.

Однако, будучи применимой к каждому конкретному моменту жизни организации в бизнесе данная модель ничего не говорит о разных этапах. Которые проходит организация на своем жизненном пути. Рассмотрению этого вопроса будет посвящена следующая глава нашей книги.

Глава 17. Жизненный путь организации в бизнесе

В этой главе мы подошли к одной из самых интересных и трудных тем в понимании психологии бизнеса: вопросу о развитии бизнес-организации. Выше мы уже говорили и о пути Предпринимателя, и о роли персонала, теперь же хотим остановиться на том пути. Который проходит бизнес-организация, и посмотреть. Как этапы жизни организации связаны с качественными изменениями позиции Предпринимателя, с одной стороны, и что они значат для успеха в бизнесе с другой.

Однако начнем мы с вещей простых и известных, чтобы напомнить читателю некие базовые моменты, которые лежат в основе дальнейших построений.

Несколько лет назад авторами была разработана так называемая «кривая организационного развития» (см. 43). Систематизирующая то, что пришлось увидеть консультантам в результате работы с бизнес-организациями. В соответствии с этой кривой ни одна организация не может развиваться бесконечно в режиме постоянного взлета, устойчивого роста показателей. Такие взлеты возможны лишь на определенных и достаточно очерченных отрезках времени. Более того, оказывается, что даже если организация достигает удовлетворяющего ее положения и хочет сохранить статус-кво. — Это тоже невозможно, по крайней мере, в бизнесе. Единственное возможное следствие остановки развития в таких случаях — это падение результативности или распад организации.

Развитие бизнес-организации на различных этапах ее жизни аналогично давно знакомой картине жизненного цикла товара и другим подобным «кривым»: за периодом роста следует стагнация, за стагнацией — кризис, который может завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно иной уровень организации деятельности.

Жизненный цикл организационного развития

t — время развития организации

S — показатели успешности организационного развития

а, b, с, d- цели развития организации на разных этапах

Этапы организационного развития:

1 - формирование

2 - рост

3 – стабилизация

4 - стагнация

5 - кризис («хаос»)

6 - распад или реформирование

Однако, анализируя и обобщая опыт, полученный в течение семи лет консультирования российских и западных бизнес-организаций, авторам удалось обнаружить определенную закономерность в последовательности сменяющих друг друга циклов. Свое понимание логики развития организации в бизнесе и сопровождающих ее качественных изменений мы оформили в виде «Кривой организационного развития» (см. 31), дав названия отдельным этапам ее жизненного цикла. Так появилась модель, которая и предлагается читателю.

Как показано на рисунке, можно выделить четыре этапа жизни организации в бизнесе. В достаточно свободной терминологии эти этапы можно обозначить как «тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство» и «управление качеством». Следует сказать, что феноменология, которая легла в основу такой «периодизации», поначалу наблюдалась авторами исключительно в российских бизнес-структурах. Однако впоследствии мы увидели, что примерно через те же качественные изменения проходит любая компания, причем главное отличие развития цивилизованного западного или восточного бизнеса состоит в том, что оно сразу может начинаться с этапа «механизации», минуя «тусовку», столь характерную для нашей страны в эпоху зарождения рыночных отношений.

Важно заметить, что определенные соответствия этим этапам можно обнаружить также в истории развития бизнеса. Так, стадии «тусовки» соответствует долгий период развития ранних форм бизнеса и предпринимательства вплоть до рубежа XIX—XX вв., когда одной из основных особенностей этой деятельности был ее по преимуществу семейный или артельный характер. Этап «механизации» ознаменовался появлением и внедрением в жизнь концепций управления Ф. У. Тэйлора и его последователей, делавших основной упор на предельно возможную «конвейеризацию» и упорядочение деятельности организации. Этап «внутреннего предпринимательства» был во многом стимулирован работами в области человеческих отношений, обсуждавшимися выше идеями партиципации, участия исполнителей в управлении, и в одном из наиболее завершенных вариантов он воплотился в идеях «управления по проектам», активно внедрявшихся уже в 60—70-х гг. нашего века.

 

Система «тотального управления качеством» — одна из самых последних идей в области управления. Ее широкое практическое внедрение началось лишь чуть больше десятилетия назад, после того как автор данной концепции Э. Деминг, столкнувшись с сопротивлением традиционной корпоративной культуры бизнеса в США, сделал своеобразный ход конем, на практике доказав действенность данной системы в Японии, после чего при поддержке созданных там фондов его система управления победоносно вернулась в США и Западную Европу.

Ниже мы подробно остановимся на каждом из четырех этапов жизненного цикла организации в бизнесе и, по аналогии с возрастными этапами жизни ребенка, попробуем выделить те ключевые моменты, которые характеризуют данный период жизни организации, те проблемы, которые нарастают по мере созревания каждого этапа, и те противоречия, которые накапливаются внутри данного этапа и толкают организацию к переходу на новый качественный уровень.

 

 

 

 

 

 

Часть 6. Психологические основы этики бизнеса.

 

Глава 18. ОТНОШЕНИЕ К ДЕНЬГАМ

О Эйджи, бог богатства,

Благосклонный проводник всех человеческих желаний, Собственник 1400 жен,

Эйджи превращает мудрецов в глупцов

И делает из глупцов мудрецов...

Эйджи — тот, кто возносит юнцов в ранг старейшин

И обращает стариков в юношей...

Ритуальная песня йоруба

Деньги, деньги, деньги... Каждому из нас временами неизбежно начинает казаться, что вокруг денег крутится весь мир. Из приемника, под металлическое звяканье монет, раздаются хиты популярных ансамблей, ритмически повторяющие рефрен «money, money». Или же со старой пластинки великолепный бас с гневом восклицает: «Люди гибнут за металл... Сатана там правит бал...» Телевизионные новости передают в качестве центральных событии бесконечные сообщения об изменениях курсов валют, взлетах и падениях фондовых рынков, грядущих обменах денежных знаков.

Газетные полосы регулярно дают информацию о размерах «корзин», за пределами которых каждый должен чувствовать себя либо безнадежно нищим, либо бесконечно счастливым и богатым человеком. Сосед, родственник или сын в который уже раз приходят просить у вас энную сумму под очередную критическую ситуацию, и вы опять не знаете, как лучше поступить. Приходя в булочную, вы опять видите старушек, пересчитывающих на ладони свои жалкие медяки, и вас охватывает знакомое тоскливое чувство. Вас призывают мгновенно обогатиться тысячами совершенно законных способов, сыграв в лотерею, став распространителем «Гербалайфа» или вложив свои деньги в чудесно доходное предприятие. Криминальные хроники, перечисляя списки очередных жертв, смакуют версии о беспощадных кредиторах. Тысячи сюжетов в литературе, от детективов до любовных романов, закручивают коллизии событий, происходящих с героями вокруг состояний и наследств, богатства и нищеты, неожиданных обогащений и столь же внезапных разорений. Порядочные и бедные герои теряют все свои человеческие достоинства, обретя состояния, или же, наоборот, робкие и заикающиеся персонажи, невротики и неудачники, став чудесным образом обладателями миллионов, мгновенно распрямляют плечи, перестают заикаться и превращаются во всесильных героев-любовников или мудрых философов. Латиноамериканские сериалы и «мыльные оперы» поражают воображение роскошью нарядов и изысканностью повседневной жизни героев и героинь. Бесконечная реклама на любом из каналов телевидения в конце концов сливается в один-единственный вопль: «Купи, купи, купи...» С одной стороны, вы постоянно слышите гневные обличения богатства и роскоши, с другой — видите унизительность бедности и нищеты. В конечном счете, может возникнуть ощущение. Что все связанное с деньгами — это просто сумасшедший дом, но не тот, что находится за глухим забором, а вместивший в себя весь мир, и вы просто вынуждены находиться в центре этого мира.

Однако жизнь, так или иначе, заставляет нас определить свое отношение к деньгам, выбрав любую возможную позицию в широком спектре между отчаянным бессребреничеством или аскетической борьбой с роскошью и богатством, с одной стороны, и азартной погоней за деньгами, стремлением к обладанию максимальным количеством «этих маленьких желтых кружочков» — с другой.

В этом выборе своего отношения мы можем опираться только на существующие в окружающей нас культуре примеры и образцы. И чем внимательнее мы всматриваемся в палитру этих примеров, тем шире и многообразнее она оказывается. Мы можем увидеть людей, совершенно не думающих о деньгах и, тем не менее, умудряющихся решать свои повседневные проблемы за счет того, что их глубокое увлечение своим делом в конце концов оценивается и оплачивается другими. Мы можем увидеть и других, вся жизнь и все помыслы которых, казалось бы. Только и сосредоточены на том, как растянуть свой последний рубль на десятки неотложных забот, сэкономив на чем можно и отложив при этом копеечку на черный день. Такой вариант «психологии нищеты» не исчезает даже в тех случаях, когда в руки попадают большие и даже очень большие деньги. Есть люди. Которые гордятся тем, что деньги у них долго не задерживаются, и они способны в момент промотать любую сумму, сами потом искренне удивляясь, куда все это делось и как быстро закончилось. Есть люди, для которых, по выражению Ф. Тэйлора, «каждый пенни кажется величиной с тележное колесо», образцы отчаянной скупости и скаредности, подобные гоголевскому Плюшкину или бальзаковскому Гобсеку Для кого-то деньги — предмет гордости: для кого-то — символ обладания, то, чем можно гордиться, как можно гордиться обладанием красивой женщиной; для кого-то — грех и грязь, для кого-то — постоянный источник тоски и зависти: для кого-то — простой инструмент, дающий набор возможностей для достижения заветных целей.

Мимолетный взгляд на отношение к деньгам и богатству в истории позволяет обнаружить еще несколько примечательных особенностей, главная из которых — это подобные качелям колебания от одного полюса отношений к другому. Вполне благосклонное отношение к деньгам в античности, где богатство почиталось как милость богов, сменяется порицанием сочности и любви к деньгам в эпоху средневековья, вновь возрождается в виде «капиталистического стяжательства», а затем снова порицается и искореняется государствами в ходе больших социальных экспериментов. Будь то распределительные системы стран «развитого социализма» или относительно меньшие по масштабам общества благоденствия в израильских кибуцах.

История античных времен отчетливо демонстрирует нам связь обладания деньгами с человеческим тщеславием, конкурентными отношениями, которые еще не считались столь неприличными и проявлялись во многих деяниях героев того времени.

«В те времена богатство не связывалось с нечистой совестью, напротив, его охотно выставляли напоказ. Как раз в Древней Греции можно найти примеры демонстративного расточительства», — пишет Кристиан Майер (18, с. 63). Считаясь с этим как с фактом, греческие правители предусмотрительно стремились управлять этими процессами, пытаясь направить честолюбие зажиточных людей на пользу общественным целям, с тем, чтобы они использовали выставляемое напоказ богатство во славу богов и на благо городов. К. Майер упоминает в связи с этим следующую историю. «О морской экспедиции в Сицилию в 415 г. до н.э. сообщается, например, что триерархи «оснастили свои корабли великолепными щитами и оружием и на спор постарались превзойти других в великолепии украшения судов». Подобные масштабы честолюбивых проявлений были исключением. Но дух соперничества сам по себе здесь проявляется как правило. Более того, его развитие поощряет общество. Учреждая многочисленные призы и проводя чествования. Таким образом, состоятельность и соперничество были взаимосвязаны между собой» (там же. С. 64).

Период средневековья в полную силу озвучил идею греховности денег, алчности и стяжательства. Но сила этого звучания не в последнюю очередь связана с тем обстоятельством, что человек той эпохи со страстной энергией проявлял в своей жизни стремление к благам, обладанию богатством и властью. В повседневной жизни людей того времени, как отмечает Ф. Ариес, противоположные по своей сути стремление к благочестию и стремление к обладанию земными благами не просто сосуществовали, но как бы даже усиливали одно другое. Противоречие между устремленностью этих чувств обычно разрешалось человеком лишь на смертном одре. Отличительная особенность эпохи средневековья, поражающая многих исследователей, — это фантастическое по своим масштабам перераспределение богатств. Состояния, с неимоверным трудом накапливаемые в течение жизни, раздавались и раздаривались церквам, монастырям, общинам, богадельням и домам призрения. В результате лишь ничтожная часть оставалась прямым наследникам и близким. «Если не иметь в виду одержимость состоянием души и страх перед адом, руководившие людьми средневековая, — пишет Жак Ле Гофф, — то никогда не удастся понять их менталитет, и мы застынем в изумлении перед этим забвением всех усилий алчной жизни, отказом от могущества, отказом от богатства, которые приводят к чрезвычайной мобильности богатства и показывают, в какой мере в средние века самые жадные до земных благ в конце концов, хотя бы под конец жизни, начинают презирать мир. Эта черта менталитета, препятствующая накоплению состояний, способствует отделению людей средневековья от материальных и психологических условий капитализма» (см. 3, с. 183).

Глубокое понимание этой психологической особенности менталитета людей средневековья будет неполным, если не обратить внимания на одно экономическое по своей природе обстоятельство. Накопление богатств в период доиндустриальной истории было практически лишено перспектив экономического приумножения. Богатство можно было добывать, концентрировать, обращать в сокровища, но возможности, выражаясь современным языком. «Делать бизнес», развивать свое состояние были предельно ограничены. П. Вейн отмечал в этой связи, что общества этой поры характеризуются невероятным, с точки зрения современного человека, разрывом в уровне индивидуальных доходов и отсутствием возможностей капиталовложений, которыми занимались лишь немногие торговые и ремесленные профессионалы, не боявшиеся риска. Мировой капитал состоял тогда главным образом из обрабатываемых земель и построек; орудия производства, телеги, плуги, ткацкие станки, корабли были лишь небольшой его частью.

Доходы при этом вынужденно оседали в виде дворцов, церквей, монастырей или — сокровищ, ювелирных изделий, произведений искусства и пр. Только после промышленной революции появилась возможность инвестировать деньги в производство, в машины, железные дороги и т. п.

Иными словами, и в период античности, и в эпоху средневековья деньги еще неявно проявляли свою рабочую функцию. Они, в соответствии со своей природой, обслуживали отношения обмена, на них можно было снарядить военную экспедицию и в военном походе добыть еще больше денег, богатств и сокровищ; их можно было потратить, дав работу строителям, художникам, модельерам и портным. С помощью денег можно было эффектно самоутвердиться, будь то в античном полисе или средневековом городе. При этом в античности окружающими не менее чем богатства, если не более, высоко ценились гражданские доблести человека, его воинские умения и его отношения с богами, а в средневековье такую же ценность имела знатность происхождения и благородство кровей, благочестивость и следование нормам своего круга, цеха или общины.

И все же можно заметить, что на всем этом отрезке истории деньги помогали, хоть иногда и самым странным образом, человеку решить задачу, которую Карл Юнг называл задачей «индивидуации» — задачу осознания уникальности своего Я, своей особенности и отдельности от полиса, рода, общины, семьи и т. п. То есть перейти от родового самоосознания «мы» к собственно личностному осознанию Я.

Разумеется, в тот период деньги играли лишь вспомогательную роль, следуя за мощными религиозными процессами, столкновениями идей и течений, противоборством родовых ветвей и аристократических кланов. Но и внутри каждого из этих религиозных и социальных течений существовал свой вариант отношения к деньгам, который во многом определил силу и слабость иx позиций в период перехода к капиталистической эре. Наиболее ярко это удалось показать М. Веберу в его классической работе «Протестантская этика и дух капитализма», где доказывается, что успехи многих ранних капиталистических предпринимателей были связаны с базовыми принципами протестантизма, утверждающими особое отношение к труду и к деньгам. В своем анализе Вебер особо опирается на строки из наставления Бенджамина Франклина для юношества, представляющие собой, по мнению Вебера, канон ранней американской модели капитализма в целом.

«Помни, что время — деньги. Тот, кто мог бы ежедневно зарабатывать по десять шиллингов и тем не менее полдня гуляет или бездельничает дома, должен — если он расходует на себя всего только шесть пенсов — учесть не только этот расход, но считать, что он истратил или, вернее, выбросил сверх того еще пять шиллингов.

Помни, что кредит — деньги. Тот, кто оставляет у меня еще на некоторое время свои деньги, после того как я должен был вернуть их ему, дарит мне проценты или столько, сколько я смогу выручить с их помощью за это время. А это может составить значительную сумму, если у человека хороший и обширный кредит и если он умело пользуется им.

Помни, что деньги по природе своей плодоносны и способны порождать новые деньги. Деньги могут родить деньги, их отпрыски могут породить еще больше и т. д. Пять шиллингов, пущенные в оборот, дают шесть, а если эти последние опять пустить в оборот, будет семь шиллингов три пенса и т. д., пока не получится сто фунтов... Тот, кто убивает супоросную свинью, уничтожает все ее потомство до тысячного колена. Тот, кто изводит одну монету в пять шиллингов, убивает (!) все, что она могла бы произвести: целые колонны фунтов» (15, с. 71),

Но проповедь Б. Франклина не ограничивается ориентацией на «работу с деньгами». Для него эта работа неразрывно связана и с построением на этой основе отношений с другими людьми.

«Помни пословицу: тому, кто точно платит, открыт кошелек других. Человек, рассчитывающийся точно к установленному сроку, всегда может занять у своих друзей деньги, которые им в данный момент не нужны. А это бывает очень выгодно... Поэтому никогда не задерживай взятых тобой взаймы денег ни на один час сверх установленного срока, чтобы гнев твоего друга не закрыл для тебя навсегда его кошелек.

Следует учитывать, что самые незначительные действия оказывают влияние на кредит. Стук твоего молотка, который твой кредитор слышит в 5 часов утра и в 8 часов вечера, вселяет в него спокойствие на целых шесть месяцев: но если он увидит тебя за бильярдом или услышит твой голос в трактире в часы. Когда ты должен быть за работой, то он на следующее же утро напомнит тебе о платеже и потребует свои деньги в тот момент, когда их у тебя не окажется» (15, с. 71—72).

Анализ Вебера обоснованно доказал, что такого рода этика и такое отношение к деньгам послужило очевидным базисом успеха для многих раннекапиталистических предпринимателей. С этим анализом в определенной мере пересекается и тот факт, что описания истории отечественного предпринимательства (см. 12, 46) также свидетельствуют: в дореволюционной истории российского бизнеса наиболее успешно проявили себя носители старообрядческих традиций, чьи каноны истового трудолюбия и бережливости оказались во многом близки положениям протестантизма. Однако было бы слишком большим преувеличением утверждать, что такое отношение к делу и деньгам является единственно возможным для бизнеса.

История показывает: успех в предпринимательстве мог быть достигнут не только за счет истового трудолюбия или не менее истовой экономности, но и многими другими средствами. В том числе и средствами не столь этически чистыми. Существует и иная крайность в отношении к деньгам и вокруг денег, которую в своих великолепных сценариях «игр, в которые играют люди», описывает специалист по трансакционному анализу Эрик Берн.

Таков, например, сценарий игры «Попробуй получи с меня», в которой «игрок», постоянно занимающий у других деньги и использующий их в своих целях, всевозможными уловками стремится оттянуть момент их отдачи или вовсе избежать его. Несмотря на внешне неблаговидный образ действий и определенный риск, связанный с ним, действующий по этому сценарию человек психологически выигрывает независимо от исхода игры. Если измученный кредитор отстает от «игрока», то он выигрывает деньги; если же отчаявшийся кредитор под нажимом получает деньги обратно, то «игрок» получает моральное удовлетворение от того, что заставил кредитора действовать жесткими методами и тем самым подтвердил внутренне важный для себя тезис об алчности и безжалостности других людей, благородству и порядочности которых нельзя верить. В последнем случае «игрок» получает выигрыш в другой психологической игре, известной под названием «Попался, сукин сын». Этот «классический» сценарий, описанный Берном, в реальной жизни может иметь многочисленные разновидности и вариации.

«Когда мои родственники узнали, что у меня хорошо пошло дело, — рассказывал нам руководитель производственно-торговой фирмы, — они приехали и попросили помочь: им надо было срочно переезжать оттуда, где уже назревали серьезные национальные конфликты. Мне как раз требовалось развивать новое производство, так как я уже приобрел в этих целях полуостановившийся цех одного из «мертвых» предприятий. Я дал им не только деньги на переезд и обустройство, но и предложил им само это направление деятельности, с тем чтобы они смогли решить проблемы с работой и могли зарабатывать деньги. Однако сами они не справлялись ни с налаживанием производства, ни с постановкой управления, а только все время просили у меня новых средств якобы для решения необходимых задач. Потом я узнал, что эти деньги они вкладывали не в организацию бизнеса, а в свой дом, машины для всех членов семьи и так далее. Сейчас, когда прошел уже год, я понял, что дело там не пойдет, и сделал попытку передать этот бизнес другому управляющему, потому что это производство мне крайне необходимо. Но тут же на меня стали выливать целые ушаты грязи — что это я коварно сорвал их с насиженного места, лишил их любимой работы, заставлял целый год «горбатиться» на себя. А теперь еще и вовсе собираюсь оставить без всяких средств к существованию...»

Большинство «игр, в которые играют люди», как известно, симметричны. Естественной противоположностью игре «Попробуй получи с меня» является игра «Попробуй не заплати мне», где игрок рискует потерять деньги, но выигрывает в азарте охотника, преследующего свою дичь. Увлечение этой погоней может достигать очень высоких степеней, и, как справедливо пишет Берн, «различные игры, связанные с деньгами, обычно имеют очень серьезные последствия. И если наше описание таких игр выглядит поверхностным, то совсем не потому, что оно касается мелочей, а потому, что в основном вскрывает мелочные мотивы, которыми руководствуются люди в весьма серьезных делах» (7, с. 65). Сухая статистика сегодняшних дней свидетельствует, что во множестве криминальных ситуаций, связанных с отношениями должников и кредиторов, инициаторами преступных действий практически в равной мере могут оказаться как те, так и другие: одни — чтобы вернуть деньги, другие — чтобы избавиться от необходимости возвращать долг.

Индивидуальные вариации темы отношений к деньгам и отношений вокруг денег могут быть чрезвычайно многообразны. Попробуем все же внимательнее посмотреть на практику современного бизнеса, с тем чтобы попытаться обнаружить в ней определенные закономерности «денежных отношений», связанные как с логикой становления бизнеса, так и с логикой внутреннего развития личностных свойств бизнесмена.

 

«Дайте мне миллион...»

Отношение к деньгам в бизнесе можно во многом уподобить отношению профессионального военного к своему оружию. Оружие — это то, без чего практически немыслима реализация военным своей задачи. Чем более совершенно оружие, чем большей мощностью или более широким набором боевых качеств оно обладает, тем больше возможностей и уверенности возникает при достижении боевых целей. В то же время любое оружие требует внимательного к себе отношения, соблюдения множества хорошо известных каждому профессионалу правил «техники безопасности», иначе оно с легкостью может причинить вред самому его владельцу. Каждый профессиональный военный испытывает глубокую подсознательную любовь к своему оружию, в природе которой психоаналитики могут отыскать самые фантастические корни, от простой компенсации неуверенности в себе до внутреннего стремления к власти и могуществу. Безоружный военный — это своего рода нонсенс, с которым ассоциируется либо поражение, либо временное отстранение от дела.

Аналогичный нонсенс — это бизнесмен без денег. И даже самое начало бизнеса уже требует определенного денежного или иного капитала, который мог бы послужить толчком для дальнейшего развития дела. Поэтому острейшая проблема для тех, кто начинает свой путь в бизнесе, — это вопрос о том, как раздобыть начальный капитал, который позволил бы реализовать все перспективные идеи и начинания.

«Дайте мне миллион, — горячился один из начинающих предпринимателей, — и я разом решу все проблемы. У меня есть отличная идея по поводу того, как раскрутить замечательное дело. Только я об этой идее не хочу рассказывать никому. Иначе любой дурак возьмет ее и использует. Всегда есть много желающих за просто так взять хорошую мысль и использовать ее самому...»

В данном примере сказано «один из предпринимателей», но на самом деле приведенный в качестве единичного случая пример более чем типичен для многих мечтающих о создании своего бизнеса. Обычное убеждение таких людей — что все дело только в начальном капитале и чем больше будет исходная сумма, тем проще будет развивать дело, потому что. Как всем известно, «деньги делают деньги».

Эта поговорка, разумеется, абсолютно справедлива. С одним маленьким уточнением, которое хорошо видно из проповеди Б. Франклина. Деньги не сами по себе делают деньги — этот процесс происходит все же с некоторой помощью того. Кто занимается такой работой, и сильно зависит от его индивидуальных качеств. Способностей, отношения к делу, самим деньгам и т. д.

Ситуация, с которой нам все чаще приходится сталкиваться сегодня на практике. — Это отчетливое различие положения бизнеса у тех, кто начинал развивать его на своих собственных, обычно весьма незначительных исходно средствах, и у тех, кто таки умудрился получить заветный миллион или несколько миллионов с самого начала дела в качестве своеобразного подарка от доброго дяди. Благо в России начального периода становления предпринимательства это было не так уж сложно.

Мы все чаше видим, как те. Кто начинал с нескольких сотен или тысяч рублей, с покупки простого копировального аппарата, литьевой машины для изготовления расчесок, с подращивания саженцев или чего-либо еще в том же роде, сегодня формируют развернутый и устойчивый бизнес, все чаше и чаще выходя на лидерские позиции в своей нише рынка. В то же время те, кто получил миллионы и, как правило, в первую очередь потратил их на создание великолепного антуража для своего бизнеса — шикарные офисы, рекламную продукцию, набор многочисленных сотрудников, — сегодня, наоборот, один за другим попадают в затруднительное положение, теряя позиции и, ломая голову над вопросом, как сохранить привычное великолепие в условиях острой нехватки средств.

Понимание того, что в зазоре процесса «деньги делают деньги» находится еще и действующий человек и что от его деловых качеств во многом зависят шансы на успех бизнеса, — аксиома для профессиональных инвесторов. Ни один серьезный кредитор в обществе с развитой экономикой не дает денег под чистое желание. Идею или уверенность человека в том, что он запросто может «сбацать» бизнес, были бы только начальные капиталы. Обычная процедура кредитования предусматривает прежде всего серьезную проверку идеи бизнеса в развернутом бизнес-плане, и в этом смысле тот, кто не готов ее открыть, просто обречен оставаться с ней один на один как известный персонаж с разукрашенной торбой. Но даже если в бизнес-плане все сделано на вызывающем доверие уровне, остается еще один момент, который проверить уже гораздо труднее, а ведь он-то, собственно, и составляет главный риск инвестиции — это деловые и моральные качества предпринимателя. О чем-то здесь может рассказать его предыдущая биография. О чем-то — отзывы других людей, но ни одно из этих средств не дает гарантии успеха мероприятия. Вспомним, например, бизнес-план кафе «Мифида». Это был очень хороший бизнес-план, но в реальной жизни автор проекта, послуживший прообразом этой истории, все-таки потерпел неудачу, не сумев выстроить отношения с персоналом, который, в свою очередь, своим отношением к работе «помог» быстро развалить все благие начинания ресторатора.

Деньги на начальном этапе развития бизнеса — это одновременно и необходимое условие выживания, и цель деятельности. Ни один предприниматель не может чувствовать себя спокойно, не заработав необходимого минимума средств, который позволит ему развить и укрепить бизнес, сделать его еще более устойчивым и незыблемым. Впрочем, последовательная работа по укреплению бизнеса вскоре показывает предпринимателю: его надежды на то, что. Зарабатывая много денег, можно быть спокойным за будущее и судьбу дела, — не более чем простая иллюзия. Растет бизнес, но одновременно возрастает и цена риска, цена возможных ошибок, в конце концов, — цена его содержания и поддержания на требуемом уровне. И случающиеся каждый год падения крупнейших и, казалось бы, незыблемых вековых корпораций только подтверждают идею о неустойчивости сущего в мире бизнеса.

Тем не менее, в процессе погони за развитием и чувством стабильности многие бизнесмены приобретают иное важное ощущение. Вместо уверенности во всесилии денег к части из них приходит уверенность в силе своих способностей. «В конце концов, я понял, что даже если развалится это дело, я начну другое. Я уже понял, что деньги я всегда смогу заработать»; «Я перестал думать о деньгах' после того, как заработал свой первый миллион»,— сообщают нам в своих интервью самые разные представители бизнеса.

Такое изменение отношения к деньгам у тех, кто уже достиг в бизнесе ощутимых успехов по сравнению с начинающими предпринимателями. Хорошо заметно не только из множества наблюдений. Но и из посвященных этой теме специальных исследований. Таково, в частности, исследование О. Дейнеко, который на основе специализированных тестов сравнивал отношение к деньгам у высокооплачиваемых бюджетных сотрудников, банкиров и начинающих предпринимателей. Из результатов этой работы следует, что между высокооплачиваемыми бюджетниками и банкирами существовали лишь очень незначительные различия. И те, и другие относились к деньгам спокойно, при этом банкиры лишь (вот оно, влияние бизнеса, где никогда нельзя быть уверенным, что завтра тебе дадут такую же зарплату) строже ограничивали себя в тратах и были лучше осведомлены о том, сколько денег в данный момент находится у них в кошельке.

Для начинающих же предпринимателей деньги выглядели как значительно более важная реальность. Они проявили озабоченность практически всеми аспектами денежных отношений, определявшимися в исследовании. Деньги для них были и целью, и стимулом, и результатом, и возможностями, и фактором безопасности, и способом влияния на людей, и формой власти, и социальной ценностью, и — предметом гордости. Иными словами, деньги явно выступали одной из главных детерминант поведения предпринимателей, причем многие из них искренне утверждали, что деньги способны решить все их проблемы, а в своей повседневной жизни ставили деньги выше собственных удовольствий, проявляя готовность ограничивать себя во всем, кроме самого необходимого (см. 23).

Возможно, такая картинка предпринимательства выглядит не особенно симпатично. Но к факту, даже если этот факт представлен на примере опроса всего 86 человек, как это было в исследовании О. Дейнеко, лучше относиться серьезно. Что же происходит на этом серьезном переломе между ранним предпринимательством и более поздними стадиями существования бизнеса, что так существенно меняет картину отношения к деньгам? Это вопрос, который, на наш взгляд, заслуживает самого серьезного рассмотрения.

 

Предпринимательские проблемы в отношениях к деньгам

Если отвлечься от чисто экономических проблем, связанных с денежным обращением, вопросами соотношения денежно-товарной массы и им подобных, то нелишне будет напомнить ту простую психологическую истину, что корни большинства трудностей, связанных с деньгами, лежат не в деньгах как таковых, а в отношении к ним человека. Более того, основная часть проблем в отношении к деньгам связана не с богатством, а с бедностью. Как в буквальном, так и в переносном смысле. Деньги вообще — проблема для бедного, а не для богатого человека. Алчность, жадность и зависть к состоянию других, которые традиционно принято ассоциировать с богатством, означают лишь, что человек еще не считает себя достаточно богатым и равняется на других, на тех, у кого денег, вещей или славы, как ему кажется, больше, чем у него самого. И он не может смириться с этим фактом. В каком-то смысле такие люди, вместо того чтобы решать задачу обеспечения себя всем необходимым, ввязываются в бесконечную и бесперспективную борьбу сравнений себя с другими («раз у него этого еще больше, значит, я еще недостаточно хорош»).

Здесь можно вновь отдать дань мудрости и ясности понимания сути вещей, которая проявляется зачастую у примитивных народов, и процитировать продолжение песнопений африканского народа йоруба, первая часть которых была приведена в эпиграф к настоящей главе. Это слова приветствия Эйджи, высшему богу богатства в пантеоне богов йоруба:

Человек, который в скудости разделяет нищету со своими друзьями.

Знает, как за словами спрятаться от своих желаний,

 Но лучшие друзья ненадежны, когда нет пищи.

Когда деньги улетучиваются у человека,

Мир начинает оскорблять его.

В нищете вы ни с кем не связаны.

Но богатые нужны всем.

И все любят быть в знакомстве с человеком, имеющим деньги...

Так деньги вознаграждают их владельца уважением,

И деньги превращают раба в короля...

Именно поэтому главное, с нашей точки зрения, что должно произойти с предпринимателем на его пути к роли успешного бизнесмена, — это преодоление «синдрома бедности», обретение уверенности в себе, в том числе и по части смелого и спокойного распоряжения деньгами.

О том, что здесь не все так просто, как может показаться на первый взгляд, свидетельствует, например, такой факт. Примечательная особенность, отличающая основную массу начинающих предпринимателей от опытных бизнесменов, менеджеров и инвесторов, — это отношение к кредитам. Бизнесмены обычно легко относятся к вопросу о кредитах, регулярно ими пользуются, и для них вопрос о кредите — не более чем вопрос технической и экономической целесообразности (в каком размере и в какой момент времени это будет наиболее эффективно).

Для многих же предпринимателей кредит, если только он не предоставляется на безвозвратной или на максимально щадящей основе, как правило, становится очень большой проблемой. (Разумеется, мы не говорим здесь о тех, кто готов брать кредиты ничтоже сумняшеся, изначально зная, что он и не собирается отдавать его вовсе, или отдаст, если вдруг крупно повезет, и встанет вопрос, куда девать деньги.) Причем проблема здесь далеко не техническая, — у предпринимателей обычно существует достаточно много технических возможностей, чтобы получить требуемые суммы или поэтапно «прожить» необходимую «кредитную историю». Совершенно явно заметно, что для них это проблема личностного отношения. Многие предприниматели категорически отказываются обращаться к кредитам в принципе, обосновывая это рациональными мотивировками, апеллируя к своей гордости, простому нежеланию или нехватке времени, но за этим отказом стоит отчетливый страх потерять свою только-только обозначившуюся независимость и попасть в долговую кабалу. Зачастую проходит достаточно долгое время, прежде чем предприниматели, осознав это как проблему, тормозящую развитие собственного бизнеса. Начинают сознательно работать с этим вопросом, испытывая по ходу дела неимоверные трудности и переживания.

«Мы давно головой понимали, что брать кредиты в нашей сфере выгодно, — рассказывал генеральный директор одной из торговых компаний.— Но никак не могли заставить себя заняться этим. Года два избегали любых попыток. В этом году впервые решили попробовать, взяли кредит на месяц и со страху отдали его в первые же два дня. Конечно, понесли довольно серьезные убытки. Но все равно взяли следующий кредит, но этот раз продержались уже две недели. Сейчас работаем с кредитом в третий раз, кажется, удержимся до конца срока, и деньги сумели разместить эффективно, так что у нас это начинает работать».

В каком-то смысле эта история с кредитами является лишь одним из отражений широко распространенной бытовой философии о том, что занимать деньги — неудобно или неприлично. Но ведь, обратим внимание, в большинстве стран нет такой социальной нормы — порицания одалживаний. И чувство «неприличности» вырастает в этом смысле не из реальных оценок окружающих, а из внутреннего чувства неудобства, за которым — ожидание оценки своей несостоятельности или неполноценности. Сохранение подобной установки в бизнесе приводит не только к историям, подобным описанной выше, но и, например, к возникновению серьезных проблем с установлением цен на предлагаемые товары или услуги, с получением денег от клиентов и покупателей. Эта проблема, которая может показаться странной тем. Кто работает на рынке товаров с фиксированными ценами, гораздо чаще и ярче проявляет себя на рынке предложения услуг. И одно из ее проявлений мы можем встретить, например, у великого 3. Фрейда.

Рассмотрев множество глубинных и скрытых от поверхностного взгляда процессов, происходящих в тайниках человеческой души, Фрейд все же практически не затрагивал в качестве самостоятельного объекта исследования тему отношения к деньгам. И хотя в нескольких своих работах он касался этого вопроса, утверждая. Что деньги — один из сексуальных символов и что о них необходимо говорить так же прямо и открыто, как о сексуальных проблемах, сам он так и не уделил им серьезного внимания. Возможно. Наиболее примечательное и приоткрывающее завесу над причиной этого пренебрежения его высказывание на эту тему содержится в письме к Флиссу, где Фрейд описывает одну из своих собственных фантазий. (Вспомним, кстати, в этой связи, что Фрейд был частнопрактикующим врачом. И хотя это конечно же совсем не то «свободное предпринимательство», которое с полной силой проявило себя через несколько десятилетий, но все же позиция, уже приближающаяся к бизнесу.) В своем письме Фрейд в шутку писал, что ему удалось на расстоянии, главным образом по газетным сообщениям, выявить, какого рода неврозом страдал русский царь Николай П. Теперь, писал Фрейд, он способен вылечить царя, и если бы ему удалось заработать на этом большое состояние, то это позволило бы ему впоследствии даром лечить своих больных (см. 99).

Заметим, что при этом Фрейд неоднократно подчеркивал особую роль денег как одного из рабочих инструментов в терапевтическом процессе, и его фантазия, таким образом, отражает совершенно иное чувство — чувство неловкости, стеснения, возникающее от необходимости брать со своих клиентов деньги.

Это же чувство неоднократно замечалось нами и нашими коллегами у множества предпринимателей. На одном из профессиональных семинаров канадский бизнес-консультант, работающий в режиме «free-lance», независимого специалиста, выносил эту тему на обсуждение как отрефлексированную им собственную проблему. «Мне трудно спрашивать с заказчика деньги, которых стоит моя работа. Я очень стесненно чувствую себя в переговорах о цене и слишком часто от этого стеснения соглашаюсь на необоснованные скидки, которые сильно затрудняют потом работу». Проблема переживалась им настолько серьезно, что он вынужден был сочинить для себя особую «молитву», которую он читает про себя в процессе переговоров с очередным заказчиком для преодоления этого психологического барьера: «Во Вселенной есть все, что нам нужно. Здесь есть такие люди, которые любят платить мне кучу денег за то. Что я люблю делать. Я люблю получать кучу денег за то. Что я люблю делать». Но и «молитва» не всегда помогала ему преодолеть себя...

Однако стеснение в переговорах о ценах не единственный возможный вариант проявления внутренних проблем в отношении к деньгам. Как это характерно для психологических проблем вообще. Одна и та же трудность может проявлять себя как прямым, так и совершенно противоположным образом. Таким противоположным стеснению и неловкости вариантом внутренней установки может быть позиция: «Хочу быть богатым и сразу». Внешне эта установка выражается в заламывании невероятно высоких цен на свою продукцию или услуги, причем за такой ценой явно не стоят никакие экономические расчеты или обоснования, кроме откровенного желания продавца. Можно было бы привести множество примеров подобного поведения, они широко известны и нашли отражение даже в фольклоре, — вспомним, к примеру, историю продавца курицы, рассказанную в качестве эпиграфа к разделу о маркетинге.

Путь предпринимателя, объективные требования к его действиям со стороны заказчиков и партнеров, наконец, требования самого бизнеса рано или поздно помогают большинству предпринимателей преодолеть эти барьеры. Редко у кого из тех, кто в первый раз брал в руки оружие или садился за руль автомобиля. Не дрожали от волнения (и страха) конечности. То же происходит и с теми, кто впервые приближается к большим деньгам, которые таят в себе не меньшую внутреннюю мощь. Со временем это проходит и тревожные поначалу ситуации становятся рядовыми и привычными. Но проходит не всегда и не у всех. Поэтому особый интерес представляет рассмотрение предельных, в чем-то даже патологических вариантов отношений к деньгам в бизнесе, поскольку именно крайние варианты часто обнажают истинные причины и истоки множества гораздо более рядовых и повседневных проблем.

 

Встреча с "тенью". "Экзистенциальный вакуум"

При всех многочисленных трудностях, существующих у предпринимателей в отношениях с деньгами, они могут выглядеть как сущий пустяк по сравнению с некоторыми ситуациями, возникающими в тот момент, когда предприниматель, казалось бы, добивается своей цели и получает тот самый «миллион», то есть очень и очень большие деньги, о которых он мечтал изначально.

Оговоримся сразу, что значительная часть предпринимателей проходит через этот этап относительно безболезненно, поскольку весь предыдущий опыт выживания и продвижения к поставленной цели уже закалил их и позволил вполне объективно оценивать свои возможности и силу денег.

И, тем не менее, можно встретить случаи, возникающие, как правило, именно на гребне первых финансовых успехов, о которых сторонние наблюдатели, партнеры или сотрудники предпринимателя обычно говорят: «Человек испортился». В среде бизнеса для обозначения того же состояния чаще употребляется короткий и емкий термин «звездная болезнь».

Проявляется эта болезнь на удивление стандартно. «Заболевающий» ею человек становится невыносимо заносчив, не терпит ни малейших противоречий собственному мнению, с удовольствием при случае критикует окружающих, доказывая их полную несостоятельность, швыряет деньги налево и направо, стремясь произвести впечатление на других, часто делает нелепые, но вызывающе роскошные приобретения и т, д. и т. п. Так происходит до тех пор, пока сам он незаметно для себя не оказывается практически в полной изоляции, став невыносимым для других.

Парадоксально, что человек при этом вовсе не выглядит мрачным мизантропом, для которого характерны подобные формы поведения. Как раз наоборот — болеющие «звездной болезнью» зачастую очень живы. Улыбчивы, энергичны и при поверхностных контактах привлекают своей энергией и лучащимся оптимизмом. Свои «наезды» на окружающих они делают вовсе не со зла — это просто и естественно вырывается у них в какой-то момент, скорее на уровне любопытного изумления: «А это что еще за козявки?»

В литературе существует одно блестящее описание развития этого синдрома. К сожалению, это вовсе не психологическое исследование, а замечательный роман-сказка Николая Носова «Незнайка в Солнечном городе» (см. 61). Как известно, сюжет этой истории раскручивается вокруг событий, происходящих с героем после получения им волшебной палочки. Точнее, начинается он еще с мечты героя о волшебной палочке. Примечательно, что удовлетворение этой мечты становится возможным только при условии, что герой должен не думать о ней как о цели, а просто совершать необходимые ему дела. О том, что и как происходит с героем после того, как он становится обладателем заветной палочки, лучше еще раз прочитать у великолепного психолога Носова, получив при этом массу удовольствия. Отметим лишь, что канва этой истории почти стопроцентно отражает, за исключением лишь канонически положенного для детской литературы счастливого конца, обычное течение «звездной болезни». Все начинается с простейшей проверки неограниченности своих возможностей на примере давних детских неотреагированных желаний: мороженого — ящиками; машины — самой-самой; немедленного романтического путешествия и жадной беспрестанной смены впечатлений. Затем — вовсе не от злобности героя, а просто под влиянием сиюминутных импульсов или от недостатка времени, чтобы подумать над смыслом своих деяний,— встречающиеся на пути люди мимоходом превращаются в ослов, а ослы в людей, затем разрушается или игнорируется все, что пытается образумить героя или привести его в чувство, а, в конце концов, вокруг самого героя образуется настолько извращенная, перевернутая с ног на голову система человеческих отношений, что ему больше всего хочется как можно скорее убежать от нее подальше.

Деньги, подобно волшебной палочке, представляют собой такие же концентрированные возможности. По-видимому, возможности денег в сравнении с волшебной палочкой несколько более ограничены, но эти ограничения не столь велики, как хотелось бы полагать тем. кто на словах отказывается от желания обладания ими. Потому что здесь, как и во многих других ситуациях, связанных с острыми психологическими проблемами, надежнее полагаться на мнение тех, кто лично пережил опыт решения проблемы и знает о ней не понаслышке.

Обладание большими деньгами, подобно обладанию волшебной палочкой, прежде всего, проявляет свойства того человека, который ими распоряжается. Причем далеко не только те свойства, которые он знает в себе, но и те, о существовании которых он, возможно, и не подозревал. Используя терминологию К. Юнга, деньги, как и власть, способны проявить для человека его «тень», ту скрытую от осознания часть его личности, которая содержит все вытесняемые и не признаваемые им самим догадки о себе. Деньги не зря в течение веков ассоциировали со злом и влиянием сатанинских сил или дьявольским искушением. Деньги — действительно дьявольское порождение в том смысле, о котором Юнг говорил, что дьявол существует не вовне, но живет в природе человека и что это он сам, та его часть, которая скрыта в «тени» и проявляется только в экстремальных обстоятельствах. Обладание же деньгами может стать одним из таких экстремальных испытаний для человека.

Встреча со своей «тенью» всегда непроста и неприятна. Человек, который хочет объективно понимать себя, должен быть готов к осознанию и этой сферы своего Я. Но неподготовленность к этой встрече может стать по-настоящему опасной.

Читая сегодня в газетах многочисленные объявления, предлагающие быстрое и эффективное выведение из запоя, мы знаем, что в большинстве своем они обращены совсем не к людям, потерявшим работу, но к людям из среды бизнеса и предпринимательства, к тем, кто на фоне достигнутого ими благосостояния вдруг неожиданно для себя срывается в штопоры. И случаи эти, к сожалению, не единичны.

Еще в годы, предшествовавшие появлению «альтернативной экономики», знакомый коллега, работавший в суицидном отделении клиники неврозов, рассказал нам о характерном случае. На излечение к ним после неудавшейся попытки самоубийства поступил пациент, работавший заместителем директора крупного мебельного магазина. Нет необходимости напоминать, что в тот период всеобщего дефицита мебель была одним из вариантов золотого дна для тех, кто хотел и умел получить много денег. По прошествии некоторого срока, когда пациент начал приходить в себя после переживания своей неудачи, на очередном сеансе групповой работы он неожиданно решился рассказать о причинах, толкнувших его на столь крайний поступок. «Вы понимаете, — горячился он, — да нет, впрочем, вам невозможно этого понять. Понимаете, у меня было все, что я мог захотеть. Квартира — нет проблем. Обстановка — хоть та, хоть эта. Машина — любой марки. Девочки — выбирай на вкус. Все это было хорошо, пока вдруг, в какой-то момент, я не понял, что не знаю, чего я еще могу захотеть. Я не знал, чего мне еще хотеть! И вы не представляете, какая во всем этом была тоска. Я этого долго не мог выдержать —'и сделал то, что сделал...»

Состояние, описанное пациентом, хорошо знакомо психологам под именем «экзистенциальный вакуум». В жизни человека это состояние может переживаться с разной степенью интенсивности, от ощущения постоянной скуки до острого чувства «внутренней пустоты» или даже «переживания бездны», подобное тому, которое, собственно, и толкнуло нашего пациента на отчаянный шаг.

Анализируя корни развития этого состояния, Виктор Франкл, автор понятия «экзистенциальный вакуум», писал в этой связи: «Этиология экзистенциального вакуума представляется мне вытекающей из следующих фактов. Во-первых, человеку в отличие от животного никакие побуждения и инстинкты не говорят, что ему нужно делать. Во-вторых, в противоположность прошлым временам, никакие условности, ценности и традиции не говорят, что ему должно делать. И часто он не знает даже, что он, по существу, хочет делать. Вместо этого он хочет делать то, что делают другие, или делает то, чего хотят от него другие» (87, с. 308).

И ощущение «пустоты», или «бездны», возникает как раз в тот момент, когда человек внезапно обнаруживает, что казавшаяся ему важной и ключевой цель достигнута, но нет не только ожидаемого удовлетворения, но, что гораздо страшнее, нет и его самого. Есть другие люди, точнее, их представление о должном, есть необходимая атрибутика успешного человека, но все это внезапно перестает представлять интерес (потому что уже в основном достигнуто и получено), а вокруг нет ничего интересного, привлекательного, того, что радовало бы сердце или звало бы вперед.

Несколько иной вариант развития той же проблемы описывает Э. Берн, приводя пример еще одной из складывающихся в разных культурах «игр» вокруг денежных отношений. «Игра» эта, которая получила название «Должник», разворачивается следующим образом.

Прообраз этого сценария, пишет Берн, можно наблюдать, например, в джунглях Африки, где родственники юноши покупают тому за огромную цену невесту, и он становится их должником на многие годы. Аналогичные ситуации характерны и для США, где вместо невесты чаще всего новобрачным покупается дом. Только здесь функцию родственников, предоставляющих необходимую сумму, может выполнять и банк.

«Таким образом, — пишет Берн, — и африканский юноша с болтающимся в ухе амулетом на счастье, и американский с каким-нибудь подобным амулетом, — оба молодых человека вдруг могут почувствовать, что в их жизни появилась цель. Цель, которая становится сценарием, планом на всю жизнь» (7, с. 63). Однако после того, как все долги выплачены, человек вдруг начинает ощущать, что в его жизни больше нет смысла, что он выполнил свое предназначение и для чего он живет дальше — не понятно никому. Депрессии, которые в массовом порядке возникают на этой стадии жизни, представляют собой серьезную, обсуждаемую обществом проблему, о которой социологи пишут, что общество должно предоставить таким людям новую цель. Злая ирония, которую Берн вкладывает в эту последнюю фразу, состоит в том, что ответственность за судьбу человека вновь возлагается на общество — то самое, которое когда-то взяло на себя ответственность поставить «за человека» и первую из целей, приведших его к кризису.

Тема ответственности, вновь всплывшая в нашем обсуждении. Появляется здесь не случайно. Как отмечают Д. Мак-Дэвид и Г. Хэрари, одна из возможностей, которые заключают в себе деньги, — это возможность обустраивать мир вокруг себя по своему усмотрению (137, с. 62). Это очень мощная, но и обоюдоострая возможность. И для того чтобы эффективно использовать ее. Человек должен отчетливо осознавать не только самого себя, но и окружающий социальный мир. И чувствовать всю меру своей ответственности за то и другое. Такое качество, хоть это и может показаться противоречащим обыденному мнению, в большой мере развито у многих состоявшихся бизнесменов.

 

Богатые люди. какие они?

Чем же отличается человек бизнеса, прошедший в своем развитии не только огонь и воду трудностей раннего предпринимательства, но и горнило медных труб, связанное с успехом, властью и большими деньгами? Человек, который по любым общественным меркам считается если не богатым, то состоятельным человеком.

Прежде чем говорить на эту тему, обратим внимание на важную семантическую тонкость, которая может оказать существенное влияние на восприятие материала данного раздела. В данной главе мы будем часто употреблять термины «богатство», «богатый». С одной стороны, они представляются достаточно естественными и широко употребляемыми словами, хотя истинный бизнесмен с его «счетным» мышлением может заинтересоваться: а с какой именно цифры человек начинает считаться богатым, а не просто заработавшим кое-какие деньги, состоятельным и т. п.?

С другой же стороны, важно иметь в виду, что термин «богатый человек», по крайней мере в современной российской культуре, сильно нагружен отрицательными смысловыми оттенками. На это, в частности, своевременно обратила наше внимание специалист Консалтинг-Центра «Шаг» Ю. Б. Капитанчук, приведя в подтверждение данные небольшого полевого опроса. В этом опросе нескольким десяткам людей задавался один и тот же, по сути, вопрос. Который был представлен в двух слегка различающихся формулировках.

Первая формулировка повторяла заголовок данного раздела и звучала: «Богатые люди. Какие они?» В ответах на него на первые места по частоте упоминаний вышли следующие значения: жадные, уверенные в себе, счастливые; далее в списке также наряду с «заботящиеся о будущем своих детей» присутствовали и такие слова. Как «нервные», «несчастные», «нетерпимые», «самодовольные», «толстые», «сытые» и т.п. То есть почти классические буржуи с советских карикатур.

Вторая формулировка была чуть видоизменена и выглядела следующим образом: «Люди, сумевшие заработать много денег,— какие они?» И приоритеты ответов на этот вопрос уже существенно отличались — удачливые, трудолюбивые, предприимчивые, счастливые, усталые. Термин «жадный» не был применен в ответах на эту формулировку вопроса ни разу, а среди менее частотных ответов не было практически ни одного с негативным оттенком — только «пробивной», «нерасточительный», но в целом «достойный уважения».

Таким образом, получилось, что в сегодняшнем общественном сознании быть богатым плохо, потому что это прочно связано с порицаемой во всех культурах жадностью, самодовольством и нетерпимостью. Хотя при этом человек одновременно может быть и счастливым. Но просто заработать много денег — не становясь при этом богатым — это для обыденного сознания хорошо и правильно.

Такое противоречивое отношение к обладанию богатством испытывают на себе сегодня и многие российские бизнесмены. В своих размышлениях по этому поводу они делают весьма глубокие психологические наблюдения. Сошлемся в этой связи на примеры из замечательного исследования А. Е. Чириковой лидеров российского бизнеса.

«Богатство, — говорил в одном из интервью некий бизнесмен, — очень ценная вещь. Я когда-то был убежден, что богатство меняет человеческие качества в худшую сторону. Уровень достатка делает людей более черствыми, более злыми. Мы это знали из литературы, из того, что нам внушали и говорили о богатых, и мы к этому привыкли. На практике я убедился, что это полный абсурд.

Все как раз наоборот. Я могу сказать это и о себе, и о других. Когда имеешь возможность, почему бы не сделать хорошо другим. Здесь очень важно, как сочетаются в человеке три качества — богатство, зависть, обида. Если последние два не выражены, богатство делает тебя лучше» (97, с. 127).

Однако и привыкнуть к богатству, освоить его как естественное состояние, тоже не так-то легко. Вот строки из другого интервью: «Что касается меня лично, то я не ощущаю никакого отношения к богатству. То, что я не умею делать,- тратить деньги. Это, должно быть, с детства. Настоящее восприятие богатства приходит в третьем поколении. Надо иметь желания, соответствующие деньгам. А они не возникают...» (там же, с. 126).

В данной книге у нас нет возможности каждый раз заменять термин «богатый» (бизнесмен, человек и т. п.) эвфемизмом «заработавший много денег». Мы просто имеем в виду одно и то же, и слово «богатство» в этой работе не нагружено оценочно. Богатство — это просто некая констатация того факта, что человек, так или иначе, стал обладателем большой суммы денег, предоставляющих ему соответствующие возможности в жизни и в бизнесе. И следующий вопрос, которым мы хотим в этой связи задаться: существуют ли какие-то характерные признаки и психологические свойства у таких людей?

На этот вопрос трудно ответить однозначно и обоснованно. Прежде всего, по той причине, что серьезных исследований этой темы немного. Тема отношения к деньгам выявляет множество интригующих загадок, и одна из них — это отношение психологии к данному предмету. Несмотря на совершенно очевидную высочайшую роль и значимость денег в повседневной жизни человека. Психологи в своем отношении к этой теме демонстрировали скорее дружное вытеснение, нежели серьезный профессиональный интерес. С этого признания обычно и начинаются те немногочисленные работы, которые появляются в данной области (см. 23, 124).

В ситуации, где у нас нет данных академических исследований. Остается обращаться к работам практиков. И в них мы можем обнаружить много статистически не подтвержденной, но наводящей на серьезные размышления информации.

Одна из наиболее обстоятельных и глубоких работ такого типа представлена, например, в книге доктора Сиднея Леккера, ведущего популярные в США «группы психологического здоровья» и работающего в них со множеством бизнесменов и высокооплачиваемых профессионалов: адвокатов, управляющих, консультантов, биржевых игроков и т. п. (см. 132). Термин, которым Леккер называет посетителей своих групп, достаточно примечателен: «Money Personality», что в контексте его работы лучше всего перевести как «личность, притягивающая деньги». Задавшись вопросом о том, есть ли что-то такое, что отличает таких людей от многочисленных других категорий его клиентов, С. Леккер отвечает утвердительно и выделяет как минимум 7 личностных особенностей, составляющих, по его мнению, «differentia specifica» этих людей. К этим свойствам относятся следующие:

1. Такие люди не боятся величин. Их не смущают ни большие числа, ни огромные проекты, ни высокие люди или большие авторитеты рядом с собой.

2. Эти люди знают, как устанавливать простые цели. Они знают цель и миссию своего бизнеса и не отвлекаются на задачи, не совпадающие с центральной линией развития своего предприятия.

3. У этих людей наблюдается специфическая черта в мышлении, известная психологам-когнитивистам как «независимость от поля». Иными словами, их не смутишь изобилием фоновых деталей в процессах обсуждения и планирования. Когда другие люди видят в чем-то путаницу или нагромождение данных, финансово успешные личности быстро выхватывают из этой мешанины ключевые куски информации.

4. «Money Personalities» отличает также развитое абстрактное мышление, они способны в уме конструировать и манипулировать сложными построениями, связывающими свои организации, функции и продукты.

5. Вместе с тем эти люди обладают толерантностью к неопределенности и способны двигаться вперед на основе неполной информации. В результате они чаще других оказываются первыми в достижении приза, а это в свою очередь приносит им уважение других людей, желающих последовать за ними в будущем.

6. Возможно, считает С. Леккер, наиболее существенная черта финансово успешных людей — это их уникальное чувство тотальной ответственности. Хотя они прекрасно понимают важность делегирования власти другим людям, они ясно осознают также, что никто не может делегировать чувство ответственности. Если какие-то дела где-то идут плохо, эти люди знают, что это их дело и их ответственность, и все попытки взаимных обвинений и сваливания друг на друга ответственности обычно умирают за их рабочим столом.

7. Последняя отличительная особенность, наблюдаемая у представителей этой категории людей, представляет собой две взаимосвязанные черты. Они не испытывают никакого чувства вины от своего жадного стремления к достижению успеха. И они комфортно уживаются с мыслью о том, что они — выдающиеся люди и имеют право на выдающееся богатство, может быть, даже большее право, чем кто-либо иной.

Таким образом, важная особенность успешного бизнесмена, человека, сумевшего получить в результате своей деятельности большие деньги, — это отсутствие страха перед деньгами и их возможностями, уверенность в себе и в том. Что он достойный обладатель всех тех возможностей и благ, которые деньги несут с собой. И — все то же острое чувство ответственности. Чувство, о котором в том или ином варианте заявляют практически все достигшие достаточно высокого уровня в бизнесе. Чувство, которое сначала распространяется на себя, затем на ближайших людей и. наконец, на общество.

«Деньги, которые на первом этапе так хотелось заработать, — пишет известный российский предприниматель Каха Бендукидзе. глава концерна НИПЕК, — деньги на личное потребление сейчас не так важны. Они просто мерило успеха... Разориться страшно, но не потому, что лишишься средств к существованию, самое страшное — позор, несостоятельность, то, что массы людей, которые сейчас обеспечены, окажутся на улице...» (8, с. 29).

При всем уважении к масштабам российского бизнеса следует все же признать, что уровень деятельности отечественных бизнесменов и их влияния на окружающую социальную среду пока далеко не сопоставим с тем, что демонстрируют многие представители западного бизнеса. Как, например, это делает сегодня Билл Гейтс и другие лидеры компьютерного бизнеса, на наших глазах создающие и постоянно видоизменяющие мощный рычаг развития современной культуры — мир компьютерных программ, Интернета, всеобщей информационной сети, мир виртуальной реальности и т. п. Причем они не только создают этот мир, но и активно включены в дискуссию о смысле и социальных последствиях производимых ими изменений.

Но эта дискуссия еще не стала фактом истории, и потому здесь трудно сохранить позицию нейтрального наблюдателя. Надежнее рассмотреть тему связи денег и социальной ответственности на примере другого крупнейшего бизнесмена — отца автомобильной промышленности США, поднявшей в свою очередь всю американскую экономику, Генри Форда. Того самого Форда, который делом своей жизни считал вовсе не производство автомобилей, как это традиционно принято считать, а создание новых принципов трудовых отношений, новой идеологии бизнеса, где низкие цены на производимые продукты должны были сочетаться с высоким уровнем оплаты труда, что позволяло в итоге резко расширить потенциал спроса и предложения, оживить течение крови в жилах национальной экономики. Но это предъявляло одновременно к бизнесмену жесточайшие требования по части экономичности, организованности и рентабельности его производства.

«Алчность к деньгам, — писал Форд, — вернейшее средство не добиться денег. Но если служишь ради самого служения, ради удовлетворения, которое дается сознанием правоты дела, то деньги сами собой появляются в избытке. Деньги, вполне естественно, появляются в итоге полезной деятельности. Иметь деньги абсолютно необходимо. Но нельзя забывать при этом, что цель денег не праздность, а умножение средств для полезного служения» (86, с. 18).

«Квинтэссенция моей идеи в том, что расточительность и алчность тормозят истинную продуктивность... Алчность есть род близорукости. Цель моя состояла в том, чтобы производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью... Равным образом цель моя в процессе такого производства — уделять максимум заработной платы, иначе говоря, сообщать максимальную покупательную способность... В результате, — пишет Форд, — мы в состоянии привести наш продукт в соответствие с покупательной способностью. Основанное нами предприятие действительно приносит пользу...» (86, с. 23).

Подводя итоги теме, обсуждавшейся в данном разделе, следует сказать, что она приводит нас как минимум к двум важным для понимания психологии бизнеса положениям.

Первое из них относится к традиционному установлению связи между терминами «бизнес» и «индивидуализм». Эта связь абсолютно бесспорна только в том смысле, что любой бизнесмен или предприниматель априори начинает работать на свой собственный интерес. Но эта же связь становится чрезвычайно интригующей, если слово «индивидуализм» превратить в слово «индивидуальность». И тогда окажется, что бизнес с самых начальных стадий своего развития просто вынуждает человека, им занимающегося, либо реально приходить к осознанию своей индивидуальности, своих особых желаний, стремлений, возможностей и свойств, либо жестко может наказать его за пренебрежение этой индивидуальностью, поставив перед фактом «встречи с тенью» или, хуже того, поместив в ситуацию «экзистенциального вакуума».

Второе же состоит в том, что осознание и развитие собственных индивидуальных устремлений предпринимателя в процессе становления бизнеса идет параллельно и неразрывно с осознанием и развитием его ответственности, которая начинается с ответственности только за себя и свое дело на начальных этапах предпринимательства, затем перерастает в ответственность за ближайшее социальное окружение, а в перспективе — и за весьма масштабные социальные процессы и явления. Как именно бизнесмен решает для себя эти вопросы ответственности — особая тема, которая уже выходит за рамки данной главы.

 

 

Глава 19. ЭТИКА БИЗНЕСА

Если ты не смог обмануть дурака, то где ты найдешь такого умного человека, которого смог бы надуть?

Народная поговорка племени йоруба

В большинстве работ, посвященных бизнесу, обращает на себя внимание то обстоятельство, что обсуждению вопросов этики бизнеса традиционно отводится самый последний и обычно не самый большой по объему раздел. В какой-то мере и мы разделим эту традицию. Хотя для нас, в соответствии с английской поговоркой «last but not least», этот раздел — последний по очереди, но далеко не самый последний по значимости. Он попал на это место потому, что понять этику бизнеса невозможно, не обсудив существенные особенности самой этой деятельности, перипетий человеческих отношений, возникающих вокруг бизнеса, различия индивидуальных особенностей и позиций, оказывающих влияние на поступки людей, участвующих в бизнесе.

Анализ проблем этики бизнеса предполагает различные повороты этой темы. Можно говорить об индивидуальных этических различиях людей, действующих в бизнесе. Можно попытаться сравнить этику бизнеса как социального института с этикой других социальных институтов и видов деятельности. Можно ограничиться анализом внутренней, цеховой этики, проявляющей себя в отношениях и взаимодействиях бизнесменов.

Мы попробуем в той или иной мере сохранить все эти линии анализа, но в то же время структурировать текст по другим основаниям. Действительно, об индивидуальных этических различиях в бизнесе можно говорить или очень много, или практически ничего, кроме одного-единственного тезиса. Этот тезис очень прост: сколько людей в бизнесе, столько здесь и внутренних этик. В чем-то констелляции индивидуальных этических правил пересекаются, в чем-то они могут выглядеть внешне сходными, но никогда нельзя знать, какое именно из этических правил или какая из интерпретаций того или иного правила у данного конкретного человека внезапно окажутся отличными от ваших правил и от вашей интерпретации. И — к каким последствиям это различие приведет.

Сравнение бизнеса с другими социальными институтами легко позволяет увидеть, что представления об этических системах в разных видах деятельности, за исключением, пожалуй, религии, не менее противоречивы и запутанны, чем представления об этике бизнеса. А для того чтобы узнать о внутрицеховой этике отношений в бизнесе, лучше раскрыть любую из многочисленных и весьма неплохих работ по деловому этикету, где многие из норм взаимоотношений описаны ярко и четко с приведением необходимых примеров и советов (см., напр., 103).

Поэтому, говоря об этике бизнеса, мы попробуем остановиться на трех ключевых факторах, которые, на наш взгляд, определяют основные ее особенности и могут помочь увязать между собой многочисленные разрозненные факты и наблюдения относительно данной темы.

Нам представляется, главное, что определяет своеобразие и придает внутреннюю стройность и целостность на первый взгляд противоречивой этике бизнеса, заключено в трех неявных этических постулатах: принципе экономической целесообразности, принципе ситуативности и принципе индивидуальной ответственности.

 

Принцип экономической целесообразности

Первое, что задает направленность действий всех представителей бизнеса, что роднит множество непохожих друг на друга людей, ситуаций и действий,— это их следование канону экономической целесообразности. Канону, который естественно вытекает из природы самой деятельности, поскольку его серьезное нарушение объективно лишает человека возможности заниматься этим видом деятельности.

Подчеркнем сразу, что принцип экономической целесообразности рассматривается нами не как фактор, тотально определяющий все мысли и поступки бизнесмена, но как некоторый «ограничитель снизу». Ведь бизнесмен может руководствоваться в своей деятельности множеством различных мотивов, ориентироваться на самые разные важные для себя ценности, но в конечном счете он не может себе позволить, чтобы принимаемые им по тем или иным мотивам решения оказывались экономически нецелесообразными в такой мере, чтобы представлять собой угрозу существованию его дела.

Но именно этот принцип легко трактуют иначе, когда о бизнесе пишут, что целью его является «жажда наживы», «погоня за прибылью», «выжимание прибавочной стоимости», «сугубая ориентация на выгоду» и тому подобные вещи. На наш взгляд, это именно тот случай, когда, как утверждает Поль Маккэл, «идеология бизнеса затемнена предшествующими исследованиями политической идеологии и пропагандой. Лживость идеологии свойственна гораздо больше политике, чем бизнесу» (135, с. 62).

Однако зададимся простым вопросом: кто-то же в этом мире должен действовать экономически целесообразно? Потому что, когда этого долго не происходит — и мы это хорошо уже знаем, — социальные и этические последствия могут быть весьма и весьма печальны.

Попробуем, тем не менее, разобраться с некоторыми из типичных идеологических обвинений. Бизнес часто обвиняют в том, что в погоне за наживой он готов переступить через человека и общество; что для него нет ничего святого: что в войну он наживается на войне, в период стихийных бедствий — на бедствиях; что при любом удобном случае он готов производить недоброкачественные товары, которые ставят под угрозу здоровье или благосостояние людей; что он завышает цены на продукцию; что он использует методы навязывания товаров, практику искусственного устаревания товаров и пр. и пр.

Согласимся, что можно найти десятки подтверждающих эти факты примеров. И все же при этом постараемся не занимать классической позиции, когда за деревьями не видно леса, и рассмотрим ситуацию в более широкой перспективе.

Начнем с простого: погони «капиталиста» за наживой, готовности всучить гнилой товар, клятвенно уверяя при этом, что он лучшее из того, что есть в мире. Даже самый мимолетный взгляд в историю предпринимательства покажет вам, что такими ситуациями была пресыщена торговля античности, средних веков и нового времени, когда, к примеру, между русскими и английскими торговцами шла серьезная разборка по поводу того, кто из них больше шельмует при заключении сделок. Однако несомненно, что количество подобных историй неуклонно сокращается по мере приближения к нашим дням. Причина? Экономическая нецелесообразность. Можно было бы ссылаться на десятки высказываний отечественных и заморских купцов, бизнесменов и предпринимателей, в один голос утверждающих, что честное ведение дел выгоднее, чем жульничество и обман. Но вместо этого заметим, что такому сдвигу содействовали и вполне объективные экономические причины. С выгодой для себя обмануть человека, как правило, удается только один раз. И поэтому, пока торговля представляла собой главным образом перемещения с места на место заезжих купцов, офеней и им подобных, было экономически целесообразно заниматься обманом покупателя. Как только торговля оседала на одном месте, обрастала постоянными покупателями — обманывать их становилось невыгодно. А по мере интенсивного нарастания плотности конкуренции в бизнесе, с начала XX в., прежде всего в связи с развитием информационной среды, когда известие об обмане в одном конце света могло быть моментально распространено по всему миру, строить бизнес на основе обмана стало явно экономически нецелесообразно для подавляющей массы предпринимателей.

Несколько более сложно обстоит дело с другими обвинениями бизнеса, особенно теми. Которые звучат со стороны государства и политики. Это обвинения в настойчивом лоббировании своих интересов, стремлении к монополизации, уклонении от налогов и т. п. Нетрудно заметить, что за всеми перечисленными формами поведения тоже легко усматривается принцип экономической целесообразности. Но кроме того. В отношениях бизнеса и политики важно учитывать еще два обстоятельства, которые серьезно влияют на оценку этичности действий тех или иных бизнесменов.

Прежде всего, в бизнесе существует весьма примечательная поговорка: там, где речь заходит о суммах свыше 500 миллионов долларов, кончается бизнес и начинается политика. Иными словами, тогда перестают действовать каноны, этика и правила игры бизнеса и включаются каноны, этика и правила игры политической деятельности. То есть человек, пробивающий через государство проект монополизации отрасли, размещения крупных заказов для своих производств и т. п., действует уже не по законам бизнеса, но по законам политических игр. И прямая обязанность государства — ограничить возможности такого воздействия, устанавливая строгие и действенные законы, регламентирующие лоббистскую деятельность, противодействующие образованию монополий, уходу от налогов и т. п.

Теоретически в идеальной схеме взаимодействия бизнеса и государства бизнес должен активно выполнять свою функцию новатора и организатора производства, функцию распределения благ и услуг, а государство — выполнять функцию большого Общества защиты прав потребителя. Ведь государство, по определению, и должно действовать в первую очередь как представитель, защитник и выразитель интересов своих граждан. На практике, однако, политики часто используют силу бизнеса в своих интересах, и в то же время, памятуя известный тезис «держи вора», с легкостью готовы обвинять предпринимателей там, где по большому счету начинается сфера их собственной ответственности.

Возьмем примеры из прошлого — тезис о роли бизнеса в развязывании мировых войн. Нет сомнения, что у определенной части влиятельных бизнесменов был свой интерес в интенсивном развитии военного производства, поставках оружия и продовольствия. Нет сомнения также, что кто-то из них активно лоббировал свои интересы в правительстве. Однако согласимся, что ни один бизнесмен не может объявить войну другому государству. Это исключительная прерогатива политика.

В существующей сегодня российской действительности та же ситуация не менее ярко проявляет себя и с налогами. Бизнес получает тысячи громких обвинений со всех стороне том, что он обкрадывает свое государство и граждан, не платя налоги, и лишь специализированные статьи время от времени который год подряд устало повторяют, что действующие в стране налоги не меньше чем втрое перекрывают все допустимые для выживания бизнеса нормы. Но дело не только в размерах налогов, но и в том, как устроена налоговая система. А ведь это устройство - самая что ни на есть прямая забота государства.

Популярная московская газета, например, ссылаясь на одного из видных политических деятелей, рассказывает историю о том, как премьер-министр попросил принести ему список всех действующих на территории страны налогов. Через час на стол премьера легла папка с длинным-длинным списком. Прочитав его, премьер спросил - это все? И получил ответ: здесь только основное, полный список может быть готов не раньше, чем через несколько дней... В любой стране мира, замечает газета, эта история звучала бы как анекдот. Но тем, кто живет в этих условиях, отнюдь не до смеха.

Владелец действующей сети магазинов, нервно посмеиваясь. Рассказывал следующую историю: «Меня всегда беспокоила эта нелепая ситуация с необходимостью все время скрывать налоги и жить с ощущением, что ты постоянно нарушаешь законы. В какой-то момент я сказал себе, что надо всерьез готовиться к новым временам, когда наконец-то утвердят хоть сколь-нибудь разумный Налоговый кодекс. И я решил потренироваться — один из своих магазинов сделал образцовым. По нему было дано строгое указание — все делать максимально законно и выплачивать все мыслимые и немыслимые налоги, какими бы огромными они ни оказались. Бухгалтер у меня очень толковый, все понял, и мы стали так работать. Несколько месяцев я терпел по этому магазину просто фантастические убытки — реальные, не на бумаге. А потом пришла налоговая инспекция. И что вы думаете? Из всех проверенных магазинов они со страшной силой оштрафовавши именно этот, образцовый магазин, сославшись на какое-то задним числом подписанное постановление, да еще накрутив на штраф пеню почти за год. С остальными все нормально. И что вы думаете, мне нужно продолжать такие эксперименты ?»

Заметим, что в приведенном случае наряду с принципом экономической целесообразности не менее важным внутренним ценностным стержнем в поведении данного бизнесмена выступает и его стремление к «законопослушности». Об этом как-то неловко говорить, но вообще-то подобные социально значимые ценности гораздо более распространены в среде бизнеса, чем это традиционно описывается в идеологизированной прессе. Причем это характерно для всех стран. Так, Раймон Баумгарт приводит в этой связи данные опроса 1700 читателей журнала «Harvard Business Review», популярнейшего издания для бизнесменов, из которого следует, что 94 % респондентов рассматривают неограниченную максимизацию прибыли в бизнесе как аморальное действие. И только 15 % опрошенных согласились с высказыванием: «Все, что позволяет делать хороший бизнес, этично...» Легко увидеть, что последнее утверждение лишь парафраз известной максимы: «Цель оправдывает средства».) Из этих и ряда других полученных в опросе данных Р. Баумгарт делает следующий вывод: «Руководители бизнеса гораздо больше, чем это обычно принято считать, озабочены социальной ответственностью бизнеса. Они рассматривают свои корпорации как микрокосм общества, в котором они функционируют» (цит. по 110, с. 97).

С совершенно иной стороны подтверждает этот тезис и В. Г. Рябков на примере Японии: «В Японии после Второй мировой войны основными собственниками приватизируемого имущества стали самураи и ремесленники. Почему? Первые являются патриотами страны, людьми с высокими моральными принципами, а вторые — профессионалы своего дела и честные работники...» (73, с. 47).

Легко заметить, однако, что принцип экономической целесообразности и социальная ответственность бизнесмена во многих ситуациях — как и в рассмотренном только что примере — могут оказаться противоположно направленными векторами поведения и, следовательно, не всегда легко совмещаются. Это ставит бизнесмена в довольно сложную ситуацию выбора, которую каждый разрешает по-своему. Кто-то запрещает себе думать о социальной ответственности и легко находит аргументы в поддержку своей «эгоцентрической» позиции, кто-то, наоборот, может чрезмерно увлечься социальными проектами и забыть о развитии своего дела.

Так произошло с руководителем некогда процветавшей торговой компании, который в определенный период своей жизни увлекся спонсорской деятельностью, начав финансирование одной из спортивных команд. Переживания за дела команды, поездки с ними на состязания, вид торговой марки фирмы, нанесенной на форму и оборудование спортсменов, настолько воодушевляли его, что он практически перестал посещать свою фирму. Результат не замедлил сказаться через несколько месяцев — финансовые потрясения оказались настолько губительными для его компании, что она так и не смогла от них оправиться.

Этот случай приведен нами в связи с тем, что, обосновывая этичность и благородство бизнеса, многие авторы любят приводить примеры активной и масштабной благотворительности, которой занимаются многие бизнесмены. Некоторые их оппоненты, без особой опоры на факты, но с активной убежденностью язвительно замечают, что эта деятельность является для бизнесмена лишь попыткой замолить грехи нечистой совести. Оставим на совести тех и других их убеждения. Мы ничего не имеем против благотворительности, хотя и считаем, что основная форма социальной «благотворительности» бизнесмена — это не спонсорская помощь и не меценатство, а создание рабочих мест, высокая оплата труда (по результату!), внедрение инноваций и прочая повседневная работа бизнеса. Что же до всего прочего, то это дело вкуса каждого. Главное, чтобы при этом не нарушался баланс экономической целесообразности, тонко подмеченный в самом бизнесе в виде такого афоризма: «Хозяин берет из прибыли, вор — из себестоимости». Ведь деньги в бизнесе зарабатываются не только ради того, чтобы делать из них другие деньги. И когда у бизнесмена появляется отчетливый результат его труда, свободная прибыль, — его святое право тратить ее так, как он считает необходимым.

 

Принцип ситуативности

Принцип ситуативности является логическим продолжением и развитием принципа экономической целесообразности и в то же время во многом определяется инновационной природой бизнеса, который зачастую вынужден действовать не в стандартизованных ситуациях, а в условиях высокой неопределенности. В результате во множестве случаев, с которыми имеет дело бизнесмен, имеется большое количество противоречащих друг другу факторов, в том числе и этического порядка. Для их разрешения нет разработанного алгоритма, и каждый раз это задача индивидуального выбора бизнесмена.

В этом отношении важно напомнить еще две аксиомы. Первая из них: у каждого человека при внимательном рассмотрении оказывается своя, в чем-то непохожая на любую другую, система этических принципов; точно так же и в мире бизнеса не существует универсальной, «правильной» этики. То, что мы живем в одном культурном контексте, в чем-то сближает систему наших этических правил и нашего ближайшего окружения, но в бизнесе неизбежны встречи с носителями совершенно иных культур, традиций и систем этики. А, кроме того, — и это вторая аксиома, — сами этические системы динамичны во времени. Они вынуждены приспосабливаться к требованиям жизни, меняющихся обстоятельств, и этот факт чрезвычайно значим для бизнеса.

Но даже утверждение о том, что в повседневной жизни люди живут в унифицированной системе этических правил, при ближайшем рассмотрении может оказаться не более чем иллюзией. Для того чтобы убедиться в этом, достаточно провести небольшой эксперимент. Заведите с любой группой людей разговор на тему о справедливости. Ручаемся, что не пройдет и пяти минут, как разговор превратится в ожесточенный спор. И внимательное наблюдение за течением этого спора позволит обнаружить весьма примечательные закономерности.

Для проведения практического эксперимента по этой теме может замечательно подойти, например, задача из обширного перечня методов нашего коллеги-консультанта П. В. Растянникова.

«ЖЕНЩИНЫ И ДРОВА

Однажды собрались вместе три женщины и решили приготовить обед. У них все было: крупа, соль, приправы и даже спички не было только дров.

Разошлись они в разные стороны и стали искать дрова. Одна женщина принесла 4 полена, другая — 3, а третья дров не нашла, но зато принесла 10 долларов.

Приготовили женщины похлебку, поделили ее поровну и съели, а потом стали делить деньги. Делили-делили, спорили-спорили, да так ни о чем и не договорились.

Как же все-таки правильно поделить эти деньги по справедливости ?»

Задача эта неизменно вызывает среди участников обсуждения споры не менее ожесточенные, чем у женщин в приведенной выше истории. И хотя она действительно имеет единственный правильный ответ, прежде чем обратиться к нему, попробуем сначала разобраться, почему эта «арифметическая» задача попала не в раздел «Счетность» мышления», а в рубрику этики бизнеса.

Наблюдение за разнообразными участниками дискуссий, решающими эту задачу, рано или поздно приводит к совершенно однозначному выводу о причине этих споров. Причина эта лежит в расхождении исходных ценностных посылок, на основе которых решается вопрос о судьбе бедных женщин. Самое, однако, интересное здесь состоит в том, что такие расхождения встречаются практически в каждой группе независимо от состава участников. И, более того, варианты расхождений очень точно отражают в себе ценности различных социальных систем и учений, оказавших влияние на умы человечества.

«Что тут обсуждать — раз съели все поровну, то и делить надо поровну», — горячатся одни участники. Разве за этим не просматривается идея социального равенства, утопические системы Мора или Оуэна, уравниловка, коммунистическая идея во всех ее исторических разворотах?

Однако другие в ответ резонно указывают, что одной женщине принадлежит больший вклад в результат (4 полена!), другой — меньший (всего 3), а третья вообще ничего не делала, только отдала свои деньги. Следовательно, надо высчитать точную пропорцию того, как поделить 10 долларов на семь частей. Разве за такой позицией не стоит принцип «развитого социализма»: «Каждому — по труду»? Помнят ли еще читатели, сколько копий ломалось в свое время в советских организациях по поводу справедливой оплаты труда и критериев трудового вклада?

Среди спорщиков часто находятся и «анархисты». Их кредо: «Что тут спорить — съели они этот суп и съели. А деньги, может быть, там вообще не нужны — если это какой-нибудь необитаемый остров. Разжечь ими в следующий раз костер, и все тут». Призрак батьки Махно и славного Гуляйполя проносится в этот миг по аудитории.

Примечательно, что между этими этическими системами невозможен никакой компромисс. Споры могут продолжаться до хрипоты, до бесконечности, и лишь количественное преимущество сторонников какой-либо точки зрения может заставить замолчать остальных. Замолчать — но не согласиться, и в глубине души у них все равно останется чувство неудовлетворенности и несправедливости принятого решения.

Однако, как мог заметить читатель, среди приведенных вариантов обоснования решений не хватает как минимум одного — «капиталистического». И самое удивительное состоит в том, что если кто-либо из участников обнаруживает его и встает на позицию «капиталистической» этики, то спорщики мгновенно приходят к согласию о том, что это решение — единственно возможное и разрешающее все противоречия данной ситуации.

Решение это звучит не в виде этической максимы, а в виде простого «счетного» вопроса: «А сколько в этом месте стоят дрова?»

Ведь если цена на них— копейки (то есть центы) или же, наоборот, сотни долларов (в ситуации страшного дефицита), то и способы разрешения проблемы будут совершенно разные. И получается, что трудолюбивые женщины, собравшие дрова, должны получить свои деньги не по справедливости, представления о которой у людей столь различны, а по рыночной стоимости дров, куда естественным образом включается и вопрос о дефицитности или недифицитности этого товара, о трудоемкости их поиска и, соответственно, о количестве вложенного труда.

В этом примере как раз и видна ситуативность бизнеса в оценке и осмыслении того или иного вопроса. Ситуативность при этом вовсе не означает, что у бизнесмена нет другой системы этических принципов или что он отрицает этические принципы общества, в котором живет. Наоборот, этика бизнеса своей ситуативной направленностью активно дополняет действующие этические системы, внося весьма существенный вклад в развитие этических представлений. Разумеется, сами представители бизнеса далеки от систематической рефлексии и размышлений по этому поводу. Но складывающиеся в разветвленной среде бизнес-отношений нормы и правота, а также способы разрешения проблемных ситуаций не могли не оказать своего влияния и на окружающую общественную среду. Во многом задачу осмысления этих изменений взяли на себя университетские исследователи и церковь.

Так, один из серьезных исследователей этой темы, епископ Джеймс Пайк, говоря о соотношении традиционной христианской этики и этоса бизнеса, утверждал, что иметь стабильный этический код хорошо и правильно. Но в нем невозможно найти ответы на все возникающие вопросы. И поэтому, считает Пайк, люди должны научиться действовать в соответствии с этикой каждой ситуации. Серьезность и актуальность этой темы были признаны и папой Пием XII. выпустившим на эту тему свою энциклику «Мой взгляд на ситуативную этику». Конечно, нельзя сказать, что дискуссии на эту тему завершены и на все вопросы получены однозначные ответы. Однако имеет смысл подчеркнуть и еще одно обстоятельство, которое тесно связано с ситуативным характером этики бизнеса.

Ситуативность в принятии этических решений неразрывно связана с усилением индивидуальной ответственности за это решение. Я поступил так, как поступил, не потому, что так принято поступать, и не потому, что так делают другие. Я поступил так даже не из духа противоречия тому, что так действуют все другие,— это не антиномия. Просто подобная ситуация была уникальна в своем роде, и я сделал свой выбор и принял за него ответственность.

 

Этика индивидуальной ответственности в бизнесе

Нам уже много приходилось говорить в предыдущих разделах о проблемах индивидуальной ответственности бизнесмена. Однако разговор на эту тему проходил в самых разных контекстах, тогда как сейчас подчеркнем главное: норма индивидуальной ответственности является одной из наиболее ярких и принципиальных особенностей бизнеса. И здесь нам хотелось бы показать как исторически сформировавшийся смысл этой нормы, так и механизмы ее конкретного проявления в повседневной деятельности бизнесменов.

Норма индивидуальной ответственности естественным образом формировалась в истории практически параллельно с развитием предпосылок бизнеса, а также разнообразных форм и институтов предпринимательства. Важной характеристикой периода ранних форм предпринимательства является то обстоятельство, которое часто упускается из виду. Это мощное влияние на человека общинной этики и психологии; принятие общиной на себя ответственности за поведение и результаты деятельности отдельных людей. Причем это влияние проявляется тем жестче, чем дальше в глубине истории оно просматривается.

Сошлемся в этой связи на работы князя П. А. Кропоткина, который в своем исследовании этики отмечает несколько удивительных моментов ее «работы» на материале примитивных сообществ алеутов. Ключевое нормативное слово в повседневном языке алеутов, позволяющее оценивать следование или неследование «правильным» образцам поведения, — слово «стыдно». Стыдно бояться неизбежной смерти, стыдно просить пощады у врага, стыдно опрокинуться со своей лодкой в гавани, стыдно первому устать в долгом путешествии и т.п. В том числе — стыдно проявить жадность при дележе добычи, и если это случается, то все остальные отдают жадному его долю, чтобы пристыдить его еще больше. У алеутов существует и еще одно правило, делающее, заметим, невозможным сколь-нибудь самостоятельное «предпринимательство»: в соответствии с нормами общественной жизни стыдно лично торговаться с покупателем, так как цену за предлагаемое добро должно назначить третье лицо (42, с. 72).

Таким образом, хотя торговой и предпринимательской деятельностью во времена античности и средневековья занимались конкретные люди, которые только в этом смысле персонально отвечали за результаты своей работы, тем не менее, сам характер организации этой деятельности во многом базировался еще на коллективной, общинной ответственности за способы ведения дела и за получаемый результат. За неудачи морских экспедиций и торговых караванов, за разорение торговцев и ремесленников обычно ответственность в конечном счете несли цеха или торговые объединения, в которых состояли эти торговцы и ремесленники, и убытки по предприятию равномерным образом раскладывались на всех членов данного цеха или объединения.

Постепенное нарастание меры индивидуальной ответственности в предпринимательстве с одновременным сохранением порой достаточно экзотичных форм общинной поддержки хорошо видны на примере обычая «дигур» (dighur), существующего вплоть до настоящего времени среди народности такали в Непале. «Дигур» — это небольшое сообщество друзей или родственников, которое образуется для совместной поддержки торговых начинаний участников. В отличие от современных российских предпринимателей друзья не начинают здесь дела сообща, по принципу «айда вместе». Каждый из участников такого сообщества вносит свой максимально возможный вклад в общий котел, и раз в год вся эта сумма вкладов по очереди отдается кому-то одному из членов этого объединения. В течение года получивший такой безвозмездный кредит человек волен развивать любое предпринимательское начинание. Если оно оказывается успешным, он просто в начале следующего года делает свой взнос в эту черную кассу. Если его мероприятие проваливается, никто не спрашивает с него его долгов. «Дигур» естественным образом заканчивает свое существование, когда по кругу обходит всех своих участников (см. 140, с. 55). Таким образом, общинная поддержка помогает предпринимателю как в накоплении начального капитала для своего дела, так и в принятии на себя риска за возможное разорение. Но сама работа и ответственность за ее успех уже полностью ложатся на того, кто взялся за предпринимательство.

Заметное нарастание акцента на индивидуальность и индивидуальную ответственность в истории этических учений приходится, как отмечал В. Вундт в одной из своих работ, посвященных обзору этических систем, на середину XIII в. В концепциях этики начиная с этого времени обнаруживается все более и более явное противостояние по линии «равенство — неравенство». Отчетливо заметной становится и связь тех или иных концепций с благосостоянием общества и уровнем предпринимательской активности в нем. Бедность общества способствует уравнительной психологии: чем оно беднее, тем сильнее действуют уравнительные тенденции и тем жестче в них порицание тех, кто стремится к выделению из общей массы.

При этом возведение этических норм общинной психологии в ранг новых глобальных этических и социальных учений было наиболее ярко реализовано в теориях анархистов и социалистов. При всей внешней привлекательности и красоте выдвигаемых ими положений в основе их концепций лежало примечательное допущение, на которое обратил внимание Вундт. И те, и другие заложили в основу своих моделей идеального общества правило, эффективно действующее в родовом строе,— «каждый за всех». Но это правило всегда действовало эффективно только в рамках своего рода и никогда не распространялось на соседние племена и общины. Более того, как раз в этих отношениях действовал обратный принцип, уже описанный выше психологический механизм «мы» и «они», ориентированный на противоборство и соперничество. И по своей энергетической силе принцип «мы» и «они» не уступал норме «каждый за всех». Насколько реально оказалось построить общество, основанное на ориентации только на половину из действующих в нем энергетических сил, нам сегодня уже известно.

Гораздо более удачным компромиссом между этими идеологиями, как показал исторический опыт, оказалась формулировка, выраженная наиболее явно в Декларации прав человека и гражданина. Все люди рождаются с равными правами и возможностями, и главная обязанность государства в этом смысле — обеспечить такое равенство. Но то, как люди реализуют свои права и возможности, определяет индивидуальный выбор и ответственность каждого человека. И только от него самого зависит, каких результатов он сможет добиться на своем пути.

Когда мы спросили одного из своих знакомых бизнесменов, каково его наиболее интересное впечатление от только что состоявшейся поездки в Калифорнию, он ответил: «Вы не поверите. Там, конечно, много замечательного и красивого. Но меня совершенно поразил один маленький эпизод. Как-то мой сопровождающий остановил меня около симпатичной виллы и спросил, нравится ли она мне. Я честно ответил, что да, и тут он рассказал мне историю. Оказывается, много лет тому назад ему предложили купить здесь тогда еще пустовавший кусок земли. «Я слишком долго сомневался, нужно ли мне тратить на это деньги, — рассказывал американец, — и землю купил мой старый приятель, у которого средств тогда было еще меньше, чем у меня. Через несколько лет здесь началось интенсивное строительство, и цена земли выросла в несколько десятков раз. Он продал маленькую часть своего участка и на эти деньги построил эту замечательную виллу. Так что он оказался гораздо умнее меня. И эта история меня многому научила».

«Больше всего, — сказал рассказчик, — меня поразили не сама эта история, а тон, которым она была рассказана. Я не могу себе представить, чтобы кто-то из моих знакомых вот так, без тени зависти, обиды или хотя бы без издевки над собой рассказал что-то подобное. Этот человек не ругал себя и не ругал своего приятеля. Он говорил о своей собственной ответственности, и я тогда понял: вот чего нам сегодня так не хватает...»

Однако рассказы о Декларациях прав человека и красивые истории про американцев вряд ли способны дать полное представление о том, что же такое этика индивидуальной ответственности и в каких условиях она может формироваться. Мы не станем здесь рассказывать об американской системе воспитания детей и подростков, где развитию именно этого качества уделяется особое внимание. Вместо этого честнее будет показать, какими жесткими и болезненными средствами формирует индивидуальную ответственность бизнес, и в особенности современный российский бизнес.

Для начала вспомним одну из расхожих фраз на тему: как бизнес делается у них. «Бизнес там вообще делается на честном слове — снял трубку, позвонил, провернул сделку, рассчитался — и никаких проблем».

Эти рассказы чистая правда в том смысле, какой чистой правдой часто бывают рассказы об удивительных случаях, происходивших с вашими друзьями. В бизнесе действительно так делается, делается достаточно часто, и почему это делается так, тоже совершенно понятно — исходя из принципа целесообразности. Время — деньги, а возможность очень быстро осуществить какую-то операцию. Особенно если ее успешность зависит от того, что бизнесмен располагает какой-то оперативной информацией, которая вот-вот может стать достоянием других, — это большая ценность. Поэтому в этой ситуации можно и целесообразно рискнуть — но именно рискнуть. Отношения же, построенные «на честном слове», целесообразно поддерживать с давними партнерами, поставщиками или дилерами, лишь пока основные особенности ситуации вашего взаимодействия остаются неизменными. В противном случае любой бизнесмен предпочтет потратить время, но все же, как следует оформить новые договорные отношения.

Потому что бизнес «на честном слове» — это все же не естественное внутреннее правило этики построения отношений, а скорее все учащающиеся приятные исключения из другого правила. Базовое же правило состоит в заключении всесторонних, все предусматривающих формальных юридических договоров и жестком требовании их исполнения. И это вполне понятно — в бизнесе у каждого есть свой интерес, и всегда может возникнуть соблазн отойти от устно проговоренных условий, если за этим обнаружится большая выгода.

С другой стороны, поскольку договор является единственной основой, в конечном счете определяющей правила взаимоотношений, именно вокруг него в бизнесе возможны жесткие игры, в чем-то тоже характеризующие внутреннюю этику цеховых взаимоотношений.

Телефонный звонок, раздавшийся в кабинете руководителя нефтеторговой компании, отвлек его от беседы с нами. По мере разговора лицо руководителя все больше и больше мрачнело. Под конец, отдав несколько коротких распоряжений, он положил трубку и повернулся к нам, пытаясь сохранить на лице вежливую улыбку: «Извините. Но дело очень серьезное. Вышло новое распоряжение правительства, и несколько составов с топливом застряли на границе. Если этот вопрос быстро не решить, то заказчик может и автоматчиков прислать...»

На наш изумленный вопрос: «Но разве это не есть тот самый форс-мажор, который освобождает от обязательств?» —руководитель лишь снисходительно махнул рукой в ответ на нашу наивность. «Какой может быть форс-мажор, когда тут такие деньги ?»

Прекрасно понимая, что этот пример относится к этапу «дикого» утверждения правил бизнеса, заметим все же, что через подобные периоды проходили в процессе становления бизнеса практически все страны. И, несмотря на всю дикость таких способов разрешения проблем, именно в них выковывается ключевое для бизнеса правило — неизбежность ответственности по договору. Позже, с наступлением более цивилизованных отношений, роль автоматчиков берут на себя арбитражные суды, комитеты по банкротству, долговые тюрьмы и т.п. Но принцип остается неизменным: в деловых отношениях бизнесменов нет иных «объективных обстоятельств», кроме жестко оговоренных совместно подписанным договором.

С другим поворотом той же темы можно встретиться на примере постоянно и подспудно ведущейся в бизнесе игры, которую можно было бы назвать «дураков учат». Любой серьезный бизнесмен стремится к тому, чтобы в договорах, заключаемых им с другими организациями и партнерами, присутствовали некоторые пункты, которые защищали бы его интересы или предоставляли ему определенную выгоду в случае, если партнер недостаточно ясно оговорит свои интересы и свою выгоду.

«Моя работа сейчас, —рассказывал юрист крупной компании, — связана главным образом с расширением сбытовой сети. Мы ищем организации-партнеров в регионах, и моя задача — заключить с ними выгодные для нас договоры. К примеру, если у них есть недвижимость, то мы предлагаем им оформить отношения в виде акционерного общества, потому что тогда в случае выхода они уже не смогут забрать обратно свое имущество, а только деньги по номиналу. А если мы организуем общество с ограниченной ответственностью, то это будет менее выгодно для нас, потому что здесь они полностью забирают свою долю и свое имущество...»

С точки зрения повседневной морали, такие действия несомненно выглядят как не совсем чистоплотные. Однако ключевой тезис бизнеса: каждый сам отвечает за свое дело. И если человек недостаточно хорошо знает законодательство и подписывает договор с ущемлением своих интересов — это его проблема. В конце концов, у него была возможность изучить необходимые юридические тонкости, касающиеся договорных отношений, или потратить деньги на профессиональную экспертизу. Ведь никто не обязан это делать за него.

Эта этика выглядит жестко, но работает эффективно. Именно из таких ситуаций к предпринимателю очень быстро приходит внутреннее чувство индивидуальной ответственности. Чувство, которое приводит к серьезным переворотам жизненной философии.

Мне часто толкуют о социальной ответственности Предпринимателя перед обществом. Но я не разделяю толстовских идей о любви ко всему человечеству. Я вообще не понимаю, что значит любить общество. Я понимаю, что значит любить маму, жену, ребенка. Я понимаю, что такое ответственность перед друзьями и коллегами. Однако это вовсе не значит, что я противник благотворительности. Я знаю: нужно кормить нуждающихся — тем самым можно избежать катаклизмов в обществе. Поэтому надо давать деньги бедным и не увиливать от налогов. Чем большее количество людей будет жить нормально, тем спокойнее будет мне. Но я категорически не помогаю тем, кто сам может зарабатывать себе на жизнь» (8, с. 74).

«Предпринимательство, — речь, разумеется, о честном предпринимательстве, — раскрепощает человека, оно дает ему независимость, развивает инициативу, творческие возможности. Поэтому оно — добро. Или путь к добру. Справедливо и целесообразно то, что выгодно для человека. А потом, из совокупности человеческих выгод строится благополучие государства. А вовсе не наоборот...» (8, с. 79).

Так говорят уже сегодня современные российские бизнесмены. И можно не сомневаться, что очень скоро их будет заботить и ответственность за общество, в котором они живут. Потому что. По логике индивидуальной ответственности бизнеса, это чувство просто должно прорасти вместе с масштабами развиваемого дела. Человек отвечает только за себя и за своих близких, пока у него маленькое дело. Он отвечает за десятки, сотни и тысячи своих сотрудников, когда дело его растет. И он неизбежно приходит со временем к осознанию индивидуальной ответственности за состояние всего общества, потому что это тот мир, в котором живет он сам, его близкие и его сотрудники.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги нашего путешествия по миру психологии бизнеса, можно констатировать, что мы скорее обнаружили здесь множество знакомых вещей, нежели сделали какие-то открытия. И этот результат в какой-то мере не может не радовать. Потому что одной из важных задач данной работы мы считали «демифологизацию» многого из того, что существует сегодня в обыденных представлениях о бизнесе.

Оказалось, что бизнес — это такая же обычная деятельность, как спорт, наука или политика. Оказалось, что главное содержание этой деятельности — это соединение товаров и услуг с нашими собственными потребностями, и не особенно важно, производятся ли эти товары и услуги самим бизнесменом, или он занят тем, что в недавних традициях пренебрежительно было принято называть «посредничеством», или того пуще — «спекуляцией», а на деле представляет собой очень важную функцию приближения товара и услуги к потребителю. Результативность этой деятельности оценивается очень жестким показателем дохода или прибыли, которую получает от своей деятельности бизнесмен, а неустанное соревнование — конкуренция действующих бизнесов между собой — вынуждает все время искать новые пути решения этой задачи.

И все же бизнес, как и любую деятельность, отличает множество своеобразных особенностей. Мы не случайно провели в начале этой книги аналогию бизнеса не только с другими профессиональными видами деятельности, но и с природой. И, продолжая эту аналогию, уже здесь, в «Заключении», опираясь на рассмотренные выше материалы, мы можем утверждать, что бизнес сегодня — это одна из наиболее быстро эволюционирующих разновидностей человеческой деятельности. Причем особенно ярко начало ее нового эволюционного скачка наблюдается именно на переломе XX в., в период последней «революции в бизнесе».

Вспомним, что двумя великими конструкторами эволюции в природе являются Изменчивость и Отбор. Что касается Отбора, то эту роль в Бизнесе играет конкуренция. Этот фактор в XX в. претерпел только одно, но немаловажное изменение. С переходом от цеховой организации предпринимательства к демократическому массовому бизнесу конкуренция предельно ужесточилась. Это привело, с одной стороны, к отсеву едва ли не четырех пятых из тех, кто берется попробовать себя в бизнесе, но, с другой стороны, оставляло в бизнесе наиболее энергичных и способных: в результате появились более ясные правила игры: возникло значительно больше норм и социальных институтов, отслеживающих строгость соблюдения этих правил.

Но самые кардинальные перемены произошли с фактором Изменчивости в бизнесе. Относительно неспешные эволюционные перемены видов и форм торговой, финансовой и производственной деятельности, происходившие до нового времени, сменились на революционно быстрые изменения в XX в. в связи с появлением двух новых орудий бизнеса — маркетинга и менеджмента. Изменения форм продаж, разнообразие ассортиментных рядов, параметров, а соответственно, и потребительских свойств товаров, новые формы рекламы и продвижения товара к потребителю резко изменили возможности фирм и компаний в удовлетворении и формировании покупательского спроса. В то же время достижения менеджмента позволяли строить все более и более активные организации, экономить издержки, повышать эффективность использования всех возможных ресурсов в конкурентной борьбе. В результате бизнес стал одной из наиболее динамичных сфер развития, и потенциал этого революционного взрыва еще далеко не исчерпан.

В своем развитии бизнес во многом стимулировал и развитие науки. Но главное, может быть, даже не в этом. Он, как ничто другое, способствовал использованию достижений науки для удовлетворения повседневных нужд человека. И если наука первой половины XX в. еще во многом стимулировалась запросами государства и армии, то уже во второй половине мы можем наблюдать переключение ее достижений на гражданские нужды. Впечатляющие примеры этого — компьютеры, которые задумывались и разрабатывались изначально под военно-государственные запросы, но были превращены бизнесом в «персоналки»: или разработанная для нужд разведки информационная сеть, которая становится в руках бизнеса Интернетом, новым мощнейшим и весьма демократичным способом международного общения миллионов простых граждан разных стран.

При всем жадном внимании бизнеса к науке, к малейшей возможности, используя тавтологию, «сделать на ней бизнес», нельзя сказать, чтобы достаточно значительная доля этого внимания уделялась психологии. И, как ни прискорбно это признать, в каком-то смысле это объективная оценка практической, прикладной ценности этой науки. В той или иной мере используя достижения и разработки психологии в маркетинге и рекламе, а также в менеджменте, особенно в той сфере, которая относится к мотивации персонала и к вопросам групповой динамики, формированию команд, бизнес практически отвергает сегодня психологию в ее наиболее «заповедных» сферах, в том, что связано с подбором и оценкой кадров. Попробовав на практике возможности разнообразных методов тестирования, от тестов «карандаша и бумаги» до пресловутого полиграфа, детектора лжи, по большому счету бизнес отдал предпочтение интуиции и практическому опыту менеджера как более экономичному и в целом не менее надежному инструменту.

Однако такое пренебрежение психологией со стороны бизнеса — не повод для того, чтобы психология сама не сделала бизнес предметом своего внимания. Тем более что в сегодняшней жизни бизнес — одна из наиболее массовых сфер деятельности человека и события, происходящие в этой сфере, во многом определяют направление движения человечества.

И одна из наиболее привлекательных тем для психологического взгляда на бизнес — это жизненный путь человека, реализующего себя в этой деятельности. Долгий, сложный и преисполненный опасностей путь, который может оказаться дорогой индивидуации, самореализации человека, но может и завершаться крахом надежд и жизненным кризисом. Путь, проходящий через стадии Предпринимателя, Менеджера, Инвестора и Лидера в бизнесе.

Как и в других видах деятельности, людей, приходящих в бизнес, ожидает своеобразная «воронка Шеррингтона», где на одном, широком конце — миллионы начинающих или только что состоявшихся предпринимателей, работающих на своем микроскопическом уровне, на другом — десятки известных лидеров бизнеса, потенциал влияния которых далеко перешагнул за рамки национальных экономик. Путь от одного конца этой воронки до другого более чем непрост.

Кроме того, мы попытались рассмотреть в этой книге качества, необходимые человеку для того, чтобы активно продвигаться по этому пути. Начиная с самых ранних этапов, со стадии Предпринимательства. Ключевым здесь оказывается формирование особой «картины мира», основывающейся на установке, которую мы назвали «маркетинговое мышление». Это постоянное стремление бизнесмена понять, обнаружить или вычислить неудовлетворенную потребность потенциального потребителя, найти то предложение, которое отзовется устойчивым и емким спросом. Именно от того, насколько точно предприниматель «угадает» эту потребность, зависит возможность набрать начальный капитал, расплатиться с кредитами, вывести свой бизнес на новый, более высокий уровень.

Однако даже самое точное понимание не принесет результата, если не будет сопровождаться постоянной и целенаправленной активностью. Бизнес как деятельность известен именно своей фанатической активностью и энергетичностью. На ранних стадиях предпринимательства высокая активность в чем-то компенсирует недостаточно сформировавшееся маркетинговое мышление, позволяя методом проб и ошибок быстро перебрать десяток возможных вариантов действий, чтобы найти среди них единственный, приносящий эффект. Но и позднее, на уровне «большого бизнеса», активность остается не менее принципиальным фактором выживания на рынке. Только теперь из индивидуальной активности она должна превратиться в действенный элемент корпоративной философии, побуждающей активность каждого из работающих в фирме людей. «Быстрые съедают медленных» — такой лозунг противопоставили наиболее динамично развивающиеся корпорации философии монстров-монополистов: «Большие съедают маленьких». И доказывают эффективность этого лозунга достигнутыми результатами, становясь большими корпорациями и съедая уже не только маленьких, но и бывших гигантов бизнеса.

Третья составляющая, определяющая шансы на успех человека, действующего в бизнесе,— это «счетность» мышления. Привычка просчитывать все и вся — неотъемлемый компонент менталитета Человека бизнеса. От скорости и точности просчета зависит получение прибыли, возможность получения кредита под убедительно составленный бизнес-план, своевременная оценка нового предложения или мимолетно промелькнувшей возможности. По мере роста бизнеса навыки «счетности» индивидуального мышления предпринимателя отчетливо трансформируются в «счетность» действий организации, которую он создает в качестве инструмента реализации своих планов. По мере продвижения от «тусовочной» к «механизированной» и далее — к организации «проектной» и к системе «управления качеством», «счетность» в организации развивается и углубляется при переходе от этапа к этапу.

И, наконец, не менее значимое, чем все предыдущие, качество. Необходимое для успеха в бизнесе, — это умение строить отношения с людьми. Это в равной мере значимо и в отношениях с клиентами, потребителями, и в отношениях с контрагентами — партнерами, поставщиками, и в отношениях с сотрудниками, персоналом бизнес-организации. Хотя в каждой из этих сфер отношения складываются и развиваются по своим канонам, нарушения их или неудачные действия бизнесмена приводят к одним и тем же результатам. Отвернутся ли от вас ваши заказчики, разорвут ли с вами отношения партнеры или подведет персонал вашей фирмы — результатом будут неизбежные убытки, от размера которых зависит сама возможность продолжения действий в бизнесе.

Несмотря на наличие значительного количества бизнес-школ, бизнес-колледжей и даже бизнес-университетов, вряд ли возможно, освоив теорию, исходно научиться всему тому, чего потребует от человека бизнес. Потому что самая большая трудность, с которой сталкивается человек на своем пути в бизнесе, — это он сам. И описанию некоторых из этих трудностей посвящена другая значительная часть этой книги.

Естественно, что каждого конкретного человека ожидает свой индивидуальный набор неожиданных для него проблем. Возможно, создание типологии таких предстоящих трудностей для людей определенного склада — грядущая задача психологии. Почему одним людям трудно назвать цену за свою работу, другим — просто подойти к покупателю с вопросом «Могу ли я чем-то помочь?», третьим — удержаться от желания «кинуть» поставщиков, а десятым — обратиться за лоббистской поддержкой к своим школьным друзьям-политикам? Но при всей потенциальной пестроте индивидуальных различий существуют и типовые проблемы, в массовом порядке встречающиеся на определенных этапах продвижения человека в бизнесе.

Такова, например, на ранних этапах вхождения в бизнес проблема перехода от «специалиста» к «бизнесмену», необходимость разрыва психологической пуповины, связывающей человека с тем, что он умеет и любит делать сам профессионально, и перехода к организации и управлению этим делом, которое теперь должны делать другие люди.

Не меньшее количество начинающих предпринимателей и бизнесменов «ломается» на проблемах построения отношений со своими партнерами — соучредителями, на конкурентном азарте, а шире — на задаче оптимального сочетания своих интересов с интересами других людей в своей организации и в своем бизнесе.

Чем дальше человек продвигается по пути бизнеса, тем больше подобных проблем вырастает перед ним. Он должен научиться делегировать, то есть реально отдавать свою власть и контроль над ситуацией другим людям, что требует глубокого доверия к профессиональным и личным качествам этих людей. Он должен научиться управлять большими массами людей. Ему придется пройти через сложное испытание большими деньгами, способными вызывать у некоторых тяжелую и не всегда излечимую «звездную болезнь». Но главное, что на всем пути продвижения в бизнесе у человека практически не будет передышек от бесконечного количества сваливающихся на него больших и малых забот. Это только иллюзия, что хорошо поставленное дело начинает работать само по себе, позволяя бизнесмену расслабиться и почивать на лаврах достигнутого уровня доходов. Ситуация здесь абсолютно аналогична той, о которой говорится в поговорке: маленькие детки — маленькие бедки, а вот уж когда вырастут большими... Именно это чувство постоянно нарастающей ответственности, осознание того, что бизнес не признает прошлых заслуг, сколько бы их ни накопилось за спиной, в любой момент может привести человека к решению оставить бизнес. И никто априори не знает, на каком из этих или других моментов остановится в своем движении по пути бизнеса человек, где и на каком уровне обозначится потолок его достижений.

И все же на любые проблемы можно смотреть взглядом пессимиста и взглядом оптимиста. Проблемы можно рассматривать как очередные трудности, но можно и как очередной вызов, тот самый любимый нашими американскими коллегами термин «challenge», за которым стоит ключевая, с точки зрения психологии, возможность — проверить себя, перешагнуть через то, что мешает двигаться, найти в себе новые качества, новые ресурсы и новые возможности. И именно в этом смысле бизнес — одна из лучших дорог для пресловутого личностного роста, поскольку он-то уж точно гарантирует любому необходимое, а главное, практически нескончаемое количество вызовов, какого бы уровня развития себя или бизнеса человек ни достиг.

Разумеется, из того, что бизнес предоставляет такую возможность каждому человеку, вовсе не следует, что каждый человек может и обязан искать себя именно на этой дороге. Это также один из выборов, который делается на личном уровне. И за ошибку в этом выборе также неизбежно придется платить, как и за другие ошибки в выборе своего жизненного пути.

Однако здесь мы уже явно выходим за рамки собственно психологического жанра. Вольно или невольно, но наше исследование психологии бизнеса еще раз подчеркнуло, что психологическая наука, разработавшая массу интереснейших теорий и подходов к человеку, на сегодняшнем уровне ее развития еще далеко не достигла надлежащего понимания его истинной природы.

В ходе нашего исследования мы неоднократно сталкивались с совершенно иррациональными вариантами поведения человека — будь то поведение массового потребителя, типичного предпринимателя или конкретного бизнесмена. Каждый из этих вариантов при определенных стараниях мог быть объяснен с помощью той или иной психологической концепции. Но все эти концепции вряд ли возможно связать между собой в единый образ рационально-иррационально-социально-индивидуально-духовно-животного существа.

Пожалуй, самое честное здесь для профессионала — это откровенно признать тот факт, что психология сегодня все еще не понимает человека. И воспринять это как существующий в науке вызов, ответ на который требует новой мобилизации усилий. Иначе наряду с пренебрежением со стороны практиков психология постоянно будет вынуждена выслушивать справедливые попреки со стороны множества других наук, не менее психологии нуждающихся в понимании истинной природы человека. Мы уже неоднократно цитировали мнения экономистов о психологии. Добавим к этому и позицию одного из наиболее известных историков. «Исторические факты — это факты психологические по преимуществу, — пишет классик исторического жанра Марк Блок. — Но у историков психология занимается лишь ясным сознанием. Читая иные книги по истории, можно подумать, что человечество сплошь состояло из логически действующих людей, для которых в причинах их поступков не было ни малейшей тайны... Это также повторение, в большем масштабе, ошибки, — впрочем, не раз уже отмеченной — старой экономической теории. Ее homo oeconomicus был призраком не только потому, что его изображали поглощенным исключительно своей выгодой; еще вреднее была иллюзия, будто он настолько уж ясно представлял себе эту выгоду. «Нет ничего более редкого, чем план», — говорил еще Наполеон... Мы сильно исказили бы проблему причин в истории, если бы всегда и везде сводили ее к проблеме осознанных мотивов» (9, с. 110).

Одна из сильнейших существующих на сегодня психологических концепций, на взгляд авторов, — это концепция К. Г. Юнга, человека, который очень внимательно изучал историю. Возможно, следует столь же внимательно изучать экономику и в том числе бизнес, чтобы понять что-то новое в природе человека...